Индикаторы конкурентоспособности

 

Критерии	Диапазон оценок
низкая (1-2 балла)	средняя (3-4 балла)	высокая (5 баллов)
Относительная доля рынка	Менее '/з лидера	Более '/з лидера	Лидер
Издержки	Выше, чем у прямого конкурента	Такие же, как у прямого конкурента	Ниже, чем у прямого конкурента
Отличительные свойства товара	Товар не дифференцирован	Товар дифференцирован	Уникальный товар
Степень освоения технологии	Осваивается с трудом	Осваивается легко	Освоена полностью
Каналы товародвижения	Посредники не контролируются	Посредники контролируются	Прямые продажи (канал нулевого уровня)
Имидж	Отсутствует	Развит	Сильный имидж

По оценкам, полученным на основании собранной информации, можно выявить конкурентное преимущество или конкурентные опасности. Для этой цели Ж.-Ж. Ламбен предлагает использовать матрицу конкурентного преимущества[76]. Рассмотрим методику построения и анализа матрицы (рис. 5.20).

 

 

¹ Самый опасный конкурент.

 

Рис. 5.20. Матрица конкурентного преимущества

 

В матрице осуществляется позиционирование товара собственной фирмы по данным, собранным в процессе анализа товара (характеристик имиджа марки): определяется рыночная сила товара как соотношение нашей максимальной цены к цене приоритетного конкурента (при этом учитывается ценовая эластичность спроса) и анализа затрат: соотношение издержек на единицу продукции у нашей фирмы и у приоритетного конкурента. Позиция фирмы в квадранте D может считаться идеальной, а квадранте А - провальной. Попадание в квадрант В заставляет фирму выбрать стратегию лидерства по издержкам, а в квадрант С - стратегию дифференциации, т.е. выпуска товаров, превосходящих по своим свойствам товары конкурентов (продуктовая дифференциация), или разработки лучших способов продвижения товара, чем у конкурента (сервисная дифференциация). С помощью биссектрисы, которая делит матрицу на две части по диагонали, выделяются благоприятные (справа) и неблагоприятные (слева) зоны конкуренции.

Наблюдения за поведением конкурента на рынке (возможно, по отношению к другим конкурентам) и за его реакцией на маркетинговые действия нашей фирмы позволяют делать выводы о стратегии, применяемой им. Составляются динамические ряды объемов продажи, цен, финансовых характеристик. Эти наблюдения дополняются информацией о менеджменте фирмы, склонности руководителя к тем или иным приемам конкурентной борьбы. Как правило, используются следующие варианты стратегии:

• экспансионистская стратегия, направленная на расширение рыночной доли (агрессивный маркетинг);

• инновационная технологическая стратегия: выпуск новых товаров высокого качества;

• ценовая стратегия: методы ценовой конкуренции;

• коммерческая стратегия: совершенствование методов продажи;

• стратегия диверсификации фирм, традиционно выступающих на других рынках, но пытающихся проникнуть на наш рынок (конгломератная диверсификация).

В анализ деятельности конкурентов входят: проработка направлений товарной политики конкурентов (производство и инновационный процесс, ассортимент продукции); изучение уровня и динамики цен конкурентов; анализ организации сбыта и продажи товаров (торгово-сбытовой инфраструктуры, ее развития и размещения, форм товародвижения и т.п.); оценки финансового состояния конкурентов. Одновременно дается характеристика «человеческого фактора»: имидж руководства, квалификация работников маркетинговой службы.

Важную роль имеет опрос потребителей об их отношении к товарам и Марке конкурента. Непосредственное наблюдение позволяет оценить нагрузку на конкурирующее предприятие, частоту покупок, характер сервиса.

Систематизировать полученную информацию помогает таблица анализа конкуренции и конкурентов (табл. 5.29). В ней дается оценка фактического состояния и развития деятельности конкурента, а также экстраполяционно-прогнозные оценки возможного развития деятельности конкурента на ближайшее будущее (предупреждающая информация) или на отдаленную перспективу.

Таблица 5.29