По степени влияния на_жмзяь^коллектива1__/у» лихорадящие организацию (мелкие столкновения); / • разрушительные для коллектива., По последующему влиянию на жизнь коллектива: 1а конфликты, дающие осло жнения (поглеконфликт); \/ • jie_ имеющжГотрицательных посл едствий. По источнику возникновения: • объективно обусдавлешные (из-за объективно существующей ситуации); • субъективно обусловле нные (связаны с личностными особенностями _коифликтаншв}а____^ ^Конфликт организационный - столкновение проит -воположно направленных организацио нных позиций инди- видов или групп безотносительно целей д руг друггЦ Обыч-но возникает в ситуации, когда необходимо резко изменить привычный тип деятельности, перейти к новым организационным структурам, конверсии и пр. Действия субъектов организационного конфликта регламентированы сложившимися нормами, отражают логику развития организации и имеют внеличностный характер..^Основные эл ементы конфликт а: /, • организационная проблемная ситуация; / • первый участник, воспринимающий данную ситуацию какпрепятствие для достижения задач должностной позиции; , • второй участник, воспринимающий ситуацию как благоприятствующую решению задач своей должностной позиции;! / • конфликтное взаимодействие участников. Рассмотрим способы и правила разрешения конфликтов как организационных, так и межличностных и межгрупповых, которые тоже всегда присутствуют в любой организации. 10.3. Способы и правила разрешения конфликтов Разрешению организационного конфликта предшествует его анализ, начинающийся с изучения и определения степени конфликтности участников. Если конфликтность является чертой характера или достигла порога, когда индивид становится постоянным инициатором напряженности (независимо от того, предшествуют ли этому проблемные ситуации), то конфликт далее не анализируется. Если же конфдлкхность низкая, то [37]: Х/«анализируются цели участников конфликта; \Х определяется проблемная ситуация, предшествующая конфликту; ч* устанавливаются факторы, способствующие перерастанию проблемной ситуации в организационный конфликт; W» измеряется степень воздействия личностных особенностей конфликтующих и проблемной ситуации, влияющей на возникновение конфликта. .Конечный этап развития организационного конфликта — его разрешение, мнимое или реальное. При мнимом разрешении конфликта не устраняется основание его появления: конфликт завершается либо отстранением одного из участ-ников^ либо достижением компромисса, либо подавлением конфликта силой власти или авторитета. При этом у участников конфликта остается неудовлетворенность и недовольство, что может привести к новой вспышке конфликта. При реальном разрешении организационного конфликта он может устраняться по двум направлениям: \// решение организационной проблемной ситуации; \/» нахождение форм движения конфликта в сторону объективного процесса его развития, благодаря чему сохраняется и развивается рациональное обоснование позиций конфликтующих индивидов или групп и, наконец, находится решение, полностью удовлетворяющее участников конфликта. Целесообразность и регулируемость организационного конфликта оценивают сравнением затрат на разрешение проблемной ситуации через конфликт и без него. Если затраты на разрешение ситуации через конфликт оказываются большими, чем разрешение ситуации другими средствами, то конфликт нецелесообразен. Если разрешение ситуа- А ции через конфликт не вызывает больших затрат или же других средств ее разрешения нет, то конфликт целесообразен. Критерии регулируе мости о рг анизационного .^он^ликта_таковаС1-/ • разрешимость проблемной ситуации в данный момент наличными средствами; , • значимость ее разрешения для первого участника; \/» значимость сохранения проблемной ситуации для второго участника; / • степень конфликтности участников. Если есть средства для разрешения проблемной ситуации, конфликтность участников низкая и значимость ее сохранения для второго участника невысока, то конфликт в данный момент регулируем. При высокой конфликтности участников, отсутствии средств для разрешения проблемной ситуации и высокой значимости ее сохранения для второго участника конфликт практически нерегулируем. Для регулирования межличностных и межгрупповых конфликтов используют структурные и межличностные методы управления конфликтами. Структурные мет оды управления кошЬликта- ми^сждующт 1 1J. 1. Четкое разъяснение требований к работе (каждый работник должен знать об ожидаемом уровне результатов, о том, кто представляет и получает различную информацию, о системе полномочий и ответственности и т. п.). f 2. Использование координирующих механизмов (строгое соблюдение принципа единоначалия, распределения полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. В некоторых сложно организованных фирмах создаются специальные интеграционные службы, задачей которых является увязка целей различных подразделений). ', / 3. Установление общих целей, формирование общих требований (этому способствуют информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях). Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Осознание этой «социальной миссии» сплачивает коллектив, что приводит к сокращению количества дисфункциональных конфликтов. \Y4. Создание эффективной системы вознаграждений (установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников и стимулируют снижение конфликтности). .и Межличност н ые методы раз решения конфликтов. Для описания стратегий конфликтного взаимодействия на практике часто используют двухмерную модель Томаса — Килменна. За основу здесь берется степень ориентации участников конфликтной ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера. Выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях: уклонение (или уход), сглаживание (при-способде дие),.к омпромисс, конкуренцию, сотрудничество. ^Уклонение) — это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Предлогом могут быть ссылки на недостаток времени, полномочий, ресурсов, незначительность проблемы или неверно выбранный адресат. Девиз такого поведения: «Не стоит делать из мухи слона». Цель обвиняемой стороны — отложить решение конфликта (как-нибудь само собой ула дится), дать противнику возможность обдумать свои пре тензии. Такое поведение может быть уместным, если: \/«предмет разногласий не представляет для человека большой ценности; \/» ситуация может разрешиться сама собой; V» в данный момент нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся; WjL- ' Компромисс^- принятие до определенной степени шчки.1|)спия другой стороны. Поиск приемлемого реше- 1Н0 ния осуществляется за счет взаимных уступок. Преимущество такого исхода — взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс снимает напряженность. В некоторых случаях плохое решение лучше, чем его отсутствие. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях ценится высоко, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Однако через какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца. Конкуренция — принуждение партнера к принятию своей точки зрения во что бы то ни стало, может привести к доминированию и в конечном итоге уничтожению одного партнера другим: «Чтобы я победил, ты должен проиграть». Это неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, хотя следует признать, что конкуренция может стимулировать способности и талант. Конкуренция чаще всего возникает при переоценке себя и недооценке противника, пренебрежении его мнением. Данная стратегия нацелена на сиюминутный выигрыш, не способствует сохранению взаимоотношений. В коллективе при использовании ее руководитель подавляет инициативу подчиненных и инициирует возможность повторных вспышек из-за ухудшения взаимоотношений. Может быть эффективна, если используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ей своих целей. Сотрудничество — подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы другой, по крайней мере, частично. Участники конфликта признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Девиз сотрудничества: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы». В варианте, когда важны и цель, и отношения с оппонентами, без сотрудничества в том или ином виде не обойтись. Таким образом, конфликт преодолевается различными средствами, и успех его разрешения зависит от характера противоборства, степени его затянутости, стратегии и так- тики конфликтующих сторон. В идеальном случае конфликт сам подскажет стиль поведения. Если вы решились на сотрудничество, то первое, что нужно сделать — это отказаться от тактики самообороны, ведущей к неравенству и изоляции сторон. Отношения с партнерами должны быть позитивными, с акцентированием того, что объединяет, а не разъединяет. 10.4. Действия посредника в конфликте При привлечении для устранения конфликта третьей стороны появляется реальная возможность выйти на новый уровень его разрешения. Третья сторона — это человек или группа, которые не участвуют в конфликте и пытаются помочь конфликтующим сторонам в достижении согласия. Присутствие третьей стороны удерживает конфликтующие стороны от угроз, демонстративных бесповоротных решений, обмана и т. д. Следует определить ситуации, когда вмешательство третьей стороны неэффективно. В первую очередь, в накаленной обстановке, где наблюдается всевозрастающий уровень враждебности между двумя сторонами. В этих условиях каждая сторона будет рассматривать предложения посредника как предвзятые. Если изначально существует недоверие к третьей стороне, то ее вмешательство также не принесет пользы. Посреднику должны доверять и с его мнением считаться. Кроме того, вмешательство третьей стороны в случае намечающегося согласия между спорящими сторонами, особенно активное, может вместо пользы принести вред. Вместе с тем участие третьей стороны очень полезно и важно в процессе уменьшения и преодоления разногласий. Нельзя заранее определить все действия посредника, однако можно предложить набор приемов, которые должны быть скорректированы в соответствии с ситуацией. Третья сторона может выступать в качестве посредника (т. е. давать советы и помогать вести переговоры) и в качестве арбитра (если имеет полномочия проводить обязывающие рекомендации по улаживанию конфликта). Применение методов посредничества становится в наше время достаточно распространенным делом для работников кадровых служб. При посредничестве спорящие сторо- ны при помощи третьей стороны ищут оптимальные для себя решения, настроены на признание своих интересов и соблюдение договоренностей. Главная проблема, связанная с привлечением посредничества в трудовых спорах, особенно в случаях, когда достижение согласия важно, состоит в том, что у посредников нет способов принуждения. Бывает, что спорящие предпочитают просто игнорировать советы посредников в ущерб себе и другим. Самый распространенный способ решения трудовых споров — арбитраж, по правилам которого третья сторона должна быть наделена властью навязывать любое соглашение, представляющееся ей подходящим для улаживания рассматриваемого спора. В качестве арбитра испокон веков выступали руководители разного уровня. Любой руководитель всегда сталкивается с необходимостью решения споров и конфликтов среди подчиненных, а также имеет полномочия применять способы воздействия, которые сами по себе могут подтолкнуть к разрешению спора. Некоторые спорные варианты арбитража Компромисс. Иногда руководитель, сталкиваясь с категоричным требованием, идет на компромисс и склонен принимать половинчатое решение, пытаясь создать видимость честного и справедливого соглашения. По мере осознания таких действий начальника подчиненные могут начать манипулировать им, специально занимая жесткую позицию и пытаясь склонить его возможное компромиссное решение на свою сторону. Поэтому надо осознавать, что при выборе компромиссного решения руководитель действует в пользу того из конфликтантов, кто занимает более экстремальную позицию. Арбитраж на основе последнего предложения. Для того, чтобы избежать вышеописанной ситуации, существует процедура, названная «арбитраж на основе последнего предложения». При невозможности достижения согласия конфликтующие стороны представляют арбитру, в данном случае своему непосредственному начальнику, свои лучшие миролюбивые предложения. Он выбирает либо одно, либо другое предложение. Каждый из участников конфликта хочет, чтобы было выбрано именно его предложе ние, что возможно в том случае, если его вариант более приемлемый. Если трудно угадать, что предложит другая сторона и будет ли ее предложение принято, то лучше иг рисковать и попытаться самостоятельно достичь соглашения с другой стороной. Таким образом, эта процедура подталкивает спорящих к решению своих проблем, не прибегая к вмешательству руководства. Посредничество/арбитраж. Соединение посредничества и арбитража привело к разработке способа решения конфликтов, при котором применение арбитража используется тогда, когда не удается достичь согласия с помощью посредничества. Например, если посредник и арбитр — разные люди, то в качестве посредника выступает представитель службы управления персоналом или отдела кадров, а в качестве арбитра — руководитель. Преимущество этого метода состоит в том, что спорящие могут более активно стремиться к согласию на этапе посредничества, из опасения, что в противном случае их конфликт будет решать руководитель, который может пренебречь их мнением. Поэтому на этапе работы с посредником к его рекомендациям будут относиться более внимательно. Особенно это характерно для конфликта с невысокой напряженностью. Картина меняется, если конфликт сильный, стороны настроены враждебно и не видят выхода. В таких обстоятельствах вмешательство третьей стороны, особенно имеющей полномочия, необходимо. Директивное решение вопроса позволяет каждой из сторон «сохранить лицо» и выйти из тупика, в который они попали. Посредничество (помощь в достижении добровольного соглашения) Изменение ситуации. Посредник может стараться изменить ситуацию различными способами: через инфор мационные потоки между действующими лицами (проясняя мнение по поводу спора и представляя всю имеющуюся информацию о конфликте, вариантах его решения и последствиях нерешения); создавая ситуацию открытости при проведении переговоров или добиваясь нейтральности условий проведения переговоров для каждой из сто рон; устанавливая крайние сроки (лимит времени, отведенного для посредничества); подключая дополнительные ресурсы. Когда целесообразно прямое общение участников конфликта для проведения переговоров при помощи посредника? Прямые контакты участников конфликта помогают в случаях невысокой напряженности конфликта — нет ярко выраженной враждебности, а общие интересы налицо. Если конфликт носит очень эмоциональный характер, разговор неминуемо переходит в оскорбления, делая и без того плохие отношения еще хуже. В этом случае посредник проводит конфиденциальные совещания с каждым из участников, контролируя общение между ними. Понимая сущностные интересы каждой стороны, он старается улучшить их представления друг о друге, изложить каждую позицию в доброжелательном тоне. Благодаря этому снимается напряженность конфликта. Другая линия поведения может быть направлена на обучение участников конфликта эффективным навыкам общения, что полезно не только для решения каждой конкретной ситуации, но и для будущего поведения участников. Если говорить об открытости или закрытости обстановки переговоров для наблюдателей (сотрудников, коллег), то для эффективного проведения переговоров необходимо, чтобы все начальные дискуссии проходили при закрытых дверях. Двери можно открывать только тогда, когда согласие достигнуто или стало ясно, что оно будет достигнуто. Преждевременная открытость ведет к ужесточению позиций сторон, в связи с чем затрудняется достижение согласия. Но на более поздних этапах это заставляет стороны придерживаться принятых договоренностей. Ограничения во времени повышают вероятность продвижения к согласию. Фактор времени важнее для более сильной из сторон, поэтому лимит времени способствует выравниванию сил. Но действовать слишком быстро или назначать минимальные сроки нельзя. Времени должно быть достаточно для обдумывания позиций и вариантов решения. Лучше всего, если третья сторона будет откладывать назначение крайнего срока до того момента, когда соглашение уже совсем близко, что побудит конфликтующие стороны к ускорению принятия решения. Еще одним инструментом варьирования сил конфликтующих сторон является обстановка. Если силы сторон примерно равны (одинаковый статус подчиненных), то переговоры лучше проводить на нейтральной территории, что поможет посреднику контролировать доступ сочувствующих и любопытствующих. Однако если одна из сторон гораздо слабее другой, для эффективного решения конфликта будет лучше, если переговоры пройдут в знакомой и привычной для нее обстановке. Варьируя степень открытости обстановки, посредник может воздействовать на ход переговоров, вознаграждая участников конфликта за уступки, обеспечивая им публичное одобрение или наказывая стороны за непримиримость, продуманно организуя критику. Хорошие посредники знают цену общественному мнению и используют его для регулирования хода переговоров. Изменение структуры проблемы, являющейся предметом спора. В разгар конфликта у конфликтующих сторон часто складываются искаженные представления не только друг о друге, но и о сути спора. Одна из полезных функций, которую выполняет посредник, это определение отдельных проблем, составляющих предмет спора. Надо быть очень осторожным, если спорящие сильно отличаются по ценностным установкам. Освещение проблем, связанных с идейно-мировоззренческими установками, приводит к ужесточению позиций и усилению конфронтации. Необходимо проявлять такт и терпение при работе с конфликтантами, имеющими нелестное представление друг о друге. Точная передача информации от одной стороны к другой невозможна, а явное ее искажение вызовет подозрительность в честности посредника и в его беспри страстности. Что может сделать посредник для разрешения конф ликта, когда конфликтующие стороны настаивают на своих претензиях: • вывести конфликт из тупиковой ситуации, разделив крупную проблему на более мелкие, по которым легче договориться. Эта процедура применяется часто и называется фракционированием; • сформулировать более высокую цель, общую для обеих сторон, и увлечь ее достижением. Иногда при этом соперничество переходит в сотрудничество; • сдвинуть процесс в сторону решения проблемы чисто формальными способами: разделив понятие, составляющее суть проблемы, на два; переименовав объект или событие; добившись «согласия о несогласии» (очерчивается и одобряется зона несогласия и решается все остальное). Усиление желания спорящих достичь согласия. Только при том условии, что сами участники конфликта осознают необходимость выхода из конфликта, можно найти решение, которое будет соблюдаться. Рассмотрим основные факторы мотивации. В психологии есть закон сохранения статуса или лица. Человек, чтобы выглядеть в глазах других сильным или не потерять лицо, будет стараться избегать любых действий, которые могут истолковываться как слабость. Часто уступки, даже небольшие, рассматриваются именно так. Посредник помогает ходу переговоров, перекладывая ответственность за компромисс с конфликтующих сторон на свои плечи. В результате одна из сторон показывает, что пошла на уступки не под давлением, а по собственному желанию — из стремления к сотрудничеству, честности и просто из любезности по отношению к посреднику. Уступки вызывают усиление доверия между сторонами, что и является целью посредника. Размер уступок не важен, важна их необратимость. Доверие увеличивается при демонстрации третьей стороной области совпадения интересов конфликтантов и возможности их взаимных выгод. Посредник может помочь выработать сочувственное отношение к эмоциям, которые испытывает противоположная сторона. Эмоции выражают глубоко коренящиеся интересы каждой из сторон. Посредник, способствуя выходу эмоций на конфиденциальных встречах, применяя «активное слушание» и являясь заменителем объекта, на который они направлены, охлаждает накал страстей. Раз пережитая эмоция уже в меньшей степени тревожит человека, и он получает возможность более спокойно обсуждать суть дела. Определенная доля юмора также помогает снизить напряжение и облегчить движение к урегулированию конфликта. Для того чтобы участники конфликта включились в работу по его разрешению, они должны верить в реальность достижения согласия. Посредник, выстраивая последовательность из небольших соглашений, связанных друг с другом, поддерживает ощущение движения и возможности принятия взаимовыгодного соглашения. Если спорящие решают не одну проблему, а несколько сразу, как это часто бывает в организационных конфликтах, возникает вопрос: следует заниматься всеми проблемами одновременно или каждой в отдельности, последовательно? Если проблем не много и их можно охватить в разговоре сразу, целесообразно обсуждать их одновременно, что позволяет продумать все возможные варианты взаимных уступок и прийти к наиболее эффективному решению. При большом количестве проблем разумнее обсуждать их последовательно. Существует два принципа. В соответствии с первым следует переходить от общих вопросов к частным. Это дает возможность более четко определить суть спора в целом. Кроме того, частные вопросы обычно решать труднее, так как они связаны с личными интересами. Второй принцип — начинать надо с рассмотрения более простых вопросов. Успех в их решении создает положительную тенденцию, смягчает обстановку на переговорах и стабилизирует их. Иногда простые вопросы специально обсуждают вместе со сложными, чтобы, делая уступки в решении первых, добиться встречных уступок в решении более сложных вопросов. Посреднику можно предложить следующие рекомендации. 1. Разработать процедуру переговоров, определяющую участников, расписание их действий, а также поведение на случай провала переговоров. 2. Определить, с помощью каких приемов можно подтолкнуть участников конфликта перейти от попыток силового давления к рассмотрению интересов каждой из сторон. Примером такой процедуры может быть консультационный арбитраж, когда третья сторона высказывает свое Минин- к том, какое будет вынесено решение, если конф-чи1. i лиидет до суда, до высшего руководства и т. д. Помо-tм«i и uii'iivMi•■ •сопилаиия в силе» требование к сторонам IMH о соблюдении «периода охлаждения» — определенного времени, когда конфликтующие воздерживаются от каких-либо действий. Это помогает «выпустить пар» и снизить накал эмоций. 3. Предусмотреть процедуру решения вопроса с позиции прав или силы, чтобы конфликтующие могли отойти на эти позиции, когда не удаются переговоры, ориентированные на интересы. 4. Организовать весь процесс так, чтобы начинать с самых выгодных решений и переходить к тем, что чреваты большими издержками только тогда, когда не удается решить спор.
|
