J. Подготовка совещания1. Тема: • необходимо как можно более точно сформулировать предмет обсуждения; • заинтересовать каждого участника совещания; • сформулировать тему в активном ключе (не «Рост затрат в текущем году», а «Что сделать, чтобы снизить наши затраты?»).
2. Цель. Описание требуемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы (предварительный обмен мнениями, подготовка рекомендаций для принятия решения, принятие решения по вопросу и т. п.). 3. Повестка дня. Письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и включающий следующие вопросы:
• тема; • цель; • место проведения; • перечень обсуждаемых вопросов; • время начала и окончания совещания; • фамилии докладчиков и ответственных за подготовку вопросов; • время, отведенное на каждый вопрос; • источники, где можно найти информацию по каждому вопросу. 4. Круг участников. Оптимальное число — 5—7 чело Лучше, если при разнородной повестке совещания состав его участников является переменным: лица, чьи вопросы обсуждены, покидают совещание, другие — приглашаются. Это требует точного соблюдения регламента и обязательного информирования участников обо всех решениях, принятых в результате обсуждения. Некоторых сотрудников можно держать на «телефонном расстоянии»: вместо того, чтобы приглашать на всякий случай, его просят находиться на своем рабочем месте безотлучно в указанный интервал времени, чтобы при необходимости вызвать или получить справку по телефону. Желательно, чтобы в число участников совещания входили люди, способные выполнять следующие роли^_«эксперт», «генератор идей», «критик». 5. Время и продолжительность совещания. Совеща Лучше всего совещание проводить в конце рабочего дня или во второй его половине. Общая продолжительность — не более 1, 5—2 часов. 6. Оповещение и обеспечение участников информаци Может быть проведен сбор письменных отзывов о проекте решения от участников совещания. ' II. Проведение совещания J 1. Цели и ф'уШщШГпрёдсебательствующего. Главная цель — найти по всем вопросам повестки дня оптимальное решение за минимальное время. Нельзя начинать совещание с критики подчиненных. Если совещание началось с критических реплик, то можно считать, что оно на этом и закончилось. Председательствующий должен регулировать направ ленность и деловитость выступлений, влиять на корректность выступающих. Выступления в прениях рекомендуется не прерывать, за исключением нарушающих регламент и некорректных. Оценка выступлений должна быть беспристрастна. Руководитель время от времени должен переключать внимание участников совещания на анализ процесса обсуждения (какие позиции определились, в чем барьеры, затруднения и др.). Неподготовленный вопрос следует снимать с повестки дня с записью замечания готовившему. Председательствующий должен следить за тем, чтобы совещание начиналось и заканчивалось строго в назначенное время и при обсуждении вопросов соблюдался регламент. Через каждые 40—50 минут устраиваются перерывы. Протокол вести необходимо. В него заносятся тексты выступлений, а также принятые решения с фамилиями ответственных и со сроками исполнения. \ 2. Пор ядок выступления! Приглашенные выступают в очередности, обратной авторитету и положению выступаю- щего, что не позволяет довлеть_автор итету уже в ыступив^ ш его. Каждый участник совещания лолжен высказаться. Дравида-До ведения на совещании: ^ ч готовьтесь к совещанию и приходите вовремя; *• не садитесь напротив того, кто может стать вашим оппонентом; „• говорите «я», высказывая свое мнение, а не «мы»; .• если задаете вопрос, объясните, зачем; • воздерживайтесь, насколько это возможно, от интерпретации чужих мыслей; • говорите не о поступках и мыслях другого, а о вашем восприятии этих поступков и мыслей; • стройте выступление на словах других, добавляя информацию к уже сказанному, не повторяйтесь; • если подозреваете, что увлеклись и говорите слишком много, посмотрите в глаза присутствующим. Если они отвечают вам взглядом, то все в порядке, если опускают глаза — наоборот; Ч/» не говорите постоянно «нет», направьте усилия на то, что можно сделать; (/• будьте готовы решить проблему, а не искать виновных; '■ ■ / • сопротивляйтесь плохим идеям — возможно, вам придется их выполнять; \/ • выполняйте обещания, данные на совещании. Совещания бывают неудачными по чисто психологическим причинам, из-за возникновения блокирующих ситуаций. Блокирующие роли участников совещания в большей мере связаны не с их сознательным желанием, а с их личностными особенностями. Изменить эти особенности трудно, но нейтрализовать влияние участников, играющих блокирующие роли, можно. Эти роли следующие. Агрессор — критикует всех подряд, принижает статус участников, не соглашается с тем, что предлагается. Способы нейтрализации: '........................... ~" ~ • на любое критически-агрессивное высказывание тут же ставить вопрос: «А вы что предлагаете?»; • напоминать о том, что излишняя критика гасит конструктивные идеи; • если данный участник не меняет своего поведения, то как крайняя мера применяется лишение слова. Выпавший — не участвует в обсуждении, рассеян, отвлекается, разговаривает с соседями на личные темы. Способы нейтрализ ац ии: • предложить высказаться по существу обсуждаемого поручить вести протокол. Ищущий признания— хвастается, много говорит, утверждает свой статус. Способы нейтрализации: • задавать вопросы, показывающие, что высказывания о себе надо заменить высказыванием о деле; • возвращать к теме обсуждения вопросом о конкрет-ньгх^ндедложениях и необходимости их формулировки. Прыгающий с темы на тему— постоянно меняет тему разговора, возвращается к предыдущим вопросам и т. д. Способы нейтрализации: • останавливать его вопросами по теме обсуждения; • «поддержать» его, отреагировав: «Это очень интересн ая тема, но она не относится к нашей повестке дня». Доминирующий) — стремится к доминированию, постоянно пытается захватить власть (инициативу) и манипулировать присутствующими в своих интересах. Способы нейтрализации: • спокойно, но уверенно останавливать высказывания встречными репликами типа: «Ваше предложение — только один из возможных вариантов. Давайте послушаем и другие мнения»; • использовать поддерживающий прием: «Вы взяли на себя инициативу в обсуждении проблемы. Как видно, вы заинтересовались ею. Вот вам мы и поручим отвечать за выполнение принятого решения, а теперь дадим выска-заться другим" Разрушитель — иногда сотрудника, играющего эту роль, называют" «адвокатом дьявола». Он специально задает острые вопросы, ведущие в тупик, к провалу совещания. Способы нейтрализации: / • оценивать актуальность вопросов: «Ваш новый вопрос уводит нас от анализируемой проблемы»; • обращать внимание на провокационность вопросов, говоря на языке «я-сообщений»; • переадресовывать вопрос тому, кто его задал: «Мы Чем раньше председательствующий выявит участников совещания, играющих блокирующие роли, тем легче будет их нейтрализовать. Иногда на совещании так складывается сама ситуация, что обсуждение заходит в тупик. Надо уметь находить варианты выхода из этих блокирующих ситуаций. Рассмотрим способы выхода из блокирующих ситуаций. Явный обман, нечестные заверения. Выход: • обличайте в обмане тонко и психологически грамотно; • потребуйте предъявить обоснования и факты, подтверждающие сказанное; • спросите у провокаторов, что будет, если подтвердится, что их факты неверны; • попросите их самих проверить все факты, о которых они говорят, и спросите, сделали ли они это. Кто-то решил поиграть в крепкие нервы: «Все или ничего», Выход: • не поддавайтесь нажиму; • не заостряйте внимания на тактике оппонента, как бы не придавая ей значения. Ваш оппонент будет иметь психологические предпосылки для отступления; • сравните потери и выгоды в случае, если данный участник будет продолжать свою тактику, и в случае компромисса. Кто-то «застрял» на объяснении причин или выявлении виновных. Выход: • скажите, что понять причины важно, но найти пути Применяются приемы психологической войны (выпады, угрозы, обвинения). Выход: • дайте выговориться и осведомитесь: «У вас все?»; • если выступающий не догадывается, что он слишком агрессивен, объясните ему это; • нейтрализуйте его поведение положительными эмоциями; • переключите его энергию в созидательное русло; • признайте свои ошибки, если таковые имеются, — это обезоруживает. Совещание превращается в разговор на темы, не относящиеся к проблеме обсуждения. Выход: • все высказывания, уводящие в сторону, немедленно останавливайте; • отреагируйте следующей репликой: «Поскольку это заслуживает специального разговора, а все мы дорожим своим временем, то давайте сначала закончим разговор о...». Делается попытка опровергнуть то, о чем говорит ся на совещании. Выход: • потребуйте ясных аргументов опровержения; • попробуйте, не опровергая утверждаемое, придать делу другой оборот: «Да, но...»; • помните, что безвыходных положений не бывает. Чем бы совещание ни закончилось и с каким бы успехом ни прошло, менеджер не может не анализировать его результаты. Перечень вопросов, на которые надо ответить, подводя итоги совещания: 1. Был ли оптимальным состав участников? 2. Были ли правильно определены места для участников совещания? 3. Достаточно ли заинтересованными были его участники?
4. Удалось ли сблизить позиции участников или хотя бы ослабить противоречия? 5. Появлялись ли непредвиденные блокирующие ситуации, и как они нейтрализовывались? 6. Стало ли ясным представление о проблеме после ее обсуждения? 7. Принято ли оптимальное решение, и спрогнозирован ли риск его невыполнения? Брейнсторминг. Одна из эффективных форм групповой дискуссии, предложенная А. Осборном. Исследования выявили тот факт, что количество и качество альтернативных идей возрастает, когда начальная генерация их отде- лена от окончательной формулировки. На этом и основывается брейнсторминг. Дискуссия проходит в два этапа: на первом действуют «генераторы идей», задача которых — выдвинуть как можно больше предложений, пусть даже самых фантастических и на первый взгляд неприемлемых. На втором этапе инициатива переходит к «критикам», чья роль состоит в анализе высказанных идей, выборе «рациональных зерен» и выработке на их основе нового решения либо в определении наилучшей альтернативы. . Такой ход дискуссии плодотворен, поскольку позволяет избежать критического разбора идей сразу после их высказывания и тем самым преодолеть скованность, вызванную возможной негативной реакцией участников дискуссии, создает творческую атмосферу. Можно выделить следующие этапы подготовки и проведения «мозговой атаки»: • подготовка помещения, размещение участников дискуссии; • характеристика анализируемой проблемы; » выработка максимального количества ее решений; • отбор наиболее рациональных идей для дальнейшей • разработка альтернативных решений проблемы. Первый этап — подготовительный. Организатор «мозговой атаки» должен прежде всего позаботиться о том, чтобы правильно выбрать место и оборудование. Участников целесообразно разместить за столом в форме латинских букв U или V лицом друг к другу, но так, чтобы они видели стену с таблицами и прочими материалами, с записью высказанных идей и правил ведения дискуссии. Участники могут вставать во время обсуждения. Подбирается группа участников не более 10—12 человек, обладающих широким кругозором. Не рекомендуется приглашать мыслящих категорично, посторонних наблюдателей, а также работников, сильно различающихся по служебному положению. На дискуссию следует приглашать неспециалистов, поскольку они способны подходить к решению нестандартно.
• все, даже самые на первый взгляд абсурдные идеи и предложения принимаются во внимание, независимо от их авторства; • никто никого не критикует; • высказывается как можно больше идей; • представление о том, что правильное решение всего одно, — неверно; • ведущий должен воздерживаться от комментариев и замечаний, не допускать давления на группу. Второй этап — определение цели. Излагается суть проблемы, разъясняются цели, имеющиеся ограничения, дается характеристика того, что в этой области уже сделано, анализируются смежные проблемы, определяются магистральные подходы к рассматриваемому вопросу с тем, чтобы сосредоточиться на самом главном, отбросить второстепенное. Это позволяет точнее сформулировать цели при решении проблемы, обозначить, какого конечного результата нужно добиваться. Этот этап длится не более 15 минут. Третий этап — генерация идей. Создается атмосфера свободного высказывания различных идей и мнений. Сначала обеспечивается индивидуальная работа каждого участника, а затем групповая работа — высказывание самых различных идей. Все идеи фиксируются секретарем на доске, что провоцирует — через вновь возникающие ассоциации с этими идеями в процессе обсуждения — появление новых идей. Особенность этого этапа в том, что после вспышки идей зачастую наступает затишье. Это не значит, что «родник» идей иссяк — идет обдумывание. Чтобы вновь активизировать аудиторию, ведущий может предложить еще раз прочитать записи на доске или раздает карточки с заранее сформулированными вопросами по обсуждаемой проблеме. После непродолжительной задержки обычно вновь наступает подъем активности. Иногда за 1 час работы предлагается до 100—120 идей. Четвертый этап — критическая оценка идей и выбор альтернативных вариантов. Он может быть организован двумя способами. Первый способ — «классический». Ведущий благодарит участников за проделанную работу, сообщает, что высказанные идеи будут доведены до специалистов, которые оценят их с точки зрения возможности применения на практике. Если у участников брейнсторминга возникнут новые идеи, можно передать их в письменном виде руководителю дискуссии. Второй способ — оценка идей осуществляется самими участниками. При этом используются различные приемы, например: • участники разрабатывают критерии оценки идей, и все идеи записываются на доске; • выдвинутые идеи группируются по соответствующим основаниям, которые определяются их содержанием; • определяется наиболее перспективная группа идей, причем каждая идея в этой группе оценивается в соответствии с принятыми критериями оценки; • идеи тестируются методом «от противного»: почему данная идея, если ее реализовать, провалится; • определяются наиболее «дикие» идеи, которые невозможно переделать в практически возможные; • каждый участник как бы вновь проделывает «мозговую атаку», но свою личную, создавая на основе уже зафиксированных идей нечто новое; • группа выбирает наиболее ценные идеи, располагая их по степени важности, и предлагает для внедрения в практику; • наиболее ценные идеи распределяются по блокам (планирование и прогнозирование, оперативное управление производством, маркетинг, управление персоналом и пр.). Пятый этап — разработка альтернативных решений проблемы. На этом этапе работают специалисты и руководители организации, эксперты. К выполнению решения приступают сразу после его принятия. Определяются этапы, сроки и конкретные исполнители решения, задания доводятся до каждого привлеченного к делу работника. Исполнителей обеспечивают всем необходимым, создают требующиеся для успешного труда условия, устанавливают контроль за сроками и качеством выполнения работы, в случае необходимости осуществляют дополнительную корректировку планов. Метод «635». Является разновидностью брейнсторминга. Шесть участников выдвигают три идеи, которые поступают к другим участникам, дополняющим их новыми тремя идеями, и так пять раз. Реализуется это так. Составляется бланк сбора идей. На первом этапе реализации метода каждый из участников записывает в свой бланк основные идеи решения поставленной проблемы. Основные идеи (6 х 3 = 18) по очереди поступают к членам группы, каждый из которых дополняет их еще тремя предложениями. После прохождения через руки всех шести участников бланки содержат 109 идей. Затем в работу включаются критики. Практика применения данного метода показывает, что представленные в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем высказанные устно, хотя зачастую бывают менее оригинальными. Метод синектики. Был предложен У. Гордоном и означает буквально соединение разнородного. Суть метода состоит в том, что дискуссию начинают 5—7 синекторов — людей, определенных заранее и занимающих противоположные позиции. Группа, уяснив эти крайние точки зрения, всесторонне их оценивает и принимает взвешенное решение. Метод «ринги». Широко используется в Японии в практике принятия управленческих решений. Термин «ринги» трактуется как «получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания». Процедура «ринги» состоит из пяти этапов: 1) выдвижение общих соображений (руководителем 2) передача проблем вниз, в секцию, где организуется работа над проектом; 3) «отсечение корней» («нэмаваси») — детальное согласование с исполнителями готовящегося проекта (в сущности, это «сглаживание углов», т. е. ослабление разногласий, отбрасывание противоположных точек зрения, подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни). Это подготовка решения. Принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению; 4) проведение целенаправленных совещаний и конференций (обсуждается конкретный путь решения проблемы); 5) доработка документа («рингисе») — визирование решения его исполнителями, утверждение документа руководством фирмы. Эта процедура применяется для принятия стратегических решений, обеспечивая углубленную проработку, согласованность проектов и участие в творческой деятельности всех ведущих сотрудников — от рядовых должностей до руководства. Ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководителя, а распределяется между всеми управляющими различных уровней. В Японии процедуру «ринги» относят к разряду управленческой философии, исповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. И хотя сами японцы часто критикуют этот метод за его чрезмерную громоздкость, за то, что «ринги» перегружают каналы информации, об отказе от него нет и речи. Японцы считают, что «ринги» помогают им учитывать весь спектр мнений о тех или иных проблемах. Стремление группы отбросить крайние позиции и выбрать «средний» вариант не распространяется на решения, включающие момент риска. Американский исследователь Дж. Стонер показал, что групповое решение в этом случае содержит больше элементов риска, чем принятое индивидуально. Этот феномен получил название «сдвиг риска*. Происходит «поляризация группы» и ярко обнажаются противостоящие точки зрения, а средние как бы перестают существовать. При этом трудно предсказать, какая из полярных позиций ляжет в основу решения. Существует множество методов групповых дискуссий. Кроме уже названных, это метод дневников, утопических игр и т. д. 9.4. Модели поведения руководителя в процессе принятия решения Американские ученые В. Врум и Ф. Йеттен выделяют пять моделей поведения руководителя в процессе принятия решения, которые различаются степенью участия подчиненных в нем [1]: А1 — руководитель принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию (саморешение); А2 — руководитель получает информацию от подчиненных, затем решает проблему самостоятельно. Подчинен ные выступают только как источник информации, а руко водитель может им и не говорить, зачем она ему нужна (поиск информации); К1 — руководитель сообщает о возникновении проблемы соответствующим подчиненным, выясняет их мнение об этом, от каждого лично. Затем принимает решение, которое может учитывать, а может и не учитывать мнение подчиненных (индивидуальная консультация); К2 — руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным на собрании группы. Выясняет их мнение на этот счет. Затем принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных (консультация группы); Г2 — руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным уже как группе. Совместно выдвигаются и обсуждаются альтернативы. Руководитель добивается консенсуса относительно решения. При этом он скорее выступает в роли председателя, координатора обсуждения. Не пытается «навязать» группе свое мнение и готов принять любое решение, в пользу которого выскажется группа (групповое решение). Таким образом, поведение руководителя по типу А1 и А2 представляет собой авторитарный стиль взаимодействия с подчиненными. Этот стиль не предполагает реального участия подчиненных в выработке и принятии решений. Стили К1 и К2 являются консультативными, здесь степень вовлечения подчиненных в процесс выработки ре шений выше. Г2 — групповой, партисипативный, стиль ру ково детва. Определим факторы, влияющие на выбор поведения руководителя при принятии решений. Личность самого руководителя — имеют значение уровень его квалификации, индивидуально-психологические особенности личности (темперамент, характер), деловой и жизненный опыт, ценностные ориентации. Межличностные внутриорганизационные отношения — руководитель может отвергнуть тот или иной вариант действий в силу межличностных взаимоотношений с коллегами, подчиненными или в зависимости от предполагаемой реакции вышестоящего начальника. -ififi Свойства самого решения — в частности, степень изученности проблемы, выбор типа решения. Информационные ограничения — руководителю необходима дополнительная информация, которой могут владеть его сотрудники или которую надо получить вне организации. Руководитель должен решить, сколько информации ему требуется, сколько будет стоить ее получение и стоит ли этим заниматься. Если выгоды от полученной информации выше расходов на нее, то информацию следует приобретать. Ли Якокка в своей книге «Карьера менеджера» пишет о том, что менеджер должен очень точно определить, тратить ли ему дополнительное время на сбор полной информации или ограничиться имеющейся, так как упущенное время в условиях конкуренции может стоить дороже, чем риск принятия решения. Среда принятия решения — условия определенности, риска или неопределенности; важно также и время принятия решения. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, которые могут привести к разным результатам, и вероятность каждого из них прогнозируема. Решения, принимаемые в условиях неопределенности, это такие решения, когда невозможно оценить вероятность наступления потенциальных результатов. С течением времени ситуация может измениться настолько, что критерии для принятия решений станут недействительными. Поэтому решения должны воплощаться в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, сохраняют свою силу. Взаимосвязанность решений — важные решения могут иметь серьезные последствия, которые необходимо предусмотреть. Так, если предприятие решает приобрести новое, более производительное оборудование, оно должно рассматривать варианты увеличения сбыта продукции, обучения работников, возможного их сокращения. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но и на отделе сбыта, отделе кадров. Отношение подчиненных к принимаемым решениям — на выбор поведения при принятии решения влия- ет степень зрелости подчиненных, возможность их участия в разработке решения, наличие у подчиненных стимула к достижению общей цели, вероятность возникновения разногласий относительно предлагаемых решений, их одобрение или неприятие. Исходя из ситуационных характеристик, можно сформулировать ряд правил, обеспечивающих верный выбор модели поведения руководителя при выработке и принятии решения. Правило информации: если руководитель не располагает необходимой и достаточной информацией, опытом и знаниями, использование модели А1 недопустимо (велик риск получить решение низкого качества). Правило структуризации: если руководитель не располагает необходимой и достаточной информацией, опытом и знаниями относительно проблемы (проблема неструктурирована), то процедура выработки решения должна обеспечить не только получение информации, но и экономичный и действенный способ сбора и обработки информации. Это становится возможным при вовлечении в данный процесс большого числа людей. В этих условиях предпочтительны модели К2 и Г2 (А2 не обеспечивает руководителю необходимой информации, А2 и К1 громоздки, менее действенны и экономичны). Правило приоритетности одобрения: если одоб рение подчиненных очень важно и оно не может быть достигнуто при автократическом решении, и если подчиненным можно доверять, то только модель Г2 имеет преимущественное значение. Эта модель обеспечивает равноправное участие в процессе принятия решений, дает более высокую степень одобрения, не создавая угрозу качеству решения. Правило совместимости целей: если подчинен ные не одобряют общих целей, которые будут достигнуты при решении проблемы, то модель Г2 неприемлема (велика вероятность того, что решение не будет принято, а отсутствие контроля за реализацией решений ставит его под угрозу срыва или чревато низким качеством реализации). Правило разногласия: если в коллективе может возникнуть конфликт или существенные разногласия относи- тельно реализации определенного решения, то модели А1, А2, Kl, K2 неприемлемы для выработки и принятия решения. Модели А1, А2, К1 предусматривают только контакты «один на один» и не обеспечивают поэтому преодоление разногласий. Модель К2 при решении групповых проблем не дает уверенности в том, что руководитель поступит в соответствии с групповым мнением. Выбор той или иной модели поведения определяется ситуацией и индивидуальными чертами руководителя, его приверженностью тому или иному стилю. Успешнее всего работает руководитель, использующий разные модели, умело меняющий их в зависимости от ситуации. Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно. В теории менеджмента обычно выделяют два основных критерия эффективности решения: качество решения, связанное с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация, с учетом возможностей исполнителей; степень принятия этого решения людьми [14]. Обобщая все, о чем шла речь выше, отметим, что принятие управленческих решений — это сложный интеллектуально-волевой процесс, требующий от руководителя не только соответствующих личностных качеств, но и глубокого овладения теорией принятия решений. Вопросы для самопроверки 1. Что такое решение? 2. Что такое управленческое решение и его виды? 3. Этапы выработки управленческого решения. 4. Ошибки, которые может допустить руководитель при принятии решения. 5. Преимущества группового принятия решения. 6. Алгоритм проведения совещания. 7. Способы нейтрализации влияния участников, играющих блокирующие роли при проведении совещания. 8. Способы выхода из блокирующих ситуаций. 9. Методы проведения групповой дискуссии.
10. Модели поведения руководителя в процессе принятия решения. 11. Факторы, влияющие на выбор поведения руководителя при принятии решений. 12. Критерии эффективности решения. ПСИХОЛОГИЯ КОНФЛИКТА Вопросы 1. Природа и социальная роль конфликтов. Причины их возникновения. 2. Классификация конфликтов. 3. Способы и правила разрешения конфликтов. 4. Действия посредника в конфликте. 5. Общие рекомендации по управлению конфликтами. 10.1. Природа и социальная роль конфликтов. Причины их возникновения Многие годы учеными мира активно разрабатывается теория и практика разрешения конфликтов. В 1960 г. в Мичиганском университете был образован центр по исследованию конфликтных ситуаций. В 1970-х гг. в США были созданы конфликтологические центры при военных и разведывательных организациях. Во многих американских университетах учащиеся изучают конфликты — межличностные, групповые, производственные, экологические, этические, международные. Австралийская ассоциация содействия ООН основала организацию по разрешению конфликтов. Ее задача — вырабатывать и внедрять навыки разрешения конфликтов в личной жизни, на работе и в международных отношениях. В 1993 г. в Санкт-Петербурге был открыт первый в России центр разрешения конфликтов, а в 1997 г. создан клуб конфликтологов, объединяющий профессиональных конфликтологов-медиаторов. В словаре Ожегова слово «конфликт» толкуется как «столкновение, серьезное разногласие, спор». Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое (Альберт Хедоури). Академик В.И. Кудрявцев дает следующее определение конфликта: «это проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон». Конфликт — столкновение против оположн о^дадравз ленных целей, интересов, позиций, мне ний или в згляд ов оппонентов^йлй субъёктов^заимодейств" ияД137 J7 А. Ребер пишет, что термин «конфликт» используется в отношении любой ситуации, когда происходят антагонистические события, сталкиваются противоположные мотивы, цели, действия, импульсы и т. д. В основе любого конфликта лежат противоречивые позиции сторон по какому-то поводу; противоположные цели или средства их достижения в данных условиях; несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов. Конфликтная ситуация включает субъект и объект возможного конфликта. Но чтобы конфликт стал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Если другая сторона отвечает тем же, конфликт переходит из потенциального в актуальный. Субъектом взаимодействия в конфликте может выступать и отдельное лицо (конфликт внутри-личностный), и несколько лиц (конфликт межличностный). В зависимости от конфликтной ситуации выделяются конфликты межгрупповые, межорганизационные, классовые, межгосударственные. В особую группу выделяются конфликты межнациональные. Конфликты создают напряженные отношения в коллективе, переключают внимание сотрудников с непосредственных забот производства на «выяснение отношений», тяжело сказываются на их нервно-психическом состоянии. Конфликты могут обладать и созидательной силой, когда их разрешение ведет к улучшению условий труда, технологий, управленческих отношений. Конфликт формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций. В конфликте одна из сторон требует изменения поведения, мыслей либо чувств партнера. Однако не всякое противоречие есть конфликт: люди могут иметь различные взгляды, суждения о какой-либо проблеме, и это не мешает их слаженной работе. Противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности или группы, ведут к возникновению конфликта [43]. При рассмотрении типологии внутриличностного конфликта часто применяется классификация субъективно конфликтных ситуаций на базе динамической модели К. Левина, предложенная Н. Миллером. В качестве основ ных побуждений деятельности выступают два стремления: достичь желаемой цели и избежать неблагоприятной ситу ации. Соответственно этому субъективный конфликт возникает [37]: • при наличии двух положительно притягательных целей, требующих несовместимых действий (ситуация «буриданова осла»); • когда благоприятная цель дана в неблагоприятной ситуации или сама по себе содержит негативный аспект; • при необходимости выбора между равно неблагоприятными целями; • когда стоит выбор между двумя целями, имеющими и позитивные, и негативные аспекты (самый распространенный случай). Работа с межличностным конфликтом начинается с его анализа. Для этого надо выявить причину возникновения конфликта. Причины конфликтов можно объединить в группы в соответствии с обусловливающими их факторами — информацией, структурой, ценностями, отношениями и поведением. Информационные факторы. В основе многих конфликтов лежяттшформация, приемлемая для одной стороны и неприемлемая или неизвестная для другой: • неполные и неточные факты, слухи — все, что дезинформирует партнеров по общению; • подозрения в умышленном сокрытии информации или ее обнародовании; • сомнения в надежности и ценности источников информации; • спорные вопросы законодательства, доктрин, правил порядка действий и т. д. Структурные факторы. Сюда могут быть отнесены: | • вопросы собственности; I • вопросы социального статуса, властных полномочий и отчетности; • различные социальные нормы, стандарты, традиции; i • системы безопасности, поощрения и наказания; • географическое положение (добровольная или вынужденная изоляция либо открытость, интенсивность контактов); • распределение ресурсов, товаров, услуг, доходов. Для организаци
|
Ведущий знакомит участников с правилами ведения дискуссии, например:
