Матричные структуры

Ни один отдельно взятый принцип группирования не охватывает всех зависимостей организации. Функциональный принцип препятствует устранению проблем рабочих потоков, рыночный – контактам между специалистами и т. д. Стандартизация, достигаемая через формализацию поведения, обучение и воспитание или системы планирования и контроля, в некоторых случаях позволяет снять проблемы, в других – не охватывает важнейшие взаимозависимости.

До настоящего момента мы говорили по меньшей мере о трех способах решения данной организационной задачи (см. рис. 4.3). Первый способ – ограничение зависимостей данного уровня на вышестоящем «этаже» иерархии; второй – решение проблемы зависимости во вспомогательных организационных единицах (создается двойная структура: одна – линейная с официальным правом принимать решения, которая и ограничивает основные зависимости, вторая – аппаратная, дающая рекомендации по поводу этих взаимозависимостей, например когда советы исследователей рынка или финансовых аналитиков менеджерам по продуктам призваны функционально скоординировать действия последних). Третий способ – конечно же, использование одного из описанных выше инструментов взаимодействий (организация, по сути, сохраняет свою традиционную структуру полномочий, на которую «накладываются», скажем, специальные группы).

 

 

Выбор одного из этих способов предполагает приоритет единственного принципа группирования. Однако для сохранения баланса организации иногда приходится использовать два (или даже три) принципа. Например, мультинациональная фирма не желает делать выбор между географической и товарной ориентацией при строительстве структуры, а отдел обработки информации или рекламное агентство не хотят выбирать между проектной ориентацией или специализацией. Дж. Гэлбрейт приводит в качестве примера компанию по разработке высоких технологий, продукты которой постоянно модернизируются. Одни ее менеджеры высказывались в пользу товарного деления, позволяющего решать сложные проблемы составления графиков производства, замены новых продуктов и управления ими, а другие отрицали эту систему. По мнению руководителя конструкторского отдела, предлагаемая система ослабляет влияние его специалистов, что негативно воздействует на их отношение к труду и приводит к повышению показателей текучести кадров. Менеджмент видит необходимость в товарной ориентации, но в то же время беспокоится о «боевом духе» ключевых специалистов. Оба вопроса относятся к одному иерархическому уровню.

В подобных случаях организации обращаются к последнему из упомянутых инструментов взаимодействий – к матричной структуре.

Используя матричную структуру, организация избегает необходимости выбора того или другого принципа группирования; она использует оба принципа сразу. «Говоря упрощенно, матричная структура представляет собой попытку съесть один пирог два раза, совместить несовместимое» (8ау1е5, 1976: 5). Но тем самым организация устанавливает двойную структуру власти. Как следствие, при матричной структуре приходится жертвовать принципом единоначалия. Из рис. 4.3 (г) видно, что формальные полномочия передаются вниз по иерархии, а затем дробятся, в результате чего возникает общая ответственность, а идея непрерывной цепи инстанций элиминируется. Классики теории организации убеждены, что двойная власть является проклятием менеджмента; она нарушает принципы и четкость структуры.[26] Но, по словам Дж. Гэлбрейта, двойная власть нам отнюдь не чужда: «Практически все мы выросли в условиях двоевластия в семье...» (Са1ЬгтЛ, 1973: 44). То же происходит и в матричной структуре: разные линейные менеджеры равны по статусу и несут равную ответственность за одни и те же решения. Поэтому они вынуждены согласовывать между собой возникающие неувязки, что выражается в неустойчивом балансе власти. Вспомним наш пример с рекламным агентством. Если специалисты, обязанные ориентироваться на проект, при этом настаивают, чтобы их работу оценивали их же коллеги, то в матричной структуре оценочные решения выносятся совместно руководителями проекта и функциональными менеджерами.

Этот баланс официальной власти и отличает матричную структуру от прочих способов управления зависимостями, включая и другие средства взаимодействий. Одно дело – иметь четырех менеджеров по продукту, каждому из которых подотчетны менеджеры по производству, маркетингу, разработкам и персоналу, либо четырех менеджеров-интеграторов, каждый из которых стремится координировать деятельность четырех функциональных менеджеров с линейными полномочиями, либо даже объединить последних в рыночно ориентированные специальные группы. И совсем иное – заставить работать вместе наделенных равными полномочиями функционального менеджера и менеджера по продукту (рис. 4.3 (г)).

Тем не менее, в своей работе о матричной структуре Л. Сейлз отмечает, что во многих современных организациях альтернативы этой структуры просто сбивают с толку:

Существующие между всеми линейными и аппаратными руководителями бесчисленные связи и зависимости – включая диагональные, пунктирные и другие «неформальные» линии контроля, коммуникации и кооперации – не дают возможности закрепиться уютной простоте традиционной иерархии, независимо от того, «высокая» она или «широкая»...

Многие компании фактически запутываются в семантическом клубке, пытаясь вычислить, какие из их ключевых групп являются «линейными», а какие «аппаратными (8ау1е5, 1976: 3, 15).

Л. Сейлз полагает, что матричная структура необходима организациям, которые более склонны разрешать конфликты посредством неформальных переговоров равных по статусу сотрудников, нежели прибегать к формальной, официальной власти начальников над подчиненными, линейных специалистов над аппаратными. То есть он говорит, – подхватывая мысль Дж. Гэлбрейта о семье, – что матричная структура адекватна и условиям зрелых организаций. На его взгляд, многие организации уже приняли матричную структуру в той или иной форме, хотя и не используют данного термина.

Можно выделить два вида матричной структуры: перманентную форму, в которой оставшиеся зависимости более или менее стабильны и, как следствие, устойчивыми являются организационные единицы и рабочая сила; и связанную с проектной деятельностью переменную форму, когда взаимозависимости, рыночные единицы и рабочая сила претерпевают частые изменения. Примером перманентной матричной структуры могут служить административные органы некоторых городов, где деятельность функциональных общегородских отделов паркового хозяйства, правопорядка, здравоохранения и т. д. координируется с работой глав отдельных районов; те и другие совместно отвечают за качество предоставляемых населению услуг. Некоторые международные компании также тяготеют к этому типу структуры, создавая условия для тесных взаимодействий регионального менеджера с менеджером, осуществляющим общее руководство конкретной товарной линией. Обоим подчиняется региональный менеджер по продукту, которому, в свою очередь, подотчетны функциональные менеджеры (рис. 4.4). Как видно из рис. 4.4, отличительная черта перманентной матричной структуры состоит в том, что цепь полномочий (инстанций), разорванная в одном месте, может быть восстановлена на другом уровне: тогда как некий менеджер подчиняется двум вышестоящим менеджерам, его собственные сотрудники отчитываются только перед ним.

Переменная матричная структура используется для проектной деятельности, результаты которой часто изменяются, например в аэрокосмических компаниях, исследовательских лабораториях, консультационных фирмах.

 

 

В данных случаях организация действует как ряд проектных команд (по сути, временных рыночно ориентированных подразделений), которые сформированы из сотрудников функциональных отделов, обслуживающих различные «организационные» цели. Национальное управление США по аэронавтике и исследованию космического пространства (NASA) – известный приверженец такой структуры. Для команд, работающих в переменной матричной структуре, принципиально то, что их лидеры – полноправные руководители (рыночных единиц), обладающие формальной властью (совместно с менеджерами функциональных единиц) над сотрудниками своих подразделений. Именно это отличает их от лидеров специальных групп и менеджеров-интеграторов. Данные инструменты взаимодействий находятся над традиционной линейной структурой. А структура, о которой мы говорим, является матричной именно потому, что лидеры специальных групп работают наряду с функциональными менеджерами, на равных разделяя с ними полномочия.

Но в деятельности матричной структуры встречаются специфические трудности. Хотя она представляется наиболее эффективным инструментом для развития новых направлений деятельности и координации сложных множественных зависимостей, матричная структура совершенно не отвечает условиям надежности и стабильности. Отсутствие принципа единоначалия вносит сумбур, приводит к стрессам и конфликтам, требует от членов команд хороших навыков межличностных взаимодействий и терпимости к неопределенности. Кроме того, существует проблема поддержания тонкого баланса власти между разными менеджерами. Крен в ту или другую сторону приводит к реверсии традиционной иерархии и потере преимуществ матричной структуры. Но в отсутствии сотрудничества менеджеров разных подразделений даже идеальный баланс не способен предотвратить бурные дискуссии, требующие вмешательства высшего руководства, которое будет перегружено этими проблемами. В результате встает вопрос об административных и коммуникативных издержках. «При такой системе людям приходится тратить на собрания и обсуждения намного больше времени, чем в более простой властной структуре. Здесь просто приходится больше общаться, сообщать больше информации большему числу людей...» (Кт§1г{, 1976: 126). К тому же, как мы вскоре увидим, матричная структура требует гораздо больше менеджеров, нежели традиционные структуры, что вызывает значительный рост административных издержек.