Субъективные факторы: i

• индивидуально-психологические особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, во левые качества и др.);

• наличие у руководителя авторитета;

• уровень общей и управленческой культуры, образования;

• имеющийся общий и управленческий опыт.

Ситуации бывают стрессовые, спокойные, неопределенные. В стрессовой ситуации с дефицитом времени оправ дан авторитарный стиль руководства. Причинами выбора авторитарной модели могут быть неорганизованность на производстве, развал трудовой дисциплины, некомпетеш ность руководителя или подчиненных. Надо учитывать также особенности личности подчиненных. Некоторые то-, ди предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно.

К решению сложных задач важно привлечь экспертов, организовать дискуссию — здесь необходим демократический стиль управления.

У каждого руководителя прослеживается тяготение к тому или иному стилю управления, которым обусловливается его предрасположенность к определенному виду у I гравленческой деятельности.

Руководитель отстраненного типа (1.1 по «решетке менеджера») более приспособлен к выполнению административной, бухгалтерской, статистической деятельности. Стиль либерального руководителя адекватен в ситуациях налаживания контактов и подбора кадров. Демократический стиль способствует успешному управлению работой других менеджеров. Авторитарный стиль подходит для конкретной производственной деятельности. На промышленных предприятиях, где высоки уровень кооперации груда и взаимодействия работников при выполнении общего задания, степень технологической привязанности чело-пека к своему рабочему месту и зависимость личного успеха от успешной работы товарищей, оптимальным будет руководство, ориентированное на приоритет отношений. На автотранспорте, где водители трудятся в одиночку и их больше интересует структура самой работы, они предпочитают стиль, ориентированный на задачу.

Недостаток жестких методов управления в том, что используемое менеджером принуждение встречает открытое сопротивление подчиненных: рестрикционизм, скрытый саботаж. Мягкие методы часто оборачиваются сложением с себя управленческих полномочий и невысокой исполнительностью: менеджер ожидает от подчиненных больше того, что реально получает. Комбинация того и другого опирается на формулу «строго, но справедливо».

Стиль управления руководителя влияет на мотивацию трудовой деятельности. Когда людей лишают возможности удовлетворить в труде важнейшие для них жизненные ценности или потребности, они ведут себя соответственно: апатично или пассивно, не желая принимать на себя ответ-tтненность, сопротивляются нововведениям, охотно поддаются демагогии. Для исправления стиля руководства кон-■ ультанты по менеджменту рекомендуют вначале подробно описать содержание работы, структуру и распределение заданий, а затем изменить систему коммуникаций и приме-

нять новые методы материального и нематериального поощрения.

Эффективность управления вне зависимости от его стиля определяется степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. В каждой конкретной ситуации надо выбирать наиболее оптимальный ва риант управления подчиненными. Кроме того, лидером может быть только тот руководитель, чей стиль руководства в наибольшей степени соответствует уровню разви тия группы.

Выделяют четыре уровня развития группы [23].

1. Группа, не способная и не желающая работать. Ос новной принцип управления здесь — указание. Руководитель тщательно инструктирует подчиненных и следит за выполнением задачи. Если работа выполняется неправильно, руководитель отмечает ошибки, четко разъясняет их суть и показывает возможности для улучшения работы.

2. Группа восприимчивая (частично желающая), но не способная работать. Для этого уровня развития группы наиболее подходит принцип распределение, или популяризация. Руководитель инициативен, постоянно предлагает что-то новое, дает указания, инструктирует, контролирует работу. С другой стороны, он вовлекает сотрудников в деятельность по определению и установлению образцов работы. Вместе с подчиненными обсуждается соответствие еде данного образцам. У работников формируется чувство гордости за результаты.

3. Группа, желающая и частично способная работать. Для нее эффективен принцип участие в управлении. Ру ководитель следит за моральным состоянием членов коллектива, поощряет чувство личной причастности. Он огра ничивает прямые указания и контроль, обучая подчинен ных способности самостоятельно решать проблемы и предоставляя им большую ответственность. Доля приказов минимальна, руководитель вмешивается в деятельность подчиненных и принимает решения только в исключительных случаях.

4. Группа, желающая и способная работать. Руководитель использует принцип передача полномочий, делегируя большую часть полномочий членам группы. Ежедневный контроль осуществляется самими членами группы.

Хороший руководитель найдет оптимальный вариант лидерского взаимодействия с группой, если ответит на следующие вопросы: На каком уровне развития находится группа? Какой стиль управления и принцип руководства группой использовать?

5.3. Отличительные особенности интеллектуальных качеств руководителя

Руководитель должен работать над профессионализацией памяти, овладевая мнемотехникой, упражняясь в запоминании и сохранении информации, учитывая особенности требований к ее воспроизведению. Память — не только дар от природы, но и результат целенаправленного совершенствования. Следует учитывать, что одни люди лучше запоминают текстовую информацию при зрительном восприятии, другие — при слуховом. Самым развитым оказывается гот вид памяти, который чаще всего используется.

По характеру запоминаемого материала можно выделить память зрительную, звуковую и осязательную.

По параметрам длительности хранения информации различаются:

• память сенсорная (время хранения не более 1, 5 секунды);

• память кратковременная (время хранения не более.'50 секунд). Необходимое условие перевода материала из памяти сенсорной в память кратковременную — обращение на него внимания;

• память долговременная, позволяющая хранить материал постоянно.

Деятельность руководителя характеризуется не просто задействованием достаточно большого объема памяти, но и необходимостью ее высокой структурированности, упорядоченности. Лишь на этой основе возможна эффективная управленческая деятельность. Это объясняется тем, что, во-первых, память — фундамент личного профессионального опыта руководителя, который является главным фактором его управленческой компетенции, во-вторых, благодаря этому обеспечивается свойство высокой мобилизационной готовности информации, содержащейся в памяти, т. е. скорость подачи «нужных данных».

В памяти одновременно действуют несколько форм организации знаний. Одна из них — организация информа-

ции в иерархические структуры по принципу выделения более абстрактных и более специфических понятий. Дру гая форма организации — группировка отдельных понятий вокруг типичного представителя категории.

Основным средством организации памяти в деятельности руководителя является ситуационное структурирование информации, при котором управленческие ситуации (а также сценарии их разрешения) выступают в роли единиц структурирования опыта.

Для успешно работающих руководителей характерно наличие образной памяти, они хорошо запоминают лица людей.

Следующей особенностью деятельности руководителя является многовекторностъ информации, находящейся в зоне внимания, связанная с необходимостью контроля многих объектов, явлений, сфер своей деятельности. Руко водитель обязан пользоваться ежедневником и уметь управлять своим временем.

Если руководитель обещает что-то подчиненным, он должен выполнять обещания, касается это проверки выполнения задания, поощрения или другого вопроса. До верие легко потерять и очень трудно восстановить. Каждый раз, когда разрушается личное доверие подчиненных, организационное доверие тоже оказывается разру шено. Руководитель не должен давать невыполнимых обещаний, так как между доверием и финансовыми результатами компании существует четкая связь. Если со трудники доверяют руководителю и друг другу, они легче находят возможность разрешить возникающие проти воречия, точнее просчитывают рискованные решения, лучше работают, вносят больший вклад и прилагают больше усилий.

Мышление — сложный психический процесс, характеризующийся обобщенностью и опосредованностыо. Оно дает возможность познавать как наглядные связи, отношения объектов, явлений, так и их сущность [11]. Различают:

• мышление визуальное, как способ творческого решения проблемных задач в плане образного моделирования. В развитой форме этот вид мышления характерен для успешных архитекторов и дизайнеров;

• мышление дискурсивное, когда происходит последовательный перебор различных вариантов решения задачи, чаще всего на базе логических рассуждений, где каждый последующий шаг обусловлен результатами предыдущих;

• мышление интуитивное, характеризующееся быстротой протекания, отсутствием четко выраженных этапов, мал оосознанностью;

• мышление наглядно-действенное, когда решение задачи производится путем реального, физического преобразования ситуации, опробования свойств объектов;

• мышление наглядно-образное, построенное на моделировании и разрешении проблемной ситуации в плане представлений. В образе может фиксироваться видение предмета с нескольких точек зрения. В представлениях, которыми оперирует мышление наглядно-образное, выражаются не только ситуативно возникающие связи, но и более глубокие, скрытые существенные свойства, не представленные в наглядной ситуации. Возможно установление непривычных сочетаний предметов и их свойств;

• мышление практическое, при котором решение проблем реализуется во внешней практической деятельности. Связано с постановкой целей, выработкой планов и проектов и часто развертывается при дефиците времени, что порой делает его сложней, чем мышление теоретическое;

• мышление словесно-логическое, характеризующееся использованием понятий, логических конструкций, основывающееся на базе языковых средств;

• мышление творческое, создающее субъективно новый продукт в ходе познавательной деятельности;

• мышление теоретическое, направленное на открытие законов, свойств объектов и пр. [37].

Специфика мышления руководителя связана с его практической формой. Оно направлено на обнаружение проблемы, поиск конкретного реализуемого в данной ситуации решения.

Обобщенные свойства деятельности руководителя при решении им практических задач следующие:

• направленность на реализацию — решения должны
Оыть не просто правильными, а доступными для исполне
ния, в том числе и подчиненными;

• мотивируемость — решения должны быть обоснован ными, понятными и субъективно принимаемыми исполнителями;

• индивидуализируемость — основой практического мышления обычно выступает личный опыт руководителя;

• оцепочность — наличие постоянных процессов сравнения;

• «антиномичностъ» — способность находить решения при существующих объективных противоречиях в управ ленческих ситуациях (больше прибыли и меньше затрат, достижение результата и сохранение хороших отношений и т. д.).

Лишь системное, упорядоченное и структурированное видение организации может достойно и действенно проти востоять противоречивости и разнонаправленности посту пающей информации при остроте управленческих проб лем. Это свойство лежит и в основе учета того, какие эф фекты управления возникнут при осуществлении воздей ствия на какой-либо локальный параметр или участок функционирования организации.

Одной из наиболее актуальных психологических проб лем является разработка способов активизации мышления, среди которых можно рекомендовать следующие [38]:

1) на стадии постановки задачи рекомендуется попробовать ее переформулировать или выразить в графической форме, что позволит активизировать резервные возможности мозга, а также представить проблему в окружении другой группы факторов;

2) в процессе решения задачи следует использовать как можно большее количество непроизвольных ассоциаций, так как неизвестно, в чем заключается правильный ответ. Для порождения ассоциаций используются наводящие вопросы;

3) создание оптимальной мотивации — еще одно из ус ловий оптимизации мышления. Содержание мотива может быть различным: от жизненной необходимости до интел лектуального удовольствия от самого процесса. Если в основе мотивации лежит собственный интерес, то стремление к преодолению трудностей будет сильнее и длительнее. Одной из особенностей лаборатории Резерфорда было то, что ученики работали над своими собственными задачами.

I

Даже если Резерфорд видел, что задача безнадежна, он не вмешивался, так как только собственное решение учит человека мыслить;

4) снижение критичности по отношению к собственному решению также может повысить продуктивность мышления.

Интеллектуальные качества руководителя в сочетании с его личным профессиональным опытом формируют индивидуальную управленческую концепцию — систему устойчивых взглядов относительно путей, приемов, методов, форм и способов управления, его целей и задач, стиля и условий, требований к подчиненным и отношений с ними [19].

Одно из основных интеллектуальных качеств, которое должно входить в индивидуальную управленческую концепцию, — открытая познавательная позиция. Это восприимчивость к новому, открытость для мнений других, готовность изменить взгляды, направленность на поиск новых сведений и др.

Значимую роль в индивидуальной управленческой концепции играют адекватное самовосприятие, использование сильных сторон своего интеллекта и учет его слабых сторон. Именно правильный учет своих «плюсов» и «минусов» является одной из главных причин формирования того стиля деятельности, который наиболее соответствует личностным особенностям. Для формирования высокого авторитета руководителя и его имиджа надо выбирать такие способы поведения и воздействия на подчиненных, которые в наибольшей степени опираются на его сильные стороны.

Вопросы для самопроверки

1. Типы власти.

2. Классификация стилей управления, разработанная К. Ле-вином.

3. Классификация стилей управления, разработанная Р. Блей-ком и Д. Моутоном.

4. Объективные и субъективные факторы, влияющие на выбор руководителем стиля управления.

5. Профессиональная память руководителя.

6. Специфика мышления руководителя.

ОРГАНИЗАЦИЯ

И СОЦИАЛЬНАЯ ГРУППА

КАК ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ

Вопросы

1. Структуры в организации.

2. Неформальные структуры в организации с точки зрения управления.

3. Малая социальная группа как социально-психологическая характеристика организации.

4. Механизмы групповой динамики.

5. Феномены групповой жизнедеятельности.

6. Психологический климат в коллективе.

6.1. Структуры в организации

Индивид, как бы он ни был самостоятелен, не может существовать вне общения с другими людьми, вне взаимодействия с группой людей, социумом. В начале жизни самой первой социальной группой, в которой человек пребывает и где закладываются основы его личности, является семья, затем идут компании сверстников, учебные группы, любительские и профессиональные объединения и т. п. Мы будем рассматривать социальные группы, в которых человек реализует себя при выполнении трудовой деятельности.

Прежде чем управлять объектом, надо представлять себе его основные характеристики. Что же такое группа, каковы ее количественные и качественные параметры? Какие структуры существуют в группах и как они влияют на эффективность работы в организации? Какие механизмы действуют в социальных коллективах, как их можно использовать в управлении? Какова динамика организаций и групп?

Организация — определенный вид социальной системы, характеризующийся многоуровневым строением, способностью развиваться, открытостью. Как уже говорилось в теме 1, носителем признака организации является группа людей (2 и более), деятельность которых сознательно

координируется для достижения общей цели или целей. Наиболее существенными характеристиками организации считают следующие: специализации каждого ее члена на какой-либо трудовой операции, синхронность и однонаправленность.

Цели существования организации реализуются в отношении многих сфер жизни коллектива: финансы, производство, социальная сфера и т. д. Кроме того, специалисты указывают, что в рамках каждой из этих сфер персоналом организации осуществляются несколько совершенно своеобразных подсистем деятельности и поведения. Эти подсистемы деятельности и образуют структуру организации.

Степень совпадения — расхождения интересов индивидов с их должностными функциями, со структурой и программой организации влияет на эффективность ее деятельности. Взаимодействие индивидуального и общего характерно для всех организационных отношений и предопределяет другие, более частные проблемы. Анализ социально-психологических феноменов (межличностных феноменов, мотивации, лидерства, конфликтов и пр.) в организациях нужно рассматривать с учетом структуры организационных отношений.

В организации выделяются социальная, функциональная, социально-демографическая, профессионально-квалификационная структуры.

Социальная структура в организации может быть представлена такими категориями, как рабочие (в том числе квалифицированные и неквалифицированные), управленческий персонал (руководители, специалисты и технические исполнители).

Функциональную структуру специалисты по управлению обычно представляют таким образом: работники преимущественно физического труда (основные, вспомогательные, обслуживающие) и работники преимущественно умственного труда (административно-управленческий персонал, счетно-конторские работники, производственно-технический персонал).

Важна и социально-демографическая структура, в которой выделяются группы по полу, возрасту, национальности и т. п. Для руководителя знание этой структуры важно с организационной точки зрения, так как каждый возрастной период имеет свои психологические особенности, которые нельзя не учитывать. Кроме того, при

формировании организации должны рассматриваться перспективы ее развития по возрастному составу. Особенности мужской и женской психологии также накладывают отпечаток на характер внутригрупповых взаимоотношений.

Хороший руководитель непременно вникнет в профессионально-квалификационную структуру своего коллектива. В ней обычно выделяют следующие группы работников: высококвалифицированные, квалифицированные, малоквалифицированные, неквалифицированные, практиканты, со средним специальным образованием, с высшим образованием. Знание этих характеристик позволит руководителю увидеть «плюсы» и «минусы» своей организации, коллектива, выявить силы, которые могут повысить или, наоборот, снизить эффективность деятельности организации, разработать стратегические направления деятельности.

Для нормальной, эффективной организации труда, управления совместной координированной деятельностью большое значение имеет все, связанное с приемом, передачей и переработкой информации. Здесь необходима синх-ронизированность, правильное и точное понимание передаваемого, чтобы последующие действия были также целенаправленны и эффективны. Многое поэтому зависит от построения в организации коммуникативной структуры, коммуникативных связей в социальной группе, учреждении, фирме. Коммуникативная структура может быть представлена как сеть каналов или путей, по которым в группе происходит обмен информацией и мнениями.

Коммуникация — это связь, в ходе которой происходит обмен информацией между системами в живой и неживой природе [37]. Коммуникативные каналы могут быть разделены на формальные и неформальные, вертикальные (восходящие и нисходящие) и горизонтальные.

Неформальные каналы выходят за пределы организации и не совпадают с официально установленными.

Формальные каналы установлены административно в соответствии с должностной организационной структурой и связывают людей по вертикали и горизонтали внутри трудового коллектива. Формальные потоки информации никогда полностью не удовлетворяют потребности членов трудового коллектива, ибо социальные контакты не ограничиваются сугубо официальными рамками. Часто нефор-

мальные каналы связи несут больше информации, которая, впрочем, может быть не всегда достоверной.

В нормально функционирующих коллективах всегда существует некий баланс формальных и неформальных информационных потоков с превалированием то одного, то другого. В передовых фирмах неформальным контактам менеджеров с рядовыми членами коллектива придается исключительное значение. Так, в известных японских компаниях заведена традиция — управляющие на совместных обедах беседуют с рабочими.

Вертикальная коммуникация с нисходящим потоком информации направлена «сверху вниз», т. е. от руководства к подчиненным, с верхних эшелонов управления на нижние. Как правило, эффективность ее низка: только 20—25 % информации доходит до рабочих без искажения и правильно понимается. Каждое передаточное звено «забирает» до 30 % поступающей информации.

Восходящий коммуникационный поток направлен «снизу», от непосредственных членов трудового коллектива к руководителям, менеджерам среднего и высшего уровней. До руководителей организации доходит не более И % данных, направляемых в их адрес рабочими. Кроме того, как показывает практика, информация, которая содержится в этом потоке, меньше всего анализируется.

Горизонтальная коммуникация — это распространение информации по горизонтальному срезу. Эффективность данного потока достигает 90 %.

Неудачи коммуникации объясняются следующими причинами.

Непонимание важности информирования персонала — осведомленность об общем состоянии дел сотрудники ставят на 2—3-е место из 10 в списке важных факторов успешной работы. Не все руководители понимают это.

Неправильная установка при восприятии информации — стереотипы, предвзятое мнение, отсутствие внимания и интереса являются фильтрами информационного потока. Каждый человек обращает внимание в первую очередь на то, что он хочет услышать, что для него представляет интерес и касается его лично.

Плохое построение сообщения — влияние оказывают выбор слов, логика изложения, незнание получателя информации и его возможностей понимания, слабая убедительность.

Неудачные средства обратной связи — часто обратная связь просто отсутствует или ей уделяется недостаточно внимания.

Дефицит информации является негативным фактором для организации. Нередко руководство не дает полной информации, засекречивает ее, хотя в этом нет никакой необходимости. Последствия неэффективно налаженных информационных потоков следующие [33]:

• работники, не получающие «сверху» достаточной информации, чувствуют себя неуверенно и даже униженно, особенно в периоды изменений и кризисов в организации, а это ведет к снижению производительности труда, сопротивлению изменениям, саботажу;

• информационный вакуум заполняется слухами;

• падает интерес к работе, так как если работник не знает, насколько эффективно он работает, то он и не будет стремиться лучше ее выполнять.

Два потока, нисходящий и восходящий, должны быть уравновешены, чтобы не создавать напряжения в отношениях, а способствовать успеху реализации целей организации.

Полная, своевременная и точная информация повышает производительность труда на 10—30 %.

Для улучшения восходящих потоков можно использовать следующие системы действий:

• «политика открытых дверей». Для упорядочивания контактов с подчиненными устанавливается время встреч, отдельно для решения личных и служебных вопросов, используется возможность передачи информации через служебные записки, дается оценка и поощряются конкретные деловые предложения;

• «выведение управления за пределы кабинета». Руководитель знакомится с положением дел на предприятии посредством обходов;

• «реагирование». Работники должны знать реакцию руководителя на их работу, сообщение. Для этого выстраивается определенная структура анализа и переработки информации с обязательным оповещением, или поощрением (если это касается деловых предложений по совершенствованию работы);

• «оповещение». Работники используют общие с руководителем исходные материалы и данные.

Применяя эти тактики, можно значительно повысить эффективность восходящих потоков.

Внутрикоммуникативные сети подразделяют на централизованные и децентрализованные.

В первых моделях вся коммуникация замыкается на руководителе или лидере группы, во втором случае — более или менее равномерно распределяется между всеми членами организации.

Установлено, что централизованные сети в большей мере, чем децентрализованные, способствуют лучшему решению относительно простых задач, развитию лидерства, но препятствуют эффективности решения сложных проблем, а также уменьшают удовлетворенность работой членов группы, снижают групповую сплоченность.

Существует еще внешний информационный поток — информация, поступающая в организацию извне и уходя-щая из нее. Этот поток почти невозможно контролировать и сознательно регулировать. Единственный способ управления им — использовать для создания «образа предприятия», его имиджа в глазах общественного мнения.

Оптимизация коммуникативной структуры — важный элемент интенсификации контактов внутри коллектива и управления им.

Таким образом, мы коснулись ряда проблем организации как целостного объекта управления. Социально-психологическая структура организации представляет собой сложную систему. Наличие в организации неформальных групп — это закономерность, с которой руководство должно считаться и использовать ее для достижения своих целей. Отлаженное функционирование коллектива, успешное решение им всех задач в условиях конкуренции требует качественной отладки коммуникативной структуры, что благотворно влияет на социально-психологический климат и самочувствие каждого члена коллектива.

6.2. Неформальные структуры в организации с точки зрения управления

На основе общения формируется отношение группы к каждому ее члену, т. е. каждый человек получает свой социометрический статус. Социометр ия — эт о экспериме н-гальный метод, социально-психологический тест, обеспе-

чиваншщй изучение и регуляцию отношений меж ду_людь-ми, применяемый для.Q^Tjf" ^g" мр-ж-пииц^¹; *" -™', эмоцио-нальныхс вязей в группе! Отношения внутри группы изме-ряются по социальным критериям: с кем бы я хотел проводить время, у кого бы спросил совета, кто мне нравится или не нравится и т. д. Предложен этот метод американским психологом Дж. Морено. Социометрический статус имеет определенные градации — от положительного через нулевой к отрицательному. В соответствии с ним группа дифференцируется внутри на нескольк6~слоёв: звезды-лидеры (самый высокий положительный социальный статус), предпочитаемые, принимаемые (разного уровня положительный статус), изолированные (нулевой статус), пренеб-регаемые и отвергаемые (отрицательный статус). Положение, занимаемое в группе по социометрическому статусу, человек чувствует через отношение к нему людей, и это сказывается на его настроении, поведении.

Эмоциональное отношение группы проявляется в том, что одних очень любят (любимчики), других не любят (нелюбимые), а третьих просто не замечают (незамечаемые). Положение последних самое неприятное, они глубоко переживают трудную для них ситуацию в группе. Любимчики же (звезды-лидеры) иногда относятся к группе совсем не так положительно, как группа к ним, это проявляется в показателе эмоциональной экспансивности, который измеряет отношение человека к группе.

Группы, чьи цели, мнения и ценности не только принимаются индивидом во внимание, но и становятся мотивом поведения личности, называются референтными [37].

Референтная группа выполняет в основном две функции: нормативную и сравнительную. В первом случае группа выступает как источник норм поведения, социальных установок и ценностных ориентации индивида. Во втором — как эталон, посредством которого индивид может оценить себя и других. Нормативные и сравнительные функции могут выполняться одной и той же группой. Выделяют «положительные» и «отрицательные» референтные группы. К «положительным» относятся те, с которыми индивид идентифицирует себя и членом которых хочет состоять, к «отрицательным» — те, которые вызывают у индивида неприятие. У каждого индивида обычно имеется значительное количество референтных групп — в зависи-

мости от разных видов отношений и деятельности (семья, клуб, спортивная секция, музыкальный ансамбль и т. д.).

Группу, в которой сложилась определенная система межличностных отношений, можно характеризовать как неформальную. Неформальная группа — реальная социальная общность, не имеющая юридически фиксированного статуса, добровольно объединенная на основе интересов, дружбы и симпатий либо на основе прагматической пользы. Ее интересы могут иметь профессиональную и внепрофессиональную направленность.

Неформальные группы имеют свои особенности [38]:

• небольшое число людей, что определяется возможностью личных контактов, непосредственных связей лицом к лицу;

• в основе образования лежит чувство симпатии, единство интересов и увлечений, общих черт характера и поведения;

• наличие авторитетных лидеров;

• возникновение ритуалов, традиций, правил, обязанностей и санкций.

Специфика малых неформальных групп в том, что они могут как помогать официальному руководству коллектива, так и вставать к нему в оппозицию, оказывать постоянное сопротивление.

Возникновение неформальных групп не является признаком неэффективного управления. Но установлено, что в неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Ч. Бернард выделил три положительные функции неформальной организации по отношению к формальной:

• по каналам неформальной организации могут распространяться факты, мнения, суждения без проблем, свойственных формальным каналам коммуникации;

• неформальная организация может поддерживать устойчивость формальной организации;

• неформальная организация может предоставлять более полное удовлетворение социальных потребностей индивидов.

В каждом коллективе выделяют также «структуры влияния, ожидания и симпатий», являющиеся неформальными [1].

Структура влияния формируется на основе взаимодействия двух категорий лиц одной группы — тех, которые заявляют о своих желаниях, и тех, которые выполняют эти желания. В коллективе почти всегда есть люди, навязывающие другим свою волю, и всегда находятся подчиняющиеся. Это можно наблюдать во время выполнения группой какого-либо самостоятельного задания, или, как говорят, проигрывания соответствующего сценария.

Структура ожидания возникает в результате отно шения одной более или менее крупной части группы к тому, какое поведение следует ожидать от определенных членов группы в конкретных ситуациях. Это ожидание особенно ощутимо в одобрительных, отрицательных или нейтральных реакциях на поведение отдельных членов группы. Иногда даже прозвища позволяют судить о том, какую роль играет в группе тот или иной ее член и что группа ждет от него.

Структура симпатий отмечена тем, что члены группы относятся друг к другу с различной степенью симпатии, антипатии или равнодушно. Как уже говорилось, разработаны методики выявления внутригрупповых симпатий и антипатий с помощью социометрических тестов.

Формирование социально-психологической структуры коллектива завершается выдвижением лидеров в малых группах и в целом коллективе. Лидерство — это естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. 3. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны — групповой, с другой — индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе, бессознательно вызывать чувство восхищения, уважения, любви. Проблему лидерства мы начинали рассматривать в теме 4, когда говорили о личности руководителя.

Общее лидерство в группе складывается из трех компонентов: эмоционального, делового и информационного. «Эмоциональный» лидер (сердце группы) — это человек, к которому каждый член группы может обратиться за сочувствием, помощью. С «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные взаимосвязи, обеспечить успех дела. К «информационному» лидеру (мозг группы) все обращаются с вопро-

сами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Лидер, сочетающий все три компонента, может успешнее других выполнять роль руководителя. Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового. Как уже упоминалось, может быть и ситуативный лидер — человек, который более других способен в какой-то небольшой промежуток времени повести за собой коллектив.

Как руководитель должен относиться к неформальным организациям, группам? Как управлять ими? Руководителю необходимо учиться сотрудничать с этими группами, а также уметь организовывать малые группы, объединяя людей, тянущихся друг к другу, общими делами, задачами, интересами. Это помогает созданию благоприятного психологического климата в группе. Вот что рекомендуют, например, в теории американского менеджмента М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури:

1) признать существование неформальной организации, работать с ней и ни в коем случае не предпринимать мер к ее уничтожению, не угрожать ее существованию;

2) стремиться выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп, регулярно встречаться с лидерами, поощряя те группы, которые не мешают, а способствуют достижению целей организации;

3) перед тем как предпринять какие-либо действия, следует просчитать их возможные отрицательные воздействия на неформальные организации;

4) чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальных групп, разрешить им участвовать в разработке и принятии решений;

5) быстро выдавать точную информацию, тем самым
препятствуя распространению слухов.

6.3. Малая социальная группа

как социально-психологическая

характеристика организации

Известно немало определений малой социальной группы [1]. Под малой группой понимается немногочисленная но составу группа, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном

личном общении, что является основой для возникновения эмоциональных отношений, групповых норм и групповых процессов.

Малая группа — 10 и менее человек, непосред