Организационная структура системы управления предприятием.

Организационной структурой системы управления предприятием называется состав подсистем или элементов системы, каждому из которых соответствует определенная функция, а также организация связей и отношений между подсистемами или элементами системы.Возможно и другие определения: «Организационная структура системы управления предприятием — это разделение предприятия на подразделения с целью упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчиненности и полномочий». Организационная структура системы управления предприятием — это структура объекта управления, обеспечивающая взаимодействие между его элементами: «Организационная структура системы управления предприятием представляет собой упорядоченный набор образующих ее элементов, связанных различными способами друг с другом».Выделение подразделений предприятия основано на различии видов деятельности. Управление протекающими процессами в подразделениях выполняется самими подразделениями. Чтобы предприятие успешно функционировало в целом, необходимы специальные управленческие подразделения или должности. Поэтому организационная структура системы управления предприятием состоит из органов управления протекающими процессами и органов управления предприятием в целом (органов общего управления[Организационная структура системы управления предприятием может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, проектной, матричной. Линейная структура имеет несколько уровней руководства. Подразделения подчиняются одному вышестоящему органу управления. Данный орган самостоятельно выполняет управленческие функции. Структура характерна для производственных подразделений.Разделение труда в системе управления обеспечивает функциональная организационная структура. Руководители имеют распорядительные права в рамках компетенции. Функциональные органы в пределах фиксированных функций управления передают подразделениям обязательные для них решения. Подразделение действует по командам непосредственных руководителей и указаниям функциональных органов.

Линейно-функциональная структура объединяет в себе линейную и функциональную. Особенность такой структуры в том, что функциональные органы принимают участие в постановке задач, подготовке решений. Они помогают линейному руководителю в реализации функций управления.Проектная структура системы управления на предприятии создается для решения конкретной задачи. Суть ее заключается в том, что исполнители по всем сферам деятельности предприятия непосредственно подчинены руководителю проекта. Это временная структура. Когда проект завершен, команда исполнителей распадается.

Блок-схемы структур (рис 1), напоминающие решетку, называются матричными организационными структурами. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, в которых они работают. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями и отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к проекту.

В современных условиях получили распространение дивизиональные организационные структуры систем управления предприятиями. В соответствии с дивизиональной организационной структурой деление предприятия на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Соответственно выделяют продуктовую структуру, организационную структуру, ориентированную на потребителя, структуру предприятия по территориальному принципу.

Линейные, функциональные и линейно-функциональные организационные структуры системы управления предприятием называют бюрократическими, или механическими. Характерной их чертой является высокая централизация управления.Проектные, матричные, дивизиональные организационные структуры управления называются адаптивными, или органическими. Их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самих предприятий.

 

1.2 Цели и функции системы управления.

Любое начинание должно иметь какую-нибудь цель.

Для организации процесс выбора миссии и формирования целей является

очень важным фактором на пути к успеху. Целевое начало в деятельности

организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь

ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь

целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация

- это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои

проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную

целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого

получать для себя определенный результат. И это также придает организации

определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения

(покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто

являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои

собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее

существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое

начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и

соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно

говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а

также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и

достижение организацией своих целей, является одной из основных задач

высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть

стратегического управления.

Постановка целей начинается с высшего менеджмента организации. Первый

этап процесса планирования предполагает изложение миссии и формулировку

стратегических целей компании.

Миссия организации

 

На вершине иерархии корпоративных целей находится миссия, или

обоснование деятельности организации, т. е. описание ее ценностей,

устремлений и причин “появления на свет”. Четко сформулированная миссия

является фундаментом вытекающих из нее целей и планов. Согласно некоторым

оценкам, более половины американских компаний так или иначе формулируют

свои миссии.

Заявлением о миссии называется общее определение основных направлений

бизнеса и операций организации, отличающих ее от других компаний. В

изложении миссии обычно описываются потенциальные рынки и потребители

компании, указываются основные точки приложения ее усилий. Из заявлений о

миссии общественность имеет возможность почерпнуть информацию о

корпоративных ценностях, отношении организации к сотрудникам, политики

повышения качества продукции и уровня обслуживания, расположении

подразделений компании. Как правило, в заявлении о миссии раскрываются и

приоритетные цели, и философия компании.

Итак, в заявлении о миссии обычно описывается цель коммерческой

деятельности, а также ценности, которыми руководствуется компания.

 

Цели и планы

 

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной при

управлении процессам их реализации. Для них характерны следующие черты и

свойства:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;

• конкретность и измеримость;

• непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

• адресность и контролируемость.

 

Общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем,

называются стратегическими целями. Они относятся не к конкретным

подразделениям или отделам, а к компании в целом. Стратегические цели часто

называют официальными, или формальными целями, так как в них формулируются

намерения организации. Некоторые исследователи указывают, что

стратегические цели не должны ограничиваться показателями прибыльности.

Более того, если организация отдает приоритет прибыли и доходам акционеров,

это может негативно отразиться на ее деятельности. Питер Друкер

предполагает, что компании следует определить стратегические цели в

следующих областях: рыночные позиции, инновации, производительность,

материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, управленческая

деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установки сотрудников,

обязательства перед обществом.

В стратегических планах определяются действия, или шаги, которые

компания намеревается предпринять для достижения стратегических целей,

направления распределения ее ресурсов (денег, людей, площадей,

оборудования). Как правило, стратегическое планирование носит долгосрочный

характер: действия расписываются на срок от 2 до 5 лет вперед.

Приведем один пример. Небольшая компания планирует за ближайшие 3

года добиться расширения принадлежащей ей доли рынка с 15 до 20%.

Достижение стратегической цели предполагает реализацию следующего плана

действий:

1) выделение ресурсов на разработку новых, конкурентоспособных продуктов с

высоким потенциалом роста;

2) модернизацию методов производства, что позволит добиться увеличения

объемов выпуска и снижение издержек;

3) проведение исследований, направленных на поиск альтернативных способов

использования продуктов и услуг.

 

Результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы

фирмы, называются тактическими целями. Ответственность за их достижение и

реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена. Тактические

цели являются одним из элементов достижения стратегических целей

организации.

Тактические планы призваны способствовать претворению стратегических

планов и предполагают прохождение определенного этапа стратегии фирмы. Как

правило, они имеют более короткий период планирования, обычно – ближайший

год. Термин «тактически» заимствован из военной науки. Например,

стратегическое оружие, такое как межконтинентальные баллистические ракеты

или бомбардировщики В-2, предназначено для нанесения наиболее мощных ударов

по противнику. Тактические вооружения, например самолеты-истребители,

применяются для выполнения какой-то части общего стратегического плана. В

организациях тактические планы определяют конкретные действия

подразделений, направленные на достижение стратегических целей. Разработка

тактических целей в соответствии с корпоративной стратегией, как правило,

является обязанностью менеджеров среднего звена.

Конкретные результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и

индивидуальные работники, называются операционными (оперативными) целями.

Эти цели точны и измеримы. «Обработать в течение рабочей недели 150

заказов», «90% заказов доставляется в соответствии с графиком», «сократить

в текущем месяце (в сравнении с предыдущим) объем сверхурочных работ на

10%» - вот типичные примеры операционных целей.

Операционные (оперативные) планы разрабатываются на низших уровнях

организации, указывают последовательность действий по достижению

операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов. На их

основе строится вся деятельность менеджеров отделов. Операционное

планирование предполагает разработку планов-графиков как для менеджеров

отделов, так и для отдельных сотрудников.

Графики – важная составляющая планирования, так как они определяют

конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи, без чего

не будут достигнуты ни тактически, ни стратегические цели. Операционное

планирование должно быть увязано с возможностями бюджета, так как

выполнение каждого пункта плана предполагает выделение соответствующих

ресурсов.

Заключение

 

В современных экономических условиях немногие фирмы, вообще

формулируют свою миссию, у них существует только одна цель – получение

наибольшей прибыли при наименьших издержках. И руководство этих предприятий

считает, что была бы прибыль, а всё остальное приложится.

Как показала зарубежная практика – правильно сформулированные цели

предприятия это как минимум 50 % успеха его деятельности. Ведь цели

предприятия определяют стратегию поведения фирмы на рынке и многое другое.

Организация не может функционировать без целевых ориентиров.

Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь

тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп

людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы

таких групп или совокупностей людей, как собственники организации,

сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и

общество в целом.

 

 

Под функциями управления будем понимать вклад органа управления в общую деятельность системы, которую представляет собой организация. Любой процесс управления вне зависимости от особенностей организации (численности работников, вида деятельности, формы собственности, технологии и т.д.) включает в себя выполнение общих функций. Практика деятельности по управлению организацией показывает, что функции руководителей могут быть крайне разнообразны. Например, руководитель должен проводить переговоры с руководителями других организаций, руководителями других подразделений, собирать и обрабатывать информацию, быть арбитром между подчиненными, “выбивать” ресурсы для успешной работы организации или разрабатывать нормативную базу для подчиненных и т.п. Эти функции он может выполнять сам или делегировать их подчиненным. Однако стержнем деятельности руководителя являются общие функции управления.

1. Планирование — один из компонентов процесса управления, в ходе которого формулируются цели, создаются образцы и эталоны, составляющие основу управленческого контура в организации. При этом важно, чтобы не только планировались общие цели, но и обозначались этапы их достижения, обосновывались ресурсные возможности для достижения целей и обеспечения выполнения нормативов. По Файолю, управление означает взгляд вперед, и процесс предвидения и планирования является центральным в предпринимательской деятельности, т.е. менеджер должен оценивать будущее и предвидеть его. Для эффективного функционирования организации необходим план, который обладает единством, неразрывностью, гибкостью и точностью. Эти характеристики реализуются следующим образом:

 

· задачи каждого подразделения организации связаны друг с другом (единство);

 

· проводится как краткосрочное, так и долгосрочное планирование (неразрывность);

 

· имеется возможность адаптировать план к изменяющимся обстоятельствам (гибкость);

 

· осуществляется предсказание направления действия (точность).

 

Планирование основано на соединении целей организации и ее подразделений со средствами для их достижения. Вместе с тем планирование косвенно является инструментом контроля, так как оно не только устанавливает цели, нормативы и эталоны деятельности, но и определяет границы отклонений от норм, нарушение которых обусловливает принятие координирующих решений.

 

2. Организовывание — функция органа управления организацией, сущностью которой является создание самой управленческой структуры организации, т.е. обеспечение необходимого уровня формализации, привлечение в организацию ресурсов и формирование условий, необходимых для ее нормальной работы, а именно: 1)формирование системы отношений власти и подчинения, исключающей двойное подчинение и имеющей приемлемые нормы управляемости;

2)обеспечение руководителей всех уровней требуемыми прерогативами и ресурсами власти;

3)определение системы санкций за нарушение норм организации;

4)выработка ролевых требований для каждого члена организации и границ каждой роли;

5) обеспечение условий и ресурсов для выполнения ролевых функций каждым членом организации.

Очевидно, что для руководства осуществлением этой функции наиболее подходит лидер-организатор — самый авторитетный член организации именно на момент создания структур. Как правило, такому лидеру не интересна обыденная, повседневная работа; ему нужно кипение жизни и созидание.

2…………………………………………..