РАЗМЕР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЕДИНИЦЫ

Второй главный вопрос проектирования сверхструктуры касается того, насколько крупной должна быть каждая организационная единица или рабочая группа. Сколько должностных позиций должно охватывать группирование первого уровня и сколько позиций – каждое последующее группирование более высокого уровня? Вопрос размера организационной единицы можно сформулировать двумя способами. Сколько сотрудников должно быть в подчинении у каждого менеджера? То есть, какова должна быть норма управляемости (объема ответственности)'? И какой формы должна быть сверхструктура: высокой, с малыми организационными единицами и небольшим объемом ответственности, или широкой, с крупными организационными единицами и значительной нормой управляемости?

Традиционно авторы работ по менеджменту проявляли в данных вопросах непреклонность. «Ни один менеджер не может непосредственно контролировать работу более чем пяти, в крайнем случае, шести работающих в связке друг с другом сотрудников», – решительно заявлял полковник Линделл Урвик ([/тагсй, 1956, р. 41). Но результаты относительно новых исследований позволяют поставить под сомнение такого рода утверждения. В одной из работ (НоШеп е1 а1., 1968: 95) в качестве средней предельный нормы управляемости называется цифра в десять подчиненных для высших руководителей корпорации (эта цифра может варьироваться от одного до четырнадцати).

По данным Джоан Вудворд[24] для участвовавших в ее исследовании руководителей промышленных фирм, средняя норма управляемости равнялась шести, но в пяти «процветающих» компаниях данный показатель «взлетал» до двенадцати и выше (\Уооаг0ага, 1965). В фирмах, занятых массовым производством, средняя норма управляемости для супервайзоров первого уровня приближалась к пятидесяти (а в отдельных случаях составляла девяносто). Дж. Уорти сообщает, что у вице-президента Зеагз, КоеЬис1г апа Со. было 44 подотчетных ему старших менеджера; для обычного управляющего магазина эта цифра составляла «сорок с лишним» заведующих отделами (}Уог(Ну, 1959: 109).

Дж. Пфиффнер и Ф. Шервуд приводят исключительный пример ^ВапН о/ Атепса, имевшего в Калифорнии 600 отделений, каждое из которых подчинялось непосредственно штаб-квартире банка в Сан-Франциско. Между местными отделениями и центром не существовало никакой промежуточной региональной властной структуры» (Р/1//пег апа ЗНепоооа, 1960: 161). Как нам представляется, к некоторым из упомянутых случаев, особенно к Вап1г о/Атепса и, пожалуй, 5еат, КоеЪис^, условие Л. Урвика о взаимосвязанности в процессе рабочих взаимодействий вполне применимо.

Вот что замечают Дж. Пфиффнер и Ф. Шервуд относительно концепции нормы управляемости:

В борьбе за сокращение объема ответственности руководителя, борьбе, имевшей в конечном итоге весьма незначительные последствия для деятельности администрации, было сломано множество копий.

А норма управляемости гордо шествует по жизни. Большинство консультантов в своих предложениях по реорганизации отводят ей важное место. Студенты мучаются с ее определением, главным образом потому, что мнят данное понятие более сложным, чем оно есть на самом деле. Так что, независимо от его значимости, понятие объема ответственности заняло настолько прочное положение в административной культуре, что ему должно отводиться видное место в любой книге об организациях (рр. 155-156).

В настоящей книге оно, несомненно, заслуживает особого места. В чем стоит усомниться, так это в простоте комментария Дж. Пфиффнера и Ф. Шервуда. Кого считать подчиненным? Считать ли таковым, например, заместителя руководителя или того, чью работу руководитель лично контролирует, даже если человек официально ему не подотчетен? Как квалифицировать неинспекторские аспекты работы менеджера – сбор информации, налаживание контактов и т. п.? Обязательно ли малая норма управляемости подразумевает жесткий «контроль», как утверждает традиционная литература, или это означает, что менеджер уделяет большее внимание иным аспектам своей деятельности? Каково влияние прочих, помимо прямого контроля, координационных механизмов на размер рабочей единицы?

Все говорит за то, что проблема не так проста, а перенесение акцента на контроль является ошибочным. Контроль – или прямой контроль – лишь один из мно-1'их факторов, определяющих число должностных позиций, которое должно быть сгруппировано в одну организационную единицу, или число единиц, объединяемых в более крупное подразделение (причем в обоих случаях под началом одного менеджера). Именно поэтому терминам «объем ответственности» или «норма управляемости мы предпочитаем выражение «размер организационной единицы».