Тема 4. Процессы транснационализации и глобализации в сфере консалтинговых услуг. 1. Проблемы определения эффективности мировой индустрии консалтинга.

 

1. Проблемы определения эффективности мировой индустрии консалтинга.

2. Динамика роста лидеров индустрии международного консалтинга.

3. Транснационализация международного консалтинга, тенденции к универсализации и акционированию.

 

В первом вопросе необходимо познакомиться с методиками определения эффективности международного консалтинга. В конце 80-х годов произошел настоящий переворот в доходности консалтингового бизнеса, связанный с распространением интегрированных информационных систем класса эффективного использования ресурсов предприятия.

Эти системы, в отличие от традиционных программ, дали техническую возможность эффективно использовать все ресурсы крупных компаний – производственные, финансовые, трудовые – на интегрированной основе. И обеспечивать полный цикл реформирования хозяйственной деятельности. В этих системах заложены новые стандарты и принципы, поэтому их внедрение предусматривает реорганизацию всех процессов в экономике. Стремление крупных промышленных корпораций перейти с помощью интегрированных информационных систем к более высокому типу организации бизнеса, что они становятся в очередь к ведущим консультационным фирмам, при том, что стоимость таких проектов для крупнейших компаний исчисляется десятками и даже сотнями миллионов долларов, а решение проблемы растягивается на несколько лет.

Высокую доходность консалтинга заметили новые группы компаний – производители компьютерной техники. Более высокую прибыль стали обеспечивать проекты системной интеграции. Международные гиганты («IBM», «EDS») и другие начали смещать фокус своей деятельности от традиционного решения проблем заказчиков проектов в области информационных технологий к использованию этих технологий для решения бизнес-проблем своих клиентов.

Второй вопрос семинарского занятия следует рассматривать, используя диаграммы выручки от услуг консультирования, например, десяти крупнейших консалтинговых фирм мира. Если темпы роста мировой экономики измеряются двузначными величинами, и это является чрезвычайным фактом, то объем выручки международного консалтинга в 1991 г. оценивался в 25,3 млрд. долл., в 1998 г. – 85 млрд., а в 1999 г. – 98 млрд. При этом выручка «первой десятки» выросла с 9,4 млрд. долл. в 1991 г. до 52,6 млрд. в 1999 г., а их доля в доходах отрасли увеличилась соответственно с 37,2 до 53,7 %. Этот феноменальный рост объясняется нарастающей сложностью и изменчивостью современной бизнес-среды.

В третьем вопросе изучаются проблемы транснационализации международного консалтинга. Последние два десятилетия меняются структурные параметры мировой экономики – глобализация, дерегулирование, волны гигантских транснациональных слияний и поглощений, смены поколений информационных технологий, рост электронного бизнеса – вносят значительный вклад в ускорение международного консалтинга.

Параллельно с быстрым ростом консалтинга наблюдаются ускоренные процессы увеличения размеров отрасли и их транснационализации.

По некоторым показателям транснационализации международные консалтинговые лидеры опережают элиту промышленного бизнеса. Из десяти ведущих консалтинговых фирм мира девять получили за пределами страны базирования штаб-квартиры более 39 % выручки, а четыре – 50 %. По всем десяти компаниям этот показатель составил 48,9 %. А транснациональные промышленные корпорации (по данным ООН) показатель составил 39,5 %.

Самым главным в этом процессе является то, чтобы следовать вопросам главных клиентов – ведущих промышленных корпораций, финансовых институтов мира, которые стали транснациональными по размаху деятельности и не желающим рисковать своим бизнесом.

Возросла трудоемкость консалтинговых услуг, размеры основных клиентов влекут за собой значительное повышение стоимости и длительности проектов. А это заставляет клиентов делать ставку на известные консалтинговые фирмы, чтобы минимизировать риски, чтобы иметь гарантии, связанные с уважаемым именем, которому можно довериться для выполнения проектов трансформации бизнеса.

В международном консалтинге нет барьеров при вхождении в бизнес, не нужны капитальные вложения, природные ресурсы, иногда не нужна лицензия. Поэтому международный консалтинг является своеобразным заповедником чистой конкуренции, где работают мелкие фирмы и профессионалы-одиночки.

Последние годы сменилось представление о консалтинге, профессионалы рассматривают себя как бизнесменов, которые случайно оказались профессионалами. Последние годы ведущие консалтинговые фирмы стали клиентами транснациональных рекламных агентств. Например, чтобы сменить «вывеску» на «Аксенгер» было выделено 175 млн. долл.

Новая рыночная ориентация крупнейших фирм является диверсификацией продуктового портфеля.

В ближайшие годы тенденция трансформации лидеров международного консалтинга и профессиональных партнеров в акционерные общества будет набирать силу.

Литература: [6, 12, 14, 15, 17, 18, 22, 26, 28, 29, 30].

Тема 5. Консалтинговые услуги в России: состояние, проблемы и особенности развития

 

1. Особенности развития рынка консалтинговых услуг в России.

2. Стратегия консалтинговой фирмы в современных условиях.

3. Методы и системы решения проблем клиентов.

4. Политика ценообразования консалтинговых услуг.

 

Первый вопрос требует изучения динамики развития консалтинговых услуг в России. В профессии консультанта меняются методы и организация работы, делается ставка на конкретного клиента.

Второй вопрос семинара – это «выбор дороги», которая ведет от одного состояния (настоящего) к другому (будущему).

Начало пути – это оценка существующего положения клиента, его ресурсов. Будущее – это дело, когда встают вопросы: стратегия для достижения чего? Куда мы хотим идти? Когда придем?

При разработке стратегии необходимо учитывать два параметра:

1. Консультативной фирме необходимо определить цели и задачи с профессиональной точки зрения.

2. Деловая активность.

Третий вопрос плана семинара – фундаментальный вопрос в определении стратегии консультирования – почему клиент обратился к ней, а не к другим консультантам? Конкурентного преимущества можно достичь без значительных расходов. Для этого нужно, чтобы настоящие и потенциальные клиенты узнали о стратегии консалтинговой фирмы. Только опыт покажет правильность выбранной стратегии. Существует несколько типичных вариантов выбора.

Важный стратегический вопрос сферы деятельности консалтинговой фирмы – это сколько надо работать для государственных и общественных предприятий, сколько для частных и смешанных фирм.

Превращение в международную фирму – это важный стратегический выбор, который влияет на структуру, компетентность и деятельность фирмы. Реально оценить уровень собственной компетентности – один из важных стратегических ходов.

Важным вопросом является количество клиентов, которых может обслужить фирма.

При планировании стратегии консультант должен проанализировать жизненный цикл своих услуг.

Стратегическое планирование – это долгосрочное планирование, включающее процесс проектирования будущего (обобщенного сценария) и желаемых будущих результатов. Стратегическое планирование включает три компонента:

1. Начальное состояние.

2. Цель (или конечное состояние).

3. Средства, связывающие два предыдущих.

В четвертом вопросе рассматривается цель планирования – соединить все компоненты за наименьшую цену, т.е. максимизировать эффект.

Ситуационный анализ – метод контроля за положением предприятия на конкурентном рынке, состоящий из восьми блоков:

1. Анализ текущей ситуации.

2. Стратегическое управление.

3. Внешняя среда: угрозы и возможности.

4. Внутренняя среда: сильные и слабые стороны.

5. Стратегические альтернативы.

6. Рекомендации.

7. Реализация.

8. Оценка и контроль.

Политика ценообразования

В настоящее время на рынке консультационных услуг сталкивается множество проблем, оказывающих влияние на общий объем работ консалтинговых фирм – это новое законодательство, налоговые изменения, таможенные пошлины и т.д.

Целью установления цены на консалтинговые услуги является ее продажа и получение прибыли, цена предопределяет успех в бизнесе.

В России используют три метода ценообразования:

1. Средняя цена рынка модифицируется в зависимости от срочности, комплексности, дальности и категории клиента.

2. Исходят из затрат человеко-часов на производство услуги и стоимости ч./ч. консультанта.

3. Сколько клиент готов заплатить (его платежеспособность).

Проведение ценовой политики предполагает трехуровневый экономический анализ:

1. На уровне экономики в целом.

2. На уровне отрасли.

3. На уровне фирмы.

Для консалтинговых услуг применяется политика высоких и низких цен.

В основе политики высоких цен – максимальная цена; выраженная в стоимости услуги, которую готов заплатить клиент; которая зависит от условий:

1) остро нуждающиеся в услуге клиенты;

2) нестандартный товар;

3) высокая покупательская способность;

4) себестоимость услуги выше, чем у конкурентов;

5) высокий имидж консалтинговой фирмы.

В основе политики низких цен – цена расходов, покрывающих расходы на производство и продажу услуги клиенту, которая зависит от условий:

1) менее нуждающиеся в услуге клиенты;

2) стандартный товар;

3) низкая покупательская способность;

4) себестоимость услуги ниже, чем у конкурентов;

5) рядовые консалтинговые фирмы.

 

Литература: [3 (Гл. 6), 6, 11,12 (Гл. 10), 23, 25].