Персоналом.В условиях глобализации вопрос о конкурентоспособности фирм, отраслей и национальных экономик приобрели содержание, определяемое, прежде всего, качеством персонала предприятия. Немаловажную роль играют и мотивация персонала, особенно материальное стимулирование. Перед учеными поставлена задача: создать организацию с гибкой, справедливой и мотивационной системой вознаграждения в условиях рыночной экономики.
Рис. 36 Принципы развития профессионализма С принятием ТК РФ (ст. 132, 144) исчезли какие- либо правовые ограничители, связывающие руки руководству фирм (предприятий) внебюджетного сектора экономики при выборе ими оптимальных систем оплаты труда и премирования, имеющих существенный недостаток: заработная плата и премирование плохо, а зачастую вообще не связаны с конечными результатами труда. Эффективное управление невозможно без ежегодной, объективной оценки персонала. Место, занимаемое оценкой персонала при решении задач УЧР определяется взаимосвязью видов оценки персонала с основными направлениями кадровой политики, представлено в табл. 8. Из табл. 8 вытекает, что оценка персонала — важнейшая функция работы кадровых служб, представляющая собой подсистему в системе управления персоналом.
Современная оценка (аттестация) как инструмент управления человеческими ресурсами должна основываться на принципах: - управлять можно только тем, что поддается измерению. И только оценив персонал, можно разработать стратегию управления человеческими ресурсами с учетом внутренних ресурсов и традиций организации, а также возможностей, предоставляемых внешней средой; - индивидуальное премирование, может стать важнейшим стимулом к высокопрофессиональному труду в условиях рыночной экономики. Для реализации целей организации оценка персонала призвана через мотивацию и «способность-потенциал» определять производственное поведение персонала. Этим принципам отвечает мотивационная система оценки персонала (МСОП), схема которой представлена на рис. 38. Как видно из рис. 38, мотивационная система оценки персонала состоит из блоков, представляющих характеристику персонала с количественной и качественной сторон. Блок количественной оценки персонала хорошо разработан отечественными и зарубежными учеными. Блок оценки качественной характеристики персонала, состоит из: — оценки компетенции персонала как демонстрируемой способности выполнять определенные производственные функции; — оценки трудового потенциала персонала, т.е. оценки трудового потенциала как отдельного подразделения (бригады, лаборатории, отдела и т.д.), так и организации в целом. Возможна также сравнительная характеристика трудового потенциала филиалов корпорации или конкурирующих фирм.
Рис. 38 Мотивационная система оценки персонала
Таблица 8. Взаимосвязь между задачами УЧР и системой оценки персонала
Третий блок включает мотивацию и стимулирование труда как взаимосвязанные элементы системы управления персоналом, способствующие профессиональному росту, качеству работы и мотивации каждого сотрудника организации. Компетенция и трудовой потенциал персонала новые понятия в теории управления персоналом. Компетенция персонала — способность руководителя (специалиста) к производственной деятельности, зависящая от совокупности профессиональных навыков и умений, как результат практического опыта и постоянного обучения; психофизиологических способностей, связанных с состоянием здоровья, т.е. всем тем, что отражает его физический и психологический потенциал; квалификации как результат образования личности и постоянного повышения квалификации; нравственность как уровень сознания и ответственности, социальной зрелости, идейной убежденности; коммуникабельности, как обязательное условие сотрудничества и сплоченности коллектива. Трудовой потенциал персонала — совокупность профессиональных, психофизиологических и нравственных качеств персонала. Сравнивая компетенцию и трудовой потенциал персонала по качественным показателям, можно отметить следующее: а) уровень квалификации — один из количественных показателей трудового потенциала; б) единственным отличием трудового потенциала от компетенции является показатель «коммуникабельности»; в) в компетенции персонала отсутствует показатель психофизиологической способности, который фактически характеризует здоровье персонала. Надо заметить, что на Западе этот показатель не актуален, так как там практически все следят за своим здоровьем, тогда как в нашей стране необходимо возрождать заботу о персонале со стороны руководителей организаций. г) в компетенции отсутствуют показатель уровня нравственности. По поводу нравственности митрополит Филарет сказал: «Общество, потерявшее нравственность, перестает быть жизнеспособным» Таким образом, компетенция персонала — это полная аналогия трудовому потенциалу персонала. Если научиться оценивать компетенцию персонала и его трудовой потенциал, то эти качественные характеристики персонала могут стать важнейшими инструментами управления человеческими ресурсами. В МСОП разработана методика оценки коэффициента компетенции (К по формуле
5 Кком =å Р i b i i=1 где Р i — качественные показатели компетенции персонала, наглядно это представлено на рис. 39; b i — весовой коэффициент важности показателей компетенции, å b I =1
Из рис. 39 видно, в каком порядке расставлены показатели компетенции: наибольший вес придается уровню профессионализма, на втором месте уровень здоровья, и это не случайно. Забота о здоровье это дело каждого человека, но и прямая обязанность работодателей. Ниже приведены рекомендуемые показатели, характеризующие качественные составляющие компетенции: — для оценки уровня профессионализма: профессиональные знания и умения, опытность, умение разбираться в вопросах, отстаивание точки зрения, самостоятельность, настойчивость, использование рабочего времени, качество труда; — для оценки уровня нравственности: отношение к работе, преданность делу, умение устанавливать и поддерживать связь внутри организации, отношение к порядку на работе, желание оказать помощь товарищам по работе; — для оценки здоровья: отношение к здоровью, ведение здорового образа жизни, здоровье и работоспособность. Далее видно, что одинаковый ранг придан уровню нравственности и квалификации, т как только работник с высокой нравственностью будет стремиться повысить свой уровень квалификации. Значение уровня коммуникабельности особенно важно в конфликтных (экстремальных) ситуациях. Оценив коэффициент компетенции сотрудников, можно рассчитать коэффициент трудового потенциала персонала по следующей формуле: N Ктп = å Кком i / N i=1 где N— количество членов в группе. Чтобы оценку коэффициента компетенции персонала не постигла участь заформализованной в прошлом аттестации, рекомендуем учитывать этот коэффициент при ежегодном начислении или повышении заработной платы, как это принято за рубежом. В нашей стране также разработана сетка квалификационных “вилок” (табл. 9) [ 38. С.985]. Таблица 9 Диапазон “вилок” и средние значения диапазона “вилок’ соотношений в оплате труда различного качества
МСОП предлагает свое видение соотношения уровня компетенции, рассчитанного на основании проведен ной аттестации руководителей и специалистов, и базовых ставок заработной платы, что отражено в табл. 10. Таблица 10 Рекомендуемое соотношение уровней компетенции и базовых ставок заработной платы
Из табл. 10 видно, что заработная плата не остается постоянной на протяжении ряда лет, а может изменяться в зависимости от ежегодной оценки компетенции персонала. Для этого рекомендуем разработать систему оплаты труда в зависимости от моделирования бизнес-процессов в организации: пессимистичного, оптимального и реального. Оценка компетенции специалистов и руководителей позволит: оптимизировать штатное расписание; снять проблему возможности задержки заработной платы; ввести индивидуальную систему оплаты труда с учетом компетенции каждого; снизить риск переплаты нерадивым или недоплаты ценным сотрудникам, тем самым разрядив возможность конфликтной ситуации на предприятии; оценка компетенции персонала позволяет учитывать индивидуальные профессиональные, личностные и деловые способности каждого работника. При этом появляется реальная возможность стимулировать профессиональный рост сотрудников предприятия. С точки зрения МСОП эффективность использования каждого отдельного работника зависит от двух основных факторов: 1) компетенции (способность выполнять требуемые производственные функции); 2) мотивации и стимулирования труда. В связи с этим в рамках штатного расписания рекомендуется разработать систему моделирования начисления заработной платы с учетом коэффициента компетенции персонала. Современные задачи УП состоят в оптимизации результатов труда, зависящих от мотивации персонала, стимулирования труда, профессионализма каждого работника. Только около половины работников поддаются мотивации труда [ 30. С. 89]. Необходимо искать новые подходы к управлению персоналом и оценки его трудовой деятельности. Одним из них является методика количественной оценки мотивации, связанной с результативностью труда (Рт) и компетенцией персонала (Кком) выраженной через фактор мотивации (Мт) по формуле: Мт = Рт / Кком Фактор мотивации труда, являясь безразмерным параметром, позволяет проводить сравнение и анализ эффективности труда по конечным результатам каждого специалиста. Таким образом, можно оценить влияние проводимых организационных измерений на мотивацию работников. В МСОП предлагается новый подход к системе стимулирования трудового потенциала специалистов и руководителей с учетом фактора мотивации труда. Для этого при начислении премий за успешно выполненную работу необходимо разработать механизм поощрения, используя в качестве критерия стимулирования труда коэффициент индивидуального премирования (Кпрем)(см. табл. 11. Таблица 11 Коэффициент премирования для начисления премии в зависимости от фактора мотивации
Например, если в организации ранее выплачивались премии в размере 25% от ФОТ, это соответствовало бы Кпрем = 1,25. При расчете по новой методике Кпрем = 1,25 будет соответствовать фактору мотивации в интервале 1,7-1,89, т.е. III типу мотивации или средней направленности мотивации. У всех других работников (имеющих М 1,7) коэффициент премирования будет меньше, и наоборот. Как показали исследования только 15,5% работников получают премию, соответствующую плановому премиальному фонду. Большая же часть работников (64,75%) получают премию меньше планового премиального фонда и только 19,75% работников больше планового премиального фонда. Премиальный фонд, рассчитанный по предлагаемой методике всегда получается меньше планируемого премиального фонда. Однако, заметим, что высвободившаяся сумма — составная часть планово го премиального фонда. Она не должна перераспределяться на другие статьи расхода. При этом появляется возможность создать премиальный (социальный) фонд для поощрения лучших сотрудников, отличившихся по результатам оценки компетенции персонала. Мотивационная система оценки персонала не толь ко предусматривает оценку личности работника по его качествам и результатам труда, но и способствует, с одной стороны, развитию его мотивации, побуждая работника на выполнение задания не столько ради вознаграждения, сколы для самоутверждения и поднятия его профессионального статуса в организации, а с другой — стимулирует эффективность его труда со стороны организации. Тем самым достигается положительный синергетический эффект. Вопросы и задания для самоконтроля 1. Дайте определение понятию «принцип». 2. Чем отличаются принципы управления, сформулированные в 1920-х гг., от разработанных в 1990-е гг.? 3. Перечислите принципы управления, предложенные П. Друкером. 4. Назовите принципы человеческих отношений, применяемые в работе английской фирмой «Маrks & Spenser» 5. Какие основные принципы своего производства сформулировал Г. Форд? б. Назовите принципы японской философии менеджмента. 7. Каковы принципы управления, сформулированные В.И. Кноррингом? 8. В чем состоит особенность принципов государственного управления? 9. Перечислите принципы управления персоналом. 10. Какие девизы и правила Вы предлагаете для работы с персоналом? 11. Каковы понятия методов управления и их классификация? 12. Назовите сущность и содержание административных методов управления, формы их действия и вид ответственности. 13. Определите сущность, классификацию и направленность организационных методов управления. 14. Каковы понятия, виды и содержание экономических методов управления? 15. Какова сущность, содержание и виды социальных методов управления? 16. Определите понятие, классификацию и содержание психологических методов управления. 17. Каковы правовые методы и их роль в управлении персоналом? 18. Дайте определение функции управления. Перечислите общие и основные функции управления. 19. Что такое планирование и для чего оно необходимо? 20. Цели и задачи планирования. 21. Какие бывают цели в планировании? Их краткая характеристика. 22. Раскройте суть принципов планирования. 23. В чем особённость стратегического планирования? 24. Каков основной смысл ежедневного планирования? 25. Сущность функции «организация» как обеспечивающей функции; принципы и этапы. 26. Какими принципами следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации? 27. Раскройте понятие мотивации. Роль потребностей интересов и ее принципы. 28. Раскройте понятие мотивации труда. Суть трех ее элементов, видов, типов. 29. Что такое стимулирование труда как способ вознаграждения? 30. Перечислите цели системы вознаграждения. 31. Назовите принципы материального и нематериально го поощрения. 32. Какова суть контроля как важнейшей функции управления? Ее главный смысл, цели. 33. Какие виды контроля вы знаете? 34. Какими свойствами должен обладать контроль, чтобы быть эффективным? 35. Из каких этапов состоит процедура контроля? 36. Определите координацию как общую функцию управления; ее главный смысл, цели и виды. 37. В чем заключается особенность функции координации? 38. Каковы основные принципы координации? 39. Перечислите виды координационной деятельности. Определите маркетинг персонала, его основные задачи. 41. Перечислите функции управления персоналом. 42. Какова особенность специальной функции знания? 43. Что такое модель обучения персонала как процесса? 44. дайте определение понятию? 45. Перечислите требования, предъявляемые к информации о персонале. 46. Какова характеристика управленческой информации? 47. Объясните график полезности информации. 48. Как может быть определено понятие «решение»? 49. Дайте определение термина «управленческое решение» и поясните области его действия. 50. Каково содержание управленческого решения как процесса и как явления? 51. Какова обобщенная схема процесса разработки управленческого решения? 52. Что такое коммуникации? Какова роль коммуникаций в управлении? 53. Какие существуют контуры связи? 54. Какие этапы осуществляются в коммуникационном процессе? 55. Почему обратная связь так важна в коммуникациях? 56. Какие методы межличностных коммуникаций вам известны? 57. Какие коммуникационные барьеры препятствуют межличностным коммуникациям? 58. В каких формах осуществляются организационные коммуникации? 59. Какие существуют способы улучшения организационных коммуникаций? - - 60. Какие отличительные характеристики имеет неформальная коммуникация?. - 61. Что представляют собой коммуникационный менеджмент и коммуникационная политика? 62. Какова роль коммуникационных стратегий? 63. Как формируется коммуникативное пространство организации? 64 Какие типы коммуникационных сетей наиболее эффективны 65. Назовите принципы разработки управленческого решения. 66 Каковы требования, предъявляемые к управленческому решению 67. Рассмотрите особенности блоков закона управленческого решения. 68. дайте определение организационной культуры коммуникаций. 69. Перечислите основные составляющие организационной культуры. 70. Каковы основные этапы формирования организационной культуры? 71. Дайте определение технологии управления. Виды и классификация технологии. 72. Каковы место и роль кадровой политики в общей политике организации. 73. Дайте определение закона профессионализма и его принципов. 74. Раскройте суть мотивационной системы оценки персонала. 75. Перечислите показатели, характеризующие компетенцию персонала, и сравните их с показателями трудового потенциала персонала. 76. Какова взаимосвязь между фактором мотивации труда и компетенцией персонала. Рекомендуемая литература Грачев М Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М., 1993. Егоршин А.ТI. Управление персоналом. Н. Новгород, 1997. Жураблев ПВ., Кулапов МН, Сухарев С.А. Мировой опыт в у персоналом. М.; Екатеринбург, 1998. Иванцевич Дж.М., Лобан А.А. Человеческие ресурсы управления. М., 1993. Калигин Н.А. Принципы организационного поведения М., 2003. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб ник. М., 2003. Кибанов А.Я, Дуракова ИБ. Управление персона лом организации: отбор и оценка при найме, аiтестация. М., 2003. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.; Новосибирск, 1999. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно логических схемах: Учебник. М:, 2005. Одегов ЮТ., Карташова Л.В. Управление персона лом: оценка эффективности. М., 2002. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. А.А. Радугина. М., 1998. Основы теории управления / Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. М., 2004. Попов Р.А. Реi менеджмент: Учебник. Краснодар, 2000 Разу МЛ., Якутин Ю.В. Организация менеджмента: Управление бизнесом. М., 1994. Романенко И.В. Управление персоналом. СП6., 2000. Самыгин С.И, Столяренко Л.Д Менеджмент персонала. Ростов н/Д., 1997. Санталайнен Т. Воутилейнен Э, Порейне II. и др. Управление по результатам. М.,’ 1993. Соколова М.И.; Денентьева А. Р. Управление человеческими ресурсами. М. 2005. Сотникова С. И. Управление карьерой Учеб пособие М 2001 Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2001. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 1999. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 2002. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2003.
|
