Реструктуризация кризисного предприятия

1. формы и методы оценки организац стр-ры кризисного предприятия
2. моделирование организационной стр-ры
3. особенности внедрения антикризисной структуры предприятия

 

реструктуризация – изменение структуры и способа организации предприятия, оно связано с изменением цели, стратегий, организационной структуры, с изменением самих бизнес – процессов, которые обеспечивают функции исполнительных звеньев организации

наряду с изменением сис-мы управления процессам реструктуризации подв-ся: финансы, инф обеспечение, технология пр-ва и номенклатура продукции

 

задачи:

1. совершенствование структуры и функций управления
2. преодолевание отставаний в технико-эк аспектах деятельности
3. совершенствование фин-эк политики и достижение на этой основе эфф-ти пр-ва

 

для того, чтобы реструктуризировать предприятие необходимо его описать и оценить, поэтому

1-ый этап – технико-эк анализ состояния предприятия

2-ой – на основе анализа осуществляется моделирование преобразований организации

3 – разработка пути достижения перспективного варианта развития организации

 

Различают:

1. формализованные методы оценки
2. неформализованные

 

формализованный метод – мероприятия, которые условно можно подразделить на 4 этапа:

1. описание фин состояния предприятия, в числе наиболее существенных показателей выделяются – коэфф ликвидности, коэфф текущей ликвидности = отношение текущих активов предприятия к текущим долговым обязательствам, коэфф мгновенной ликвидности = отношение текущих активов уменьшенных на величину товаро-матер запасов, к текущ длговым обязательствам
2. показатели деловой активности – характеризуется коэффициентом оборачиваемости:

- чистых активов = объем реализации/годовая стоимость чистых активов

- коэфф оборачиваемости основного капитала = выручка от реализации/среднегодовая стоимость основного капитала

- товарно-мат запасов = отношение выручки от реализации к среднегодовой стоимости мат запасов

- коэфф оборачиваемости дебиторской задолженности = выручка от реализации/среднегодовая дебиторская задолженность

- коэф оборачиваемости собственного оборотного капитала = выручка от реализации/среднегодовая стоимость собственного капитала

3. показатели фин устойчиости

 

Д.З. до реструктуризации

8.11.11

Показатели финансовой устойчивости хар-ся:

1. коэффициент прибыльности – отношение валовой прибыли от реализации продукции к выручки от реализации
2. коэффициент рентабельности – отношение чистой прибыли к выручки от реализации
3. ставка доходности активов – отношение чистой прибыли к стоимости активов предприятия
4. мультипликатор собственного капитала – отношение активов предприятия к собственному капиталу
5. ставка доходности собственного капитала – отношение чистой прибыли к стоимости собственных капиталов

 

2 этап оценки состояния предприятия – анализ издержек производства.

Издержки:

1. условно-постоянные:

- износ зданий и сооружений

- амортизация НА

- налог на имущество

- аренда на землю

- страховые платежи

- расходы на капитальный ремонт

- расходы на зп вспомогательных рабочих

- управленческие

- общезаводские

1. условно-переменные

- зп основных рабочих

- затраты на сырье

- на комплектующие

- оплата электроэнергии

- др видов энергии для производственных целей

 

1. анализ тех уровня производства

- коэффициент использования оборудования

- уровень механизации

- уровень автоматизации – отношение кол-ва рабочих, занятых на машинах и автоматизированных рабочих местах к общему кол-ву рабочих

 

- коэффициент сменности – кол-во рабочих часов оборудования за сутки/8 часов

- возрастная структура оборудования

4. анализ организационной структуры кризисного предприятия. Анализ базируется на исследовании соподчиненности различных звеньев управленческой иерархии, их взаимосвязи во вертикали и горизонтали и эффективности принятия и реализации управленческих решений

Этапы:

Организационный анализ – основывается на исследовании организационной структуры с (.) зр ее соответствия классическим правилам построения организаций и конкретным целевым функциям предприятия

Управленческий анализ – проверяем учетные регистры предприятия, которые сгруппированы по функц блокам: бухг учет, финансы, маркетинг, общие эк показатели, ресурсные, кадровые. Сложность – основная масса учетной документации не стандартизирована. В связи с этим, рук-ли вынуждены использовать различные методики для анализа каждой из областей управленческого учета

Результат организационного анализа:

1. как закреплены конкретные функции по преодолению кризиса по управленческим звеньям
2. на сколько управленческие звенья ориентированны на решение кризисных задач
3. насколько сбалансирована нагрузка между управленческими объединениями

неформализованный анализ:

1. факторный анализ – целью явл выявить внутренние резервы для преодоления кризиса

Виды:

- детерминированный – исследует различные факторы деятельности предприятия, связи которых носят функциональный характер

- схоластический – устанавливает схоластические связи между отдельными факторами производства. Носит вероятностный характер, мб установлен в процессе длительных наблюдений

 

Д.З. неформализованный анализ:

2. Моделирование

Проектирование осущ-ся:

1. составляется иерархический список товарной продукции, производственных функций и производственных звеньев
2. устанавливается степень соответствия между различными звеньями и функциями на производстве для чего оформляется матрица организационных проекций (по строчкам в ней указываются производственные звенья а по столбцам – выполняемые ею функции)
3. на основе анализа степени соответствия… разрабатывается предложение по сокращению, расширению и введению в организационную структуру необходимых функций и подразделений для преодоления кризисного состояния

общий процесс моделирования м включать в себя этапы:

1. формирование стандартов организационного моделировании

- описание элементов системы и их иерархичной порядочности

- описание бизнес-процессов, которые должны реализовываться на предприятии для преодоления кризиса

- описание матрицы организационных проекций, которые будут закреплять за организационными звеньями конкретных антикризисных функций

2. стандартное описание организационной структуры в 2 состояниях

- «как есть»

15.11.11

При осуществлении реструктуризации важно учитывать следующие рекомендации:

1 нельзя затягивать реструктуризацию, т.к. в противном случае мы можем получить обратный эффект

2 необходимо осуществлять реструктуризацию используя разнообразные современные программы инструментов

3 реализация перспективной структуры управления необходимо осуществлять на основе анализа модели уже существующей организационной структуры

4 составление плана внедрения антикризисной структуры, необходимо осуществлять в несколько этапов путем внедрения от общих укрупненных показателей к более детализированным и частным

5 количество этапов зависит от масштаба предприятия

после того как мы начали внедрение организационной структуры необходимо довести этот процесс до конца даже в том случае, если выяснится, что перспективная организационная структура не будет эффективна

необходимо регулировать соотношение формального и интуитивного подходов в процессе реструктуризации, добиваться их органического взаимодополнения

процесс внедрения новой организационной структуры так же необходимо структурировать, т.е. создавать для каждого этапа комплекс перспективных переходных моделей

наиболее сложным вопросом реструктуризации с которым мы встречаемся на 1-м этапе – интенсивное сокращение энергопотребления, это обусловлено тем, что значительная часть затрат на энергоресурсы мало зависит от объемов производства и формирует крупную долю условно постоянных расходов.

Решение этой задачи м осуществляться путем – пересмотра номенклатуры продукции, сохранении на производстве той ее части, которая возможна при сокращении наиболее емких с точки зрения потребления энергии подразделений предприятий.

В процессе реструктуризации для повышения эффективности мб проведена предметная специализация производства.

Такая трансформация осуществляется путем организационного присоединения участков и подразделений, которые специализируются на выпуске однотипных изделий.

Такие объединения могут стать началом для формирования специализированных самостоятельных отделений предприятия. В процессе реструктуризации необходимо проводить ускоренную организацию производства, которая включает в себя этапы НИОКР и подготовки производства.

Одним из этапов реструктуризации может стать филиализацию путем создания в других регионах дочерних и зависимых предприятий. Основной эффект, получены предприятием – значительный прирост спроса на продукцию и увеличение прибыли. Эффективным методом реструктуризации – реинженеринг бизнес процессов (качественное переосмысление и радикальное перепроектирование всех бизнес-процессов организации). Такие преобразования называют – стратегия выживания и в качестве результатов мы наблюдаем диверсификацию товаров и услуг, возможность выполнения индивидуальных заказов, внедрение инновационных проектов, расширение связей с потребителями и партнерами, значительное улучшение основных эк показателей. При реинженеринге предполагается перестройка системы мотивации персонала, правила внутреннего распорядка становятся более гибкими, стимулируется проявление новаторства, предпринимательского подхода к выполняемой работе.

Внедрение методов реинженеринга предполагает новое отношение к планированию деятельности, переход от бизнес – планирования к бизнес – модели.

 

Конверсионный менеджмент (КМ)

1. сущность

2. предприятия как объект КМ

3. формирования дерева – целей

4. технология