Определение потребности в электроэнергии на освещение

зависит от площади помещения, нормы и количества часов освещения. На этой основе устанавливается необходимое количество светильников соответствующей мощности.

Расход электроэнергии на вентиляцию определяется исходя из мощности вентиляционных установок и количества часов их работы в плановом периоде.

Потребность в материалах на ремонт зданий на плановый период в натуральных единицах (Пм) определяется исходя из удельного веса материальных затрат в общей стоимости ремонтных работ и структуры их расхода по следующей формуле:

где Q — объем ремонтных работ, р; Ум — удельный вес материальных затрат в ремонтных работах, %; k м — удельный вес данного материала в общих материальных затратах, %; Ц — плановая
цена единицы материала, р.

Планирование потребности в оборудовании и в запасных частях к нему

Отличительные особенности определения потребности в оборудовании вытекают из различия участия его в процессе производства по сравнению с материалами. Оборудование переносит свою
стоимость на готовый продукт по частям и практически не изменяет своих физико-химических свойств, а материалы после их потребления теряют свою потребительную стоимость, переходя во
вновь созданный продукт, и полностью переносят на него свою стоимость.

Выбор методов планирования потребности зависит от назначения оборудования. Основными направлениями использования оборудования являются:

• укомплектование строящихся производственных объектов;

• замена физически и морально устаревшего оборудования;

• пополнение парка машин действующих предприятий.

Потребность в оборудовании для строительства и реконструкции предприятий определяется на основе технических проектов строительства и реконструкции, где указываются необходимые типы и количество оборудования. При разработке проектов количество машин зависит от мощности строящихся предприятий,
производительности одной машины, степени экстенсивного и интенсивного использования оборудования и других факторов.

Потребность в новом оборудовании для замены изношенного и морально устаревшего основывается на расчете экономической эффективности целесообразности внедрения нового оборудования взамен его модернизации и капитального ремонта. Решение о такой замене принимается руководством предприятия на
основании заключения компетентной комиссии специалистов. При этом учитывается возможность приобретения нового оборудования взамен списанного. Если финансовое состояние не позволяет предприятию приобрести новое оборудование, то оно вынуждено ремонтировать физически изношенное оборудование.

Потребность в дополнительном оборудовании для увеличения производственной мощности (П) предприятия определяется на основе расчета необходимого количества оборудования для выполнения производственных планов по следующей формуле:

где Нiвр — норма времени на выполнение единицы i-го объема работ; i = 1, 2, 3,..., n — виды работ; Ni — объем работ в плановом периоде; Фд — действительный фонд времени работы оборудования, ч; k — коэффициент выполнения норм выработки.

Если рассчитанная потребность в оборудовании больше его наличия, то предприятие приобретает недостающее его количество, т.е. величина потребности в приобретении определится как разность между потребностью и наличием оборудования на предприятии. Однако при этом надо учитывать возможность рационального использования имеющихся машин, передачи оборудования с "широких" участков и т.п.

Потребность в запасных частях для обеспечения работы оборудования устанавливается на основе прогрессивных норм их расхода и количества работающих машин.

В зависимости от конкретных особенностей работы машин нормы расхода могут устанавливаться в качестве средних на 100 машин или на основе данных о сроках износа каждой детали машины.Если норма расхода установлена на 100 или 1000 машин, в знаменателе формулы (4.14) проставляется 100 или 1000.

Планирование потребности в материалах на образование производственных запасов

Составной частью плана материально-технического обеспечения является определение потребности предприятия в материальных ресурсах на образование производственных запасов сырья и материалов. Запасы сырья, материалов и топлива должны быть минимальными, однако размеры их должны обеспечивать нормальный ход процесса производства.

Размер производственного запаса зависит:

• от величины потребности в различных видах сырья и материалов,

• от периодичности изготовления продукции предприятиями-поставщиками,

• от периодичности запуска сырья и материалов в производстве,

• от сезонности поставок материалов,

• от соотношения транзитной и складской форм снабжения,

• от размера транзитных поставок.

Объем запаса определяется в натуральном выражении, в днях обеспеченности производства и в денежном выражении.

Общая норма Производственных запасов по видам материальных ресурсов в днях (Яд„) определяется по формуле:

(4.15)

где Нтр — транспортный запас; Нп— подготовительный запас; Нт— технологический запас; Нтек — текущий запас; Нс — страховой (гарантийный) запас.

Нахождение материалов в пути — транспортный запас — определяется как разница между временем пробега груза от поставщика к потребителю и временем оборота платежных документов.

Приемка, разгрузка, складирование и анализ качества поступающих материалов — подготовительный запас — определяется на основе расчетного или фактического времени за отчетный период, скорректированного с учетом организационно-технических мероприятий по механизации погрузочно-разгрузочных работ.

Технологический запас образуется в том случае, если до начала производства требуется предварительная обработка материалов (сушка древесины на мебельных фабриках). Определяется на
основе нормативов времени для данных операций.

Пребывание материалов на складе — текущий запас, удовлетворяющий общую потребность производства, обеспечивающий ритмичную работу между очередными поставками материалов, определяется умножением среднесуточной нормы потребления материала на плановый кратный интервал между двумя очередными поставками.

Резерв на случай перебоев в снабжении и увеличения выпуска продукции — страховой запас — характеризуется относительно постоянной величиной и восстанавливается после получения очередной партии материалов. Он определяется по интервалу отставания поставок или по фактическим данным о поступлении материалов.

Величина производственного запаса обосновывается его нормой, представляющей собой средний в течение планового периода запас материала в днях его среднесуточного потребления, планируемый на конец планового периода как переходящий.

Размер переходящего запаса по i-му материалу в натуральном выражении (Зi) определяется по формуле:

где Пмi— потребность в i-м материале на товарный выпуск; Ндн i — норма производственного запаса i-го материала, в днях; Д— количество дней в планируемом периоде.

Планирование незавершенного производства Обеспечение бесперебойной и ритмичной работы предприятия требует создания нормативной величины незавершенного производства, обусловленной необходимостью наличия определенного количества полуфабрикатов на каждом рабочем месте, в процессе их перемещения, на случай аварий и других непредвиденных обстоятельств.

Поддержание незавершенного производства на уровне нормативной величины достигается благодаря учету в объеме выпуска продукции цехов предприятия его изменения на начало и конец
планируемого периода. Величина незавершенного производства на начало планируемого периода рассчитывается на основе данных о его наличии на конец отчетного периода. Определение же нормативной величины незавершенного производства на конец планируемого периода требует проведения более тщательных расчетов, так как она зависит от многих факторов. Нормативная величина незавершенного производства рассчитывается в натуральном и стоимостном выражении с учетом типов производства и методов его организации.

В массовом производстве на величину незавершенного производства оказывают влияние следующие факторы: число рабочих мест; количество изделий, одновременно находящихся на одном рабочем месте; способ передачи деталей (узлов) с одного участка на другой; план производства и себестоимость единицы
продукции.

Нормативная величина незавершенного производства на конец планируемого периода в массовом производстве (НЗПм) определяется по формуле:

где РМi — количество рабочих мест; Пi — количество одновременно обрабатываемых деталей (полуфабрикатов); t — количество деталей (полуфабрикатов), находящихся между операциями,шт.; pi — величина транспортной партии, шт.; Сi— себестоимость
изделий (полуфабрикатов), р.; i = 1, 2, 3,..., т — количество изделий (полуфабрикатов).

В серийном производстве нормативная величина незавершенного производства зависит от среднедневного выпуска определенной продукции, длительности производственного цикла, коэффициента готовности изделия и его себестоимости. В его основе лежит следующая зависимость показателей:

где НЗПс — нормативная величина незавершенного производства на конец планируемого периода по цеху, участку серийного типа производства; Тцi, — длительность производственного цикла изготовления изделия; BПi — планируемый выпуск i-го изделия в натуральном выражении; Д— количество дней в плановом периоде;

Сi — себестоимость i-го изделия; k г i — коэффициент нарастания затрат в производстве по i-му изделию, характеризующий степень его готовности.

Коэффициент нарастания затрат представляет собой отношение средней себестоимости изделия в незавершенном производстве к себестоимости готового изделия.

Для сложных изделий с длительным производственным циклом изготовления затраты нарастают, как правило, неравномерно. В этом случае для определения коэффициента нарастания затрат длительность производственного цикла изготовления изделия разбивают на интервалы времени (дни, недели,месяцы), в течение которых нарастают затраты.

Для оценки незавершенного производства в оптовых ценах используют коэффициент пересчета, который рассчитывается отношением объема выпускаемой товарной продукции в оптовых ценах к ее себестоимости.

Планирование покрытия потребностей в материалах

Основными источниками покрытия плановой потребности являются ожидаемые остатки материалов на начало планового периода, внутренние ресурсы и завоз материалов со стороны.

Величину ожидаемых остатков на начало планового периода (Оож) вычисляют по формуле:

где Оф — фактический остаток на первое число месяца, в котором
разрабатывается план снабжения; Пож — ожидаемое поступление на предприятие материалов данного вида за период от даты, на которую установлен фактический остаток, и до начала планового периода; Рож — ожидаемый расход данного вида материалов за тот же период.

Информация о фактических остатках материальных ресурсов на складах и в цехах предприятия содержится в материальных карточках, оборотных ведомостях и других аналогичных документах.
Эти данные берут по состоянию на первое число месяца.

В ожидаемое поступление включаются материалы, которые поставщики должны отгрузить по договорам, материалы, находящиеся в пути, а также их поступление за счет местных и других источников.

Чтобы найти величину ожидаемого расхода материалов, необходимо рассчитать потребность в нем на выполнение производственной программы, ремонтно-эксплуатационные нужды, создание необходимых заделов, запасов.

Следующим этапом является разработка плана мобилизации внутренних ресурсов. В нем предусматриваются мероприятия по сокращению и использованию отходов производства; восстановлению и повторному использованию материальных ресурсов, максимальному вовлечению сверхнормативных и излишних запасов материалов в сферу производства, снижению массы выпускаемых изделий, расширению использования местных ресурсов и др.

На завершающем этапе подготовки плана материально-технического обеспечения составляются материальные балансы, в которых сопоставляются потребности в материальных ресурсах с источниками и размерами их удовлетворения и определяется количество материалов, подлежащих завозу со стороны. Баланс материального обеспечения составляется по каждому виду ресурсов. В общем виде материальный баланс представляет собой следующее равенство:

(4.24)
где Pп.п — потребность в выполнении производственной программы; Рнз.n — потребность в пополнении незавершенного производства; Pp.э—потребность в ремонтно-зксплуатационных работах;.
Рк — потребность на капитальное строительство; Рз — потребность в образовании переходящих запасов; Оож— ожидаемый остаток на начало планового периода; Оиз.п — остаток материала в незавершенном производстве на начало планового периода; М— величина мобилизации внутренних ресурсов; 3 — величина завоза (поставки) материалов со стороны.

Разработка балансов материально-технического обеспечения является предпосылкой для планирования распределения материальных ресурсов между производственными единицами, входящими в состав
предприятия. Предприятия устанавливают производственным единицам лимиты на материальные ресурсы и перераспределяют их в установленном порядке с учетом изменения производственной программы.
На основе расчетов, рассмотренных в данной главе, составляется "План материально-технического обеспечения" в виде сводной формы.

Вопрос 7. Стратегическое планирование организации.

Сущность стратегического планирования

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управ­ленческих функций, или основой функциональной структуры сис­темы управления. Стратегическое планирование является инстру­ментом, с помощью которого формируется система целей функци­онирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор про­цедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функциониро­вания предприятия. Логика этого определения такова: деятель­ность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструмен­том, с помощью которого обосновываются управленческие реше­ния в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача -обеспечить нововведения и организационные изменения, необхо­димые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс страте­гическое планирование включает четыре вида деятельности (фун­кции стратегического планирования) (рис. 4.2). К ним относятся:

распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает плани­рование распределения ресурсов, таких как материальные, финан­совые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия фун­кционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производ­ства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между раз­личными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического пла­нирования.

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интер­претировать в широком смысле слова как приспособление пред­приятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преи­мущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и пред­отвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполня­ются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффек­тивность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут пред­видены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стра­тегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством соз­дания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (пред­приятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и фун­кциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования (см. главу 1), а также на­личием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматри­вает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных орга­низационных преобразований на предприятии: перераспределе­нии функций управления, полномочий и ответственности работ­ников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что харак­терно для ситуационного управления, а были результатом органи­зационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управ­ленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата уп­равления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

• Первый элемент - умение смоделировать ситуацию. В осно­ве этого процесса лежит целостное представле­ние ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребнос­тей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять пот­ребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратеги­ческого планирования является анализ. Однако сложность и про­тиворечивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стра­тегического планирования, затрудняют возможность моделирова­ния ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способ­ность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном нап­равлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратеги­ческого плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.

• Второй элемент - способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней ры­ночной среды. В условиях монополизма любые изменения направ­лены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представле­ны многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отно­шения компании к риску, включая номенклатуру, качество про­дукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

• готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов в данной отрасли;

• научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на осно­ве учета комбинации известных и неизвестных факторов при­водить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

• Третий элемент - способность разработать стратегию изме­нений. Поиск рациональной стратегии - интеллектуальный, твор­ческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и спе­циалистов предвидеть развитие ситуации, из отдельных разрознен­ных факторов воссоздать "мозаичное полотно" будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различ­ные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

• Четвертый - способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методов стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические мо­дели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ); кривую опыта; мо­дель Мак-Кинси "75"; график прибыльности "Майсигмы" и т.д. Подробно эти и другие модели стратегического планирования рас­смотрены в работе Б. Карлофа "Деловая стратегия" [10].

• Пятый элемент - способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практичес­кой деятельностью работников предприятия существует двусто­ронняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкреплен­ные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой сторо­ны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприя­тия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы внести различия между теку­щим управлением на уровне производства и управлением, осущес­твляемым на высшем уровне. Однако из этого не вытекает, что до указанного периода фирмы совершенно не выполняли эту фун­кцию. Необходимость проведения различия между стратегичес­ким и текущим управлением обусловлена, в первую очередь, дву­мя обстоятельствами: особенностями управления капиталом и уп­равления производством; условиями осуществления бизнеса.

Укрупненно систему управления предприятием в рыночной экономике можно представить в виде трех взаимосвязанных, но относительно самостоятельных компонентов (уровней): админис­трации; организации; менеджмента.

Администрация как субъект управления представлена собственниками капитала предприятия, например, в акционерном обществе - акционерами. Для того, чтобы эффективно управлять | предприятием, администрация создает соответствующую организацию, которая представлена аппаратом управления и регламентами его работы. Построением рациональной организации занимаются, кроме собственников капитала предприятия, соответствующие специалисты - организаторы производства и управления. Для эффективного управления предприятием в рамках созданной ор­ганизации администрация нанимает штат руководителей и спе­циалистов, называемых менеджерами. Условность такого деления состоит в том, что один и тот же человек может одновременно находиться в трех блоках, например, акционер может быть слу­жащим компании, т.е. выполнять функции менеджера и организатора. Поэтому принято говорить о трех уровнях менеджмента: высшем, среднем и низшем. Руководители на высшем (институци­ональном) уровне, который представлен администрацией, заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией предприятия к различного рода переменам, управлением отношениями между предприятием и внешней средой, т.е. тем, что мы называем стратегическим пла­нированием. Руководители среднего и низового уровня, который в основном представлен наемными менеджерами, в рамках разрабо­танной на высшем уровне стратегии выполняют функции управле­ния процессами и операциями, что составляет тактику предприятия.

Стратегическое (перспективное) и тактическое (текущее) управ­ление имеют свои особенности, методологию и алгоритмы реализа­ции. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому планированию от текущего управления, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение предприятия для того, чтобы своевременно и соответ­ствующим образом реагировать на происходящие в нем изменения.

Различия между стратегическим и оперативным управлением можно видеть на ряде конструктивных признаков, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегичес­кого управления (Ансофф, 1972 г.; Шендел и Хаттен, 1972 г.; Ир­вин, 1974 г.; Пирс и Робертсон, 1985 г. и др.) (табл. 4.1).

 

	Сравнительная характеристика признаков стратегического и оперативного управления
Признаки	Оперативное управление	Стратегическое управление
1. Миссия (предназна­чение) предприятия	Предприятие существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от реализации	Выживание предприятия в долгосрочной перспективе по­средством установления ди­намического баланса с внеш­ней средой
2. Концентра­ция внимания менеджмента	Внутренняя структура предпри­ятия, поиск путей эффектив­ного использования ресурсов	Внешняя среда предприятия, создание конкурентных пре­имуществ и барьеров, отсле­живание изменений во внеш­ней среде, адаптация к изме­нениям в окружении
3. Учет фактора времени	Ориентация на среднесрочную и краткосрочную перспективу	Долгосрочная перспектива
4. Факторы по­строения систе­мы управления	Функции, методы, организа­ционные структуры управле­ния; техника и технология уп­равления; организация и про­цесс управления	Персонал, моральные и мате­риальные стимулы, инфор­мационное обеспечение, рынок
5. Управление персоналом	Взгляд на персонал как на ре­сурс предприятия	Взгляд на работников как на научно-технический потенци­ал, источник благополучия предприятия
6. Оценка эффективности	Эффективность использова­ния ресурсов	Быстрота и адекватность реа­гирования на изменения во внешней среде

Стратегическое планирование - это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу дея­тельности предприятия; ориентирует производственную деятель­ность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые пре­образования в организации, адекватные изменениям, происходя­щим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и в долгосрочной перспективе достигать своих целей.

Отсутствие стратегического подхода в управлении предприя­тием зачастую является главной причиной поражения в рыночной борьбе. Это может проявляться в двух формах, характеризующих пели и порядок разработки плана.

Во-первых, предприятие планирует свою деятельность, исходя из предпосылок, что внешняя среда не будет изменяться вообще или что в ней не будут происходить качественные изменения, ко­торые могут отразиться на жизнедеятельности предприятия. На практике такой подход порождает стремление составить долгос­рочные планы, которые жестко регламентируют хозяйственные процессы и операции, не предусматривают возможности их кор­ректировки. В основе такого плана лежит экстраполяция существующей практики ведения бизнеса на перспективу. В то же время стратегический план должен предусматривать, что организация должна делать сегодня, чтобы достичь желаемой цели в будущем, исходя из того, что внешняя среда будет изменяться. Таким образом, основная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы предвосхитить состояние внешнего по отношению к пред­приятию окружения в перспективе и наметить комплекс мер реа­гирования на эти изменения, которые бы обеспечили достижение цели функционирования предприятия.

Во-вторых, при традиционных подходах к планированию разработка плана начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов предприятия. В этом случае, как правило, оказывается, что предприятие не в состоянии достичь своей цели, так как это достижение связано с потребностями рынка и поведением конкурентов. Детальный анализ внутренних возможностей позволяет

определить, какое количество продукции предприятие может произвести, т.е. производственную мощность предприятия и уровень издержек на производство этого количества продукции. Количество проданной продукции и цена продажи при этом остаются неизвестными. Поэтому такая технология составления плана идет вразрез с идеей стратегического планирования, базирующейся на ис­следовании рынка.

Структура стратегического планирования

Стратегическое планирование можно рассматривать как дина­мическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процес­са на остальные.

Процесс стратегического планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;

• формулирование целей и задач функционирования предпри­ятия, организации;

• оценку и анализ внешней среды;

• оценку и анализ внутренней структуры;

• разработку и анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

• реализацию стратегии;

• оценку и контроль выполнения стратегии.

Как видно из рис. 4.3, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегичес­кое управление иногда рассматривается как синоним термина "стратегическое планирование". Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.

Основные компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фир­мы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины "цели" и "задачи". Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они дол­жны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:

• количественные цели;

• качественные цели;

• стратегические цели;

• тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс счита­ется исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

• макросреды;

• непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

• состояние экономики;

• правовое регулирование;

• политические процессы;

• природная среда и ресурсы;

• социальная и культурная составляющие общества;

• научно-технологический уровень;

• инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

• покупатель;

• поставщик;

• конкуренты;

• рынок рабочей силы.

4. Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возмож­ности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в кон­курентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сфор­мулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

• кадровый потенциал;

• организация управления;

• финансы;

• маркетинг;

• организационная структура и т.п.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии (этап 5, 6). Этот процесс по праву считается сердце­виной стратегического планирования, поскольку в нем при­нимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффек­тивный стратегический выбор, руководители высшего звена дол­жны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и од­нозначным.

6. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может "провалиться", если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осущес­твить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

• неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

• непредвиденные изменения во внешней среде;

• неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внут­ренний потенциал.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо струк­турированы, доведены до работников и восприняты ими;

• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необхо­димыми ресурсами.

7. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализа­ции стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает об­ратную связь между процессом достижения целей, предусмотрен­ных стратегическим планом, и собственно самими целями. Сред­ством обеспечения такого соответствия является контроль, кото­рый имеет следующие задачи:

• определение системы контролируемых параметров;

• оценку состояния параметров контролируемого объекта;

• выяснение причин отклонений параметров объекта от при­нятых стандартов, нормативов и других эталонов;

• корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.

Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реа­лизация стратегии приводит к достижению целей и миссии фир­мы. Поэтому корректировка по результатам стратегического кон­троля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что при­нципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состо­ит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев разви­тия событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется един­ственным способом формального прогнозирования будущих про­блем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при приня­тии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех струк­турных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями страте­гическое планирование применяется редко. Однако в промышлен­ности развитых стран оно становится скорее правилом, чем ис­ключением.

Особенности стратегического планирования.

• должно дополняться текущим;

• стратегические планы разрабатываются на совещаниях выс­шего руководства фирмы ежегодно;

• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

• большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирова­ние имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его при­менения, лишают его универсальности в решении любых хозяй­ственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводит­ся к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. По­этому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое плани­рование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Це­ли стратегического планирования обеспечиваются за счет следую­щих факторов: высокого профессионализма и творчества служа­щих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работ­ников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осущес­твления требует значительных затрат ресурсов и времени по срав­нению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность ра­ботников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок стратегического плани­рования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безаль­тернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень рис­ка в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в ко­торых принимаются решения о выпуске новой продукции; направ­ления вложений средств; новые возможности осуществления биз­неса и т.п.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено меха­низмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого яв­ляется стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, поз­воляющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гиб­кой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следу­ет начинать с наведения порядка в системе управления, с повыше­ния общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование - не панацея от всех уп­равленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

Вопрос 8. Планирование прибыли организации

План по прибыли рекомендуется составлять: в ценах и условиях планируемого периода; в ценах и условиях, сопоставимых с предыдущим годом; в действующих ценах и условиях. Для полного и всестороннего учета влияния изменения цен, использования отчетных данных предыдущего года и обеспечения соответствия
между перспективным и текущими планами предприятия расчеты прибыли первоначально должны выполняться в ценах и условиях предыдущего года, а для сопоставления с перспективным планом необходим расчет и в ценах, принятых в перспективном плане.

Одновременно целесообразно определить влияние изменения цен, тарифов, условий оплаты труда и других подобных факторов на издержки производства и прибыль.

Конечным финансовым результатом является балансовая прибыль. Она включает:

• прибыль от реализации продукции, выполнения работ и оказания услуг основного производства;

• прибыль от прочей реализации, в частности основных фондов и другого ненужного имущества предприятия;

• финансовые результаты от внереализационных операций.

Прибыль от реализации продукции (услуг) целесообразно рассчитывать по отдельным видам хозяйственной деятельности раздельно. Такой подход обусловлен тем, что некоторые виды деятельности не облагаются налогами на прибыль и добавленную стоимость (НДС). Это повышает точность и объективность расчетов
как налогооблагаемой базы, так и величины налогов и прибыли.

Величину прибыли от реализации продукции (Пе) можно определить по следующей формуле:

где Врi — выручка от реализации i-го вида продукции в отпускных ценах предприятия, млн р.; Офi — отчисления во внебюджетные фонды, включаемые в отпускную цену /-и продукции, млн р.; Наi —акцизный налог, млн р.; НДСi — налог на добавленную стоимость, млн р.; Сi — полная себестоимость i-й реализуемой продукции, млн р.; n — количество видов продукции.

Расчет плановой суммы прибыли целесообразно вести методом прямого счета по каждому виду продукции (услуг) с последующим суммированием результата в целом по предприятию.

В остатки входит готовая продукция на складе, в неотфактурованных поставках (не оформленных транспортными и платежными документами), если такое имеет место, и на ответственном хранении у покупателей (клиентов). Сведения об остатках готовой продукции на начало планируемого года можно взять из данных бухгалтерского учета. Однако на момент составления финансового плана (за один-два квартала до окончания отчетного года) они, как правило, неизвестны. Поэтому остатки готовой продукции на
конец отчетного года рассчитываются, исходя из прогнозных оценок факторов, влияющих на их уровень, например, изменения объемов реализации, формы безналичных расчетов, объема бартерных поставок, платежеспособного спроса.

Затем рассчитываются остатки нереализованной готовой продукции на конец планируемого года, так называемые выходные остатки. Они рассчитываются, исходя из среднесуточного выпуска продукции и норматива запасов готовой продукции в днях по формуле:

где П т — годовой объем товарной продукции в отпускных ценах предприятия, млн руб.; Но — норматив остатков готовой продукции на складе, дней; 360 —расчетное количество дней в году.

На основе изменения остатков готовой продукции на начало и конец планируемого года и объема товарной продукции, рассчитанных по полной себестоимости и в отпускных ценах, определяется объем реализованной продукции (по полной себестоимости и в отпускных ценах) и доход, полученный от реализации данного вида продукции. Величина дохода (Дв) рассчитывается как сумма дохода от реализации товарной продукции
(Двт) и дохода в остатках готовой продукции на начало планируемого года (Двн) за минусом дохода в остатках на конец планируемого года (Двк) по формуле:

(8.3)
Величина дохода по каждому виду продукции (Двi) рассчитывается на основе плана производства, плана изменения остатков готовой нереализованной продукции, отпускных цен и сметы затрат на производство по формуле:

(8.4)

где Bpj — выручка от реализации i-го вида продукции в отпускных ценах предприятия; Сi — полная себестоимость, рассчитываемая на основе сметы затрат на производство i-го вида продукции.

На основе сметы затрат рассчитываются затраты на валовую продукцию; производственная и полная себестоимость товарной продукции; себестоимость реализованной продукции; осуществляется нормирование оборотных средств.

В заключение рассчитывается плановый объем прибыли от реализации данного вида продукции (Пбi) по формуле:

(8.5)

где Офi — отчисления во внебюджетные фонды от i-й продукции;

Наi — акцизный налог от реализации i-и продукции; НДСi — налог на добавленную стоимость от i-й продукции; Двi — доход от реализации i-го вида продукции.

Общий объем плановой прибыли от реализации продукции(работ, услуг) рассчитывается как сумма прибыли по всем видам продукции по формуле:

где n — количество видов продукции (работ, услуг), запланированных к реализации в плановом году.

Использование метода прямого счета при планировании прибыли предусматривает наличие на момент расчетов широкого круга различных данных. Однако динамизм внешней среды, неопределенность экономической ситуации иногда не позволяют прогнозировать некоторые экономические параметры, влияющие на финансовые результаты, с достаточной степенью достоверности. В этих случаях приходится довольствоваться оценочными расчетами прибыли, выполняемыми на базе достигнутого уровня прибыли и прогнозируемого процента инфляции.

Прогнозируемый объем прибыли (Пб) рассчитывается по формуле:

(8.7)

где Пбо — фактическая прибыль, полученная в отчетном году; Iu —прогнозируемый годовой индекс инфляции.

Эффективным средством прогнозирования прибыли, особенно в зарубежной практике управления, являются графики рентабельности, учитывающие сложные взаимосвязи между издержками, объемом реализации, прибылью и ценой. Они позволяют ответить наряд сложных вопросов: "Что случится с прибылью, если выпуск
уменьшится?" "Что будет с прибылью, если цена увеличится, издержки снизятся, а объем реализации упадет?"

Балансовая прибыль предприятия, кроме прибыли от реализации продукции, включает также прибыль от прочей реализации, прибыль от внереализационных операций.

Под прибылью от прочей реализации понимается финансовый результат от реализации: основных фондов; сырья; материалов; нематериальных активов в виде лицензий, патентов, торговых марок; ценных бумаг; иностранной валюты и прочего имущества предприятия. Прибыль определяется в виде разницы между отпускной ценой и балансовой стоимостью имущества, расходами на реализацию, косвенными налогами и отчислениями во внебюджетные фонды, включаемыми в отпускную цену.

Внереализационные прибыли (убытки) характеризуют дополнительные возможности предприятия получать доходы в рыночных условиях. Перечень источников таких доходов достаточно широк. К ним можно отнести следующие:

• доходы от сдачи имущества в аренду и лизинг;

• доходы от краткосрочных и долгосрочных финансовых вложений (приобретение акций и долевое участие в деятельности других предприятий, покупка облигаций, предоставление займов другим хозяйствующим субъектам);

• сальдо уплаченных и полученных штрафов, пени, неустоек (кроме санкций в расчетах с госбюджетом и внебюджетными фондами);

• прочие доходы (прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном периоде; доходы от дооценки товаров; проценты по денежным средствам на расчетных и депозитных счетах предприятия).

При планировании внереализационных операций важно учесть не только прибыль, но и убытки, которые могут иметь место в плановом периоде.

Основные источники таких убытков:

• убытки по операциям прошлых лет, выявленные в отчетном году, которые необходимо погасить в планируемом периоде;

• убытки от уценки товаров;

• убытки от списания дебиторской задолженности, истребовать которую не представляется возможным;

• затраты по аннулированным заказам;

• судебные издержки.