Понятие и классификация организационной культуры

Организационная культура — это система разделяемых тру­довым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип, поведения людей в сфере трудовой деятельности. Организаци­онная культура выражает уровень социальной интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения целей организации. Как отмечает В.А. Спивак, организационная культура — «это среда, атмо­сфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем (и кем), мы имеем дело на работе».

Каково операциональное содержание организационной культуры? Специалисты не дают однозначного ответа на этот вопрос. По-видимому, это объясняется тем, что организаци­онная культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как, например, структура организации, стратегия или бюджет организации.

Организационная культура — это синтез ценностей (убеж­дений), знаний и практических действий. В данном случае нам ближе точка зрения Стефана Роббинса [Bobbins, I996], кото­рый выделяет семь ключевых характеристик, в совокупности составляющих операциональную структуру организационной культуры:

1) индивидуальная автономия — уровень ответственности работников, их самостоятельности и возможности про­явления инициативы;

2) структуризация деятельности — степень регламентиро­ванности трудового процесса (т. е. наличие всевозможных правил, инструкций и положений), уровень прямо­го контроля за трудовым поведением работника;

3) поддержка — насколько руководители разных уровней оказывают помощь своим подчиненным и каковы их взаимоотношения;

4) идентификация — насколько работники отождествляют себя с организацией, насколько они включены (и моти­вированы) в достижение целей организация;

5) вознаграждение — в какой мере формы вознаграждения за труд (повышение заработной платы, премирование; продвижение по службе) основываются на критериях трудовых достижений работников и стимулируют трудо­вую активность;

6) конфликтность — уровень конфликтности в среде работ­ников, между рабочими группами, способы разрешения конфликтов, терпимость к разным взглядам и мнениям;

7) рискованность — насколько работники стимулируются быть настойчивыми, инновационными, смело идущими на разумный риск в решении производственных задач.

Непосредственно познаваемы лишь те характеристики организационной культуры, которые материализуются в ка­ких-либо формализованных, осязаемых видах. То, что относит­ся к субъективным представлениям о ценностях, остается в тени, иногда неосознанно или недоосознанно, и практически сильно влияет на поведение работников. В связи с этим орга­низационную культуру можно образно представить в виде айсберга, у которого, как известно, имеются видимая и неви­димая (подводная) части (рис. 38).

 

Миссия, цели и задачи организации

 

Рис. 38. «Айсберг- организационной культуры

 

Видимая часть «айсберга» выражает открыто (формализо­ванно) фиксируемые элементы культуры, такие как официаль­но провозглашаемая философия, миссия, цели и задачи орга­низации, структура, технология, стиль управления персоналом, система оплаты и стимулирования труда, различного рода общественные мероприятия, процедуры и ритуалы. Невиди­мая часть включает многочисленные неформальные аспекты жизни организации: неписаные, но общепринятые правила, нормы, традиции поведения, межличностного общения, отношения к труду, собственности и организации в целом. Совершенно очевидно, что эффективность организационного культуротворчества будет определяться тем, насколько менеджменту удастся образовать сильный, с высоким мотивационным потенциалом взаимоувязанный блок из элементов видимой и невидимой частей «айсберга».

Как правило, крупные организации с разветвленной струк­турой имеют одну общую, доминирующую культуру и некоторое количество субкультур.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, которые разделяются большинством членов организации. Когда говорится о культуре конкретной организации, то имеется в виду именно ее доминирующая культура. Это макровзгляд на культуру который и придает особенность каждой организации.

Субкультуры возникают на уровне отдельных филиалов или подразделений организации. Для крупных компании пробле­ма соотношения доминирующей культуры и субкультур приобретает особое значение.

Одной из операциональных форм измерения организаци­онных культур является их естественное деление на сильные и слабые. Сильная культура характеризуется тем, что ключе­вые ценности организации воспринимаются персоналом бо­лее глубоко и охватывают наибольшее число людей.

Другое деление — деление на высокие и низкие культуры. В отличие от понятий «сильная» и «слабая культура», которые, по существу, выражают количественную сторону влияния на, персонал, понятия «высокая культура* («продвинутая») и «низ­кая культура* {«примитивная») выражают качественное содер­жание организации. Если понятия сильной и слабой культу­ры отвечают на вопрос о том, как, с какой силой, глубиной составляющие содержание культуры ценности воздействуют на персонал, то понятия высокой и низкой культуры отвечают на вопрос, какие именно ценности лежат в основе культуры орга­низации. Они могут быть прогрессивными и эффективными, основанными на последних достижениях науки управления, или устаревшими, рутинными, сдерживающими эффектив­ность производства.

Компании с высокой культурой характеризуют следующие общие черты:

• динамичность, ярко выраженная склонность к дейст­виям, быстрому реагированию на изменение окружа­ющей среды;

• стремление быть как можно ближе к потребителям, мак­симальное использование их идей относительно улучше­ния качества продукции и обслуживания;

• предоставление работникам большой самостоятельности в решении производственных задач, поощрение пред­принимательства, новаторства и разумного риска на ра­бочих местах;

• создание атмосферы творческого сотрудничества и доб­рожелательности среди персонала, уважение личности и человеческого достоинства;

• использование стиля управления, при котором акцент делается не на внешнем контроле за деятельностью работ­ников, а на делегировании функций и самоконтроле;

• повышение качества трудовой жизни, обеспечивающе­еся крупными инвестициями в человеческий фактор: обогащение функционального содержания труда, улучшение условий труда, создание материальных возмож­ностей использования внерабочего времени;

• культ учебы и повышения квалификации работников;

• простая система управления и скромный по численно­сти управленческий персонал.

 

Процесс формирования и условия изменения организационной культуры. Логика становления культуры организации. В современной парадигме менеджмента сформулированы два фундаменталь­ных принципа современного поведения организации:

)) обеспечение мирового класса качества продукции и ус­луг, повышение организационной ответственности за это за счет резкого возрастания гибкости, непрерывных инноваций и улучшения производимых продуктов и услуг;

2) осознание того, что люди — «главная машина» любой компании, а не только «взаимозаменяемые части корпо­ративной машины». Только люди компании могут сде­лать ее преуспевающей, и лояльность людей может быть завоевана через новый вид социального контракта. Хотя развитие организации часто связывается со структур­ными и технологическими изменениями, в конечном счете, не они решают проблему, а люди и качество их трудовых отно­шений. Не случайно крупнейшая японская компания «Мацусита Дэнки» в качестве своего девиза взяла слова: «Прежде чем производить продукцию, " Мацусита" готовит способных людей».

Традиционно культура закладывается основателем (или ру­ководителем) организации. У него собственное видение того, какой должна быть организация. Так, взгляды Т. Уотсона относительно места научных исследований в развитии компа­нии, продуктовой инновации, фирменной одежды сотрудни­ков и материального стимулирования до сих пор являются важными элементами организационной культуры «IBM». Инновационная и рисковая культура «Полароида» является прямым отражением взглядов Э. Лэнда. Приверженность «Макдональдса» к ценностям качества, быстрого обслужи­вания и чистоплотности была заложена Р. Кроком.

Главные усилия современного менеджмента направлены на формирование сильной культуры организации, определяющей ее успех в изменяющихся условиях. Логика становлений орга­низационной культуры проиллюстрирована графической мо­делью на рис. 39.

 

 

Рис. 39. Модель становления организационной культуры

 

В философии ПХС конкретизируются основные ценности, которые служат для сотрудников и руководителей всех уров­ней образом жизни и направляют их деятельность. Философия получает свое развитие в формировании миссии организации, отвечающей на следующие вопросы.

Кто мы?

ü Социальная организация, в которой сотрудники могут свободно проявлять и развивать свои способности.

ü Производитель продукции для рынка.

ü Конкурент других производителей, ставящий своей целью удерживать, расширять и развивать собственный рынок.

ü Социальный институт, учитывающий интересы всего об­щества.

ü Часть рыночного хозяйства.

ü Создатель экологически чистых продуктов и способов производства.

Чего мы хотим?

ü Предоставлять услуги (перевозки, ремонт и др.) с макси­мально возможной надежностью, регулярностью и пун­ктуальностью.

ü Работать с учетом последних достижений науки и тех­ники.

ü Встать в один ряд с лучшими фирмами, основываясь на нашей компетенции, технической точности и постоян­ной готовности к обслуживанию.

ü Гарантировать социальную защиту сотрудников.

ü Быть надежными, порядочными партнерами.

Как мы это делаем?

ü Наша этика проявляется в наших действиях.

ü Менеджеры готовы нести ответственность за отношения к партерам по рынку, общественности и экологии (от­ношение менеджеров к внешней среде).

ü Менеджеры готовы нести ответственность за работников предприятия и вкладчиков капитала (отношение менед­жеров к участникам деятельности ПХС).

ü Восприятие социальных и научно-технических иннова­ций осуществляется с определенной скоростью (быстро, медленно, равнодушно) — отношение менеджеров к со­циальным и технологическим переменам в обществе.

ü Менеджеры готовы (или не готовы) к риску (отношение менеджеров к неопределенности и риску в предприни­мательской деятельности).

Очевидно, что философия ЛХС определяет мораль ее дея­тельности (в широком плане — мораль бизнеса).

Два подхода к морали ПХС. Неоклассический либерализм (Мильтон, Фридман и А. Смит) утверждает, что свободное предпринимательство в рамках правового и общественного порядка государства внесло наибольший вклад в подъем бла­госостояния. Преследование фирмой собственных целей при­водит к общему подъему хозяйства. В связи с этим главная задача менеджеров — обеспечить интересы собственника. Если к этому приобщаются моральные аспекты, то неизбежно раз­рушение его интересов.

Сторонники морального аспекта в деятельности ПХС вы­двигают свои аргументы. Законодатель (государство) ввиду многообразия и изменчивости хозяйственной деятельности не может разработать совершенную систему норм и правил и построить разветвленную систему надзора за соблюдением норм. Это противоречит тенденции отхода от авторитарности в управлении (усиление авторитарности) и тем самым затруд­няет деятельность ПХС в сфере учета коллективных инте­ресов.

Важный аспект необходимости учета моральных факторов в деятельности ПХС состоит в том, что она при функциониро­вании не только обеспечивает прибыльность, но и ведет к ряду внеэкономических последствий (психологических, социальных и др.). Эти побочные явления не должны оставаться без вни­мания.

Поскольку все решения по деятельности ПХС принимают лю­ди, обладающие определенной моралью и этикой, то существуют основания для применения этических норм в философии ПХС.

Ценности и убеждения. Жизнеспособность производствен­но-хозяйственной системы зависит не только от организаци­онной формы или административного умения, но и от сово­купности ценностей и убеждений, привлекательности этих убеждений для всего коллектива. Любая организация, чтобы выжить и добиться успеха, должна обладать солидной систе­мой убеждений и ценностей, из которой она исходит в своей политике и деятельности.

Совокупность убеждений (табл. 15) и ценностей, формиру­емая руководителями, проистекает как из общефилософских и реалистических ценностей менеджеров, так и из представлений других участников деятельности предприятий (сотрудников, держателей акций, рыночных партнеров и др.).

 

 

Таблица 15

Корпоративная система убеждений

По отношению к собственникам ПХС	По отношению к рыночным партнерам	По отношению к сотрудникам
Равноправное отношение к пайщикам. Честное информирование о состоянии фирмы. Осуществление и уважение предпринимательских интересов и инновационных идей т	Доверительность в совместной работе. Отказ от обманов в области цен. Гарантирован­ные поставки. Честность и порядочность. Внимание к независимости партнеров и потребителей (например, вербовка и перевербовка). Защита окружающей среды	Внимание к индивидуальности сотрудника (самобытные черты, точки зрения, психологический тип и т. д.). Предоставление возможностей для свободного раскрытия индивидуальности - (свобода действий, волеизлияния, самовыражения). Защита от необоснованных воздействий со стороны частных лиц, фирм, органов. Гарантия прав и свобод, отсутствие дискриминации. Справедливая оплата труда. Учет потребностей в специальных гарантиях (гарантия занятости, антикризисная гарантия, охрана труда). Участие в управлении (право голоса при принятии решений)

 

Источниками системы убеждений в ПХС служат:

· общегуманистические: классическая философия, рели­гиозные идеи, западный гуманизм;

· общественные: конституционный порядок, хозяйствен­ный уклад, социальный порядок;

· корпоративные: интересы сотрудников, интересы ры­ночных партнеров, интересы собственников.

В качестве корпоративных ценностей обычно превозно­сятся:

· вера в превосходство фирмы (компании);

· убежденность в важности любых частностей, малых дел для хорошего выполнения работы;

· вера в значимость человека как личности;

· приверженность высшему качеству и обслуживанию;

· убежденность в том, что большинство членов ПХС — новаторы, надо только создать условия для реализации творческого потенциала (оборотная сторона этой ве­ры — готовность поддержать);

· признание важности неформального общения сотрудни­ков.

По мнению экспертов по управлению, преуспевающие ком­пании отличаются хорошо продуманной системой убеждения; хуже работающие ПХС либо не имеют системы непротиворе­чивых убеждений, либо воодушевляют лишь целями, выражен­ными в количественной форме (доход, прибыль, дивиденды, показатели роста). Следовательно, формирование системы ценностей и наполнение ее реальными делами — самое глав­ное, что должны делать руководитель и его команда. Поведе­ние руководства оказывает сильнейшее влияние на формиро­вание организационной культуры.

Системы убеждения преуспевающих фирм имеют несколь­ко общих черт.

Во-первых, ценностные установки почти всегда выражены в качественной, а не в количественной форме. Причина такого положения кроется в том, что конкретные финансовые цели могут вдохновить на результативную работу менеджеров вер­хнего уровня управления, но редко вдохновляют и делают интереснее жизнь сотен и тысяч людей на нижних уровнях руко­водства, тех, кто создает, продает и обслуживает продукцию. Не случайно показатель прибыльности для отдельного работника не имеет значения. Когда упоминаются финансовые цели, они 'почти всегда характеризуются неопределенностью и никогда — точностью.

Во-вторых, постоянное стремление воодушевить людей, находящихся на самом низком уровне управления.

В-третьих, выявление главного противоречия в системе ценностных установок и нацеленность на их разрешение. Это главная функция руководителя. Дело в том, что любой бизнес всегда представляет собой сгусток противоречий между обще­ственными целями и личными, групповыми интересами лю­дей, формальными и неформальными отношениями, ориен­тацией на задания и людей и т. п.

В-четвертых, хотя самые плодотворные убеждения форми­руются весьма абстрактно, многие руководители, реализуя их, делают упор на детали, способствующие реализации убежде­ний. Например, если провозглашена идея превосходства, так­тическим шагом в ее реализации является убеждение делать любое дело лучше, чем в другой ПХС.

В-пятых, руководитель должен обладать двумя противопо­ложными свойствами: быть лидером в области идей на самом высоком уровне абстракции и мастером (профессионалом) в определенной сфере деятельности. Как лидер он обязан фор­мировать ценности, идеи, убеждения и пробуждать энтузиазм у десятков и тысяч людей, но прививать зги ценности он дол­жен непосредственно своими делами.

В-шестых, формирование единой команды наверху руко­водства. Верхний уровень руководства (команда) должен зада­вать тон. Реализуя главные ценности, команда действует согла­сованно.

Организации с высокой культурой, как правило, имеют строгие критерии отбора кадров. Отбор кадров — это процесс, когда фирмы ищут и находят нужных себе людей и люди вы­бирают себе фирму среди множества других,

Найти хорошего работника — значит обеспечить соответ­ствие между человеком и работой, а также между личностью и организацией, т. е. при найме на работу компанию не толь­ко интересуют уровень образования, квалификация или потенциальная возможность кандидата профессионально выполнять определенную работу, но и ценностные ориентации кандида­та насколько они соответствуют ценностям и принципам, при­нятым в компании. Компания отбирает преимущественно тех работников, которые разделяют ключевые ценности органи­зации и расположены работать так, как того требует органи­зационная культура.

Социализация персонала. Провозгласить деловую фило­софию компании недостаточно, нужно соответствующим об­разом закрепить ее в сознании работников. Даже при хорошей организации отбора новых кадров их представления о культуре компании не полны. Именно новые молодые работники потен­циально наиболее склонны нарушать правила и нормы, уста­новленные в организации, поэтому организация должна помочь им адаптироваться к условиям ее культуры. Этот процесс адап­тации называется социализацией. Он представляет собой процесс становления личности работника путем присвоения им элемен­тов культуры организации, усвоения ее ценностей.

Концептуально социализация может быть выражена как процесс, состоящий из трех последовательных стадий:

1) предварительной;

2) контактной;

3) метаморфозной (преобразовательной).

Первая стадия включает все виды предварительного озна­комления нового работника с организацией до официального оформления его на работу.

На второй стадии новый работник уже сам понимает, что реально представляют собой организация, работа, трудовой коллектив, насколько его ожидания совпадают с реальностью.

На третьей стадии постепенно происходят относительно долговременные изменения: новый работник овладевает ква­лификацией, осваивает новые роли, корректирует свое пове­дение применительно к ценностям и нормам рабочей группы и организации в целом. Адаптация завершается, когда ра­ботник начинает испытывать удовлетворенность и организа­цией, и-своей рабочей группой, и своей работой.

Закрепление организационной культуры. Культура организа­ции закрепляется через различные формы воздействия на работников, в частности через легенды, ритуалы, материаль­ные символы и др.

Легенды отражают историю. Они основаны на изменениях, происходящих на предприятии, и в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации. Легенда — это вид устного предания, распространяющегося среди членов трудового коллектива, о каких-либо замечательных событиях, фактах, случаях из жизни компании. Позитивные факты по­ложительно воздействуют на укрепление организационной культуры, негативные — отрицательно.

Ритуалы — это совокупность последовательно повторяю­щихся действий, церемоний, сопровождающих практическую реализацию ключевых ценностей компании и составляющих внешнее оформление этой реализации. В положительных слу­чаях ритуалы являются сценическими постановками, имею­щими основополагающее значение. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии.

Большое значение имеют материальные символы культуры организации. Компании бывают разные: прогрессивные, кон­сервативные, динамичные, агрессивные и т. д. Каждая по-своему улучшает свою организационную культуру и мотивиру­ет своих работников, Внешний вид и обустройство территории, здания, мебель, форма одежды сотрудников и многое дру­гое — все это материальные символы, помогающие закрепить культуру организации.

Условия изменения культуры организации. Изменение усло­вий хозяйствования вызывает необходимость разработки, новой стратегии, которая в свою очередь требует изменения культуры организации.

Большинство усилий по изменению организационной культуры терпит неудачу по трем причинам. Во-первых, люди не желают или не могут перестраиваться, менять стереотип своего поведения. Это естественно, ибо любое изменение за­трагивает статус-кво работника, порождает дискомфорт, неопре­деленность, требует от работника дополнительного напряжения сил. Во-вторых, работники просто не понимают необходимо­сти изменений, потому что руководители не обеспечивают пер­сонал соответствующей информацией. В-третьих, изменения могут носить кратковременный характер.

Работа по совершенствованию организационной культуры предполагает последовательное решение трех задач в следу­ющей последовательности:

1) комплексный анализ сложившейся организационной культуры по всем структурным элементам, что позволит выявить сильные и слабые стороны культуры, факторы, их определяющие, и степень соответствия культуры со­временным требованиям;

2) разработка эталонной модели организационной культу­ры, основанной на ценностях, нормах и принципах, вы­текающих из требований новой стратегии организации;

3) создание механизма практической реализации эталон­ной модели, включающего комплекс мероприятий по социализации трудового коллектива в условиях нового культурного пространства.

 

Литература: 1- 8.

Вопросы для самопроверки:

1) Определите понятие неформальной организационной культуры.

2) Приведите модель становления организационной культуры.

3) Что такое философия ПХС, ее политика?

4) Есть ли мораль у бизнеса?

5) Назовите факторы закрепления организационной культуры.