Организационные коммуникацииОрганизационная коммуникация — это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации, передачи сведений большому количеству людей внутри организации или отдельным индивидуумам или институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности по всей вертикали и горизонтали управления, позволяет получить необходимую информацию. Процессы коммуникации, в которых участвуют работники аппарата управления, являются жизненно важными связующими звеньями между руководителем и его подчиненными, руководителями одного уровня, внешним окружением. В повседневной работе руководитель должен использовать информацию от различных доступных источников — вышестоящих руководителей, подчиненных, лиц того же уровня, заказчиков, поставщиков и т.д. Оперативная деятельность руководителя отличается от его деятельности по принятию решений. Эти два существенных вида деятельности взаимосвязаны и зависят от информации, обрабатываемой и передаваемой внутри организации. Процессы коммуникаций позволяют руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать решения о выборе лучшего курса действий для достижения поставленных целей. Межличностные коммуникации — один из важнейших элементов командной работы. Различия в стиле меж личностного общения между коллегами, друзьями и другими людьми становятся причиной недопонимания, конфликтов, разочарований и упущенных возможностей. Главная цель межличностных коммуникаций — достижение взаимопонимания. Кроме того, коммуникации выполняют следующие функции: — стимулирование коллективного обучения и обмена знаниями, поддержание непрерывного обновления знаний сотрудников и достижение прозрачности; — поощрение в организации взаимной кооперации и развитие чувства общности, побуждение людей к действию; — провозглашение организационных норм и ценностей, влияние на взгляды и позиции людей, развитие понимания значимости изменений и совершенствования; — развитие таких навыков, как умение эффективно слушать, расставлять приоритеты, планировать действия; — предоставление и получение обратной связи. Коммуникативное поведение проявляется в организации вверх и вниз по иерархическим уровням («восходящие» и «нисходящие» коммуникации), в горизонтальном поле работ на одном иерархическом уровне, а также в диагональном ракурсе диспозиционных управленческих отношений. В отечественных исследованиях 80-х гг. выявлено, что эффективность коммуникативного поведения «по горизонтали» может достигать 90%, а по «вертикали» — 20—25%, особенно если это поведение «сверху—вниз» без учета обратных связей. В то же время эффективность коммуникативного поведения «снизу — вверх» при таком руководстве осуществляется не более чем на 10%. Отечественные исследователи выявили четыре коммуникативных типа руководителей по их ориентации на общение с подчиненными [26 с. 338]. Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную «восходящую» информацию он стремится использовать в своей работе. Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать «восходящую») информацию Он, хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно ее использовать в своей работе. Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, внимателен к их предложениям и просьбам, учитывает их настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Если у него нет такой уверенности, он не склонен к общению с подчиненными даже тогда, когда они к нему и обращаются. Он сознательно ограничивает диапазон своего комму ни поведения. Тип Г. Руководитель не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений и уделять много внимания, как их деловым предложениям, так и личным просьбам, тем более учитывать их настроение. «Восходящая» информация поступает к нему лишь за счет инициативы подчиненных. Но руководитель не склонен тратить много времени на ее учет. Данные опроса 396 руководителей (от мастеров до начальников цехов) распределились так; тип А — 115 человек (29%); тип Б — 44 человека (11,1%); тип В — 196 человек (49,5%); тип 2 — 41 человек (10,2%). По мере повышения иерархического ранга увеличивается число руководителей типа В и сокращается число руководителей типа Б. Наибольшее число руководителей типа А характерно для тех из них, кому уже за 40 лет. Руководители типа А и особенно типа Б хотели бы еще больше времени уделять общению с подчиненными. Но ни в одной из групп руководителей не было высказано желания больше общаться с вышестоящими руководителями. Наоборот, опрошенные хотели бы тратить еще меньше времени на это общение. Наиболее удовлетворены своей работой руководители типа А и Б, а наименее руководители типа Г. Но в значительной мере эта удовлетворенность связана с их оценками информации, которую они получают от выше стоящего руководства, и от того, насколько оно понимает их производственные проблемы. Таким образом, межличностные коммуникации связаны с расширением знаний (т.е. с обучением) и результате меняют установки людей и их поведение. Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном в людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках фаз личных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующих неопределенностью и двусмысленностью. Значение коммуникации особенно важны для руководителей, тратящих большую часть своего времени на коммуникацию. Согласно данным многих экспертов, на это уходит до 75—95% времени руководителей. Поэтому они должны быть заинтересованы в улучшении данного вида деятельности.
|
