Основные правила конструктивной критики

Одно из основных коммуникационных умений руководителя — умение конструктивно критиковать своих коллег и подчиненных, не наживая врагов, формируя благоприятную психологическую атмосферу в коллективе.

Перечислим основные правила критики [1, 16, 23, 24, 30, 34, 37, 38, 40].

1. Начинайте с похвалы, искреннего признания досто
инств критикуемого и только после этого переходите к
предмету критики. Разговор-критика должен состоять из
трех равных по времени частей.

Первая часть разговора создает благоприятный настрой на восприятие критики. Если вы — руководитель и вызвали провинившегося подчиненного на беседу, то независимо от своего эмоционального состояния должны дружелюбно поздороваться и начать разговор о положительных личностных и деловых качествах приглашенного.

Далее переходите к анализу существа допущенного нарушения, просчета и делайте соответствующие выводы, применяйте необходимые санкции. После фразы-оценки необходимо сделать паузу в 15—20 секунд.

Затем вновь следует говорить о достоинствах критикуемого, показывая, что он имеет все для того, чтобы не допустить подобного впредь. Эта третья часть формирует отношение к разговору. По психологическому закону первой и последней фразы именно она остается в памяти и ответственна за мотивацию.

2. Критикуйте не личность, а проступок, говорите только о деле.

3. Не сравнивайте сотрудников друг с другом. Это унижает человека и выглядит неэтично.

4. Не отвергайте сразу мнение, с которым не согласны. Не говорите, что человек не прав. Каждый видит окружающий мир по-своему и имеет право на собственное мнение.

5. Если в каких-то аспектах вы не правы, то, готовясь критиковать другого, сразу признайте это. Такая позиция смягчает восприятие критики, делает ненужной защиту оппонента, сближает вас с критикуемым, поскольку и вам «ничто человеческое не чуждо».

6. Пользуйтесь критикой «рикошетом», критикуйте не прямо, а косвенно.

7. Дайте возможность критикуемому спасти свой престиж.

8. Создавайте впечатление, что допущенную ошибку легко исправить. Критикуйте только то, что можно изменить.

9. Делайте акцент-на главном, не придирайтесь к мелочам.

 

10. Не накапливайте свои обиды или промахи сотрудника. Не поминайте прошлых грехов. Критикуйте лишь по данному конкретному поводу.

11. Не уповайте на логику, если ваш оппонент находится в состоянии эмоционального возбуждения: он вас не слышит. Делайте психологические паузы, чтобы снизить «температуру общения».

12. Помните, что у вас есть только минута, чтобы быть услышанным, поскольку затем оппонент переключается на поиск аргументов, опровергающих ваши критические замечания. Старайтесь в эту первую минуту сказать самое главное.

13. Не требуйте немедленного признания ошибок, согласия с вашей позицией. Нужно время, чтобы человек стал психологически готовым это сделать.

14. По возможности не критикуйте публично, чтобы не задеть самолюбия.

15. Старайтесь предотвратить критику: создавайте человеку хорошую репутацию, отмечайте похвалой всякий, пусть даже незначительный, успех в той сфере, где он может быть подвергнут критике.

16. Не употребляйте слов «никогда», «всегда».

17. Избегайте проявления раздражения, злости, сарказма. Прежде чем критиковать, подумайте о 2—3 положительных качествах критикуемого.

18. Старайтесь не доказывать, а выяснять факты. Если пытаетесь убедить, начните с вопросов, по которым у вас есть согласие.

Используйте разные формы критики в соответствии с индивидуальностью критикуемого и обстоятельствами. Критика может быть выражена как упрек, сопереживание, озабоченность, удивление, ирония, намек, требование, замечание, вызов, опасение, надежда, аналогия, похвала, подбадривающая критика, безличная и т. д.

Тем, кого критикуют, стоит помнить следующее: 1. Критикуют только того, в чьи способности исправить положение верят.

2. Если вас критикуют, значит, верят в вашу порядочность, в то, что вы не станете обижаться на критику.

3. Если вы сдержанно, по-деловому относитесь к критике, значит вы — сильная личность.

4. Первый шаг правильного восприятия критики — ее фиксация, второй — осмысление с целью извлечения пользы, третий — исправление недостатков, четвертый — создание условий, исключающих ее повторение.

5. Признавая критику, вы берете на себя ответственность за исправление отмеченных недостатков. Наиболее благоприятное впечатление производит такой ответ на критику, который содержит конкретные обязательства относительно того, что будет сделано для улучшения дела с конкретным указанием сроков и реальных возможностей.

6. Критика полезна:

 

• это резерв совершенствования (критика помогает увидеть те проблемы, сферы деятельности, которые оказались вне поля зрения, способствует своевременному принятию необходимых решений);

• большое число несправедливых критических замечаний — показатель плохого психологического климата в коллективе, что само по себе требует критического осмысления;

• отказ от критики «загоняет болезнь внутрь» и тем самым затрудняет преодоление недостатков. Поэтому не нужно спешить давать отпор критикующему, пусть в обсуждение проблемы вовлекутся многие. Если вас не критикуют, то критику стоит спровоцировать.

Деловое восприятие критики не должно зависеть от того, кто и с какими целями высказывает критические замечания.

Вопросы для самопроверки

1. Какой вид общения называется управленческим?

2. Цели управленческого общения.

3. Формы управленческого общения.

4. Назовите принципы управленческого общения.

5. Что такое делегирование полномочий?

6. Коммуникативная составляющая общения.

7. Невербальные источники информации при общении.

8. Правила трактовки невербальных сигналов.

9. Коммуникативные барьеры в общении.

10. Интерактивная сторона в общении.

11. Перцептивная составляющая общения.

12. Факторы формирования первого впечатления о человеке.

13. Механизмы процесса восприятия.

14. Психологические эффекты, искажающие представления о другом человеке.

15. Механизм формирования аттракции.

16. Основные правила конструктивной критики.

17. Как надо правильно воспринимать критику?

ПСИХОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Вопросы

1. Подходы к принятию решений. Классификация решений.

2. Этапы выработки управленческих решений.

3. Методы организации групповой дискуссии.

4. Модели поведения руководителя в процессе принятия решения.

9.1. Подходы к принятию решений. Классификация решений

Принятие решений — центральный момент управления. Он присутствует в планировании, организации деятельности, в текущем управлении, мотивации, контроле и пр.

Решение — в психологии — формирование мыслительных операций, снижающих исходную неопределенность проблемной ситуации [37]. М.И. Дьяченко и Л.А. Канды-бович говорят о решении как об умственной модели предстоящей индивидуальной или групповой деятельности [10]. Принятие решения — это одновременно умственный, эмоциональный и волевой акт. На процесс выработки решения оказывают влияние подготовленность, эвристические способности человека, его темперамент и характер. Поэтому решения могут быть импульсивными, рискован-

ными, осторожными, контурными, структурированными, алгоритмическими и др.

Существует дв а типа механиз мов решения, различа ю щихся наличием или отсутствиемгарантии получения пра вильного результата: механизм ы точные ( аналитические, логические) и механизмы эв ристические (п риближенные, интуитивные). Практическая ценность эвристических приемов зависит от предшествующего опыта решения аналогичных задач.

Различают следующие методы передачи решения: побуждающий (доверие, внушение, разъяснение значимости), убеждающий (опора на факты, апелляция к личному опыту, практике совместной деятельности), понуждение или принуждение (надо выполнить, иначе последует наказание) [11].

Оценка решения проводится по параметрам его качества и эффективности, психологической и логической сложности. Типичная структура поведения в ходе принятия решения — разделение исходной проблемы на множество более простых промежуточных задач согласно плану решения.

Решение — это выбор альтернативы. Управленческое решение — это выбор определенного порядка'действий из возможных вариантов. /Практически во всех случаях для руководителя затруднительно принятие решения, не имеющего каких-либо отрицательных последствий. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

Эффективно работающие руководители не позволяют возможным недостаткам решений парализовать их волю. Обычно непринятие решения хуже, чем принятие даже плохого решения. Но прежде чем принимать решение, руководитель должен убедиться, что именно он должен это

сделать^,, ___........... ___________________________ ^

^г Управленческое решение^*~этв выбор, который должен сделать руководитель, чтобы исполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель управленческого решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Наиболее эффективным управленческим решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Управленческие решения можно разделить на запрограммированные и ^запрограммированные [16].

За програм мированные упдавленческие: р£ шения _— это результат реализации определенной последовательности шагов или действий. При принятии этих решений число возможных альтернатив ограничено.

Незапр ограммированн ые упра вленческие решения — это психологический процесс выбора в условиях множественности вариантов на основании одного из трех подходов: интуитивного, рационального и основанного на суждениях.

Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против». Это самый древний метод решения задач.

Рациональное решение в отличие от предыдущего не зависит от прошлого опыта_л оно обосновывается.аналитически^ Рациональное решение проблемы принимается в несколько стадий: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор, реализация и контроль результатов.

Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или накопЖнным" опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что решение не может быть применено в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя.

По отношению ко всем типам управленческих решений предъявляется ряд нормативных требований, которые рассматриваются в качестве признаков «хорошего решения». Важнейшие из них следующие.

Эффективность решения — п ринятая альтернатива должна быть наилучшей среди всех потенциально возможных в отношении ожидаемого итога к затратам. Только при соблюдении этого условия эффективность управленческой деятельности будет максимизирована.

Обоснованность решени я — пр инимаемая альтернатива должна не только адекватно отражать особенности реальной ситуации и показывать конкретные пути ее исполнения, но и быть понятной для исполнителя..

Непротиворечивость решения — согласованность с внутренними и внешними обстоятельствами, предшествующими и предстоящими решениями.

Своевременность решения — нет «абсолютно пра вильных решений». Все они правильны или неправильны лишь в контексте с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично сменяют друг друга. Поэтому хорошее само по себе решение может быть ошибочным просто в силу несвоевременности его принятия — либо запаздывания, либо неоправданного «забегания» вперед.

Правомочность решения — учет обязанностей и прав руководителя и подчиненного.

Реализуемость решения — в ряде случаев это требование даже более важно, чем эффективность. Любое решение будет бесполезным, если оно не реализуемо. На практике ключевая роль свойства реализуемости приводит к тому, что управленческие решения фактически всегда выступают как продукт компромисса между абстрактно лучшим и реально выполнимым вариантами.

Сочетание жесткости и гибкости — существует правило, согласно которому сам процесс выработки решения должен быть гибким, но процесс его реализации — жестким. Если решение принято — оно должно выполняться.

Конкретность и регламентированность решения — хорошее решение дает не только принципиальное разрешение проблемной ситуации, но и включает план — конкретные способы реализации и их последовательность, отвечая на вопросы: что, кому, как, когда, где и к какому сроку. Оно регламентирует последовательность действий отдельными подразделениями и работниками, что является предпосылкой для эффективной реализации последующего контроля результатов решения, без которого оно в принципе не может быть действенным и конструктивным.

Самые слабые места при подготовке и принятии решений — их плохое качество и отсутствие контроля.

9.2. Этапы выработки управленческих решений

Рассмотрим этапы выработки управленческих решений пр и рациональн ом подходе.

(_1^_Диагностика проблемы^ Этот этап предполагает оп
редеденшГ ианализ содержания проблемной ситуации,.
т. е. осознание и установление ее симптомов..(например,
низкая прибыль, очень большие издержки производства,.,
конфликты, текучесть кадров). ~

На этой стадии руководитель должен отве тить на следующие вопросы:

• Кто должен принимать решение (он сам, другое лицо, коллективный орган)?

• Где, в каком месте, при каких обстоятельствах предстоит принимать решение?

• Когда требуется принять решение?

• Как, в какой форме должно быть выражено решение?

• В чем цель решения?

При решении сложной проблемы руководитель может охарактеризовать ее письменно. Если он этого сделать не в силах, значит, не понимает проблему.

Совет: не принимайте следствие или симптомы за саму проблему. Первое пришедшее в голову объяснение проблемной ситуации считайте следствием. _т Н а ЭТО Й стадии про блема форм улируется в общем виде. [__2. Определениё'шраничений^) Ограничения зависят как от руководителя, так и от конкретной ситуации. Факторами, ограничивающими возможности принятия решений, могут быть: недостаток финансовых средств и ресурсов, низкий уровень квалификации рабочих, отсутствие необходимой техники и прогрессивных технологий, этические соображения. Вырабатываются критерии принятия решения: экономичность, надежность, дизайн и т. п.

Только при наличии четких критериев руководитель сможет угпрпшп пттр нить итог пр инятого рртттет тия

v3. Выдвижение а льтерн ативных р ешений, / Если руководитель хорошо проработал постановку проблемы, то у него уже есть возможные решения.

Основная задача данного этапа — обеспечить полноту набора возможных альтернатив. Для этого можно воспользоваться разными методами.

Табличный метод — надо заполнить таблицу для различных компонентов проблемной ситуации, что дает возможность выявить максимально возможное количество вариантов.

Схема дихотомического решения — осуществляется деление исходного варианта на пару противоположных возможностей. При многократном делении получается дерево решений.

Формулирование вопросов по определенному алгоритму — по отношению к проблеме формулируются вопросы следующего типа:

• Какие возможности есть для...?

• Что можно сделать, чтобы...?... • Как надо вести себя, если...?

4. Оценка альтернатив по системе сформулированных критериев в соответствии с основными целями деятельности и выбор оптимального варианта. Выбор оптималь ного решения из нескольких альтернатив производится по конкретным, установленным заранее критериям. Качеством и обоснованностью выбранных критериев и определяется качество решения.

С целью выбора оптимального варианта можно как примером воспользоваться матрицей для принятия решений (табл. 1).

Таблица 1

Матрица для принятия решений

 

Варианты	Критерии	Значимость критерия (по 5-балльной системе)	Оценка варианта по данному критерию (по 5-балльной шкале)	Значимость, умноженная на оценку	Балл
Вариант А	Критерий 1 Критерий 2 Критерий 3	1 3 4	4 5 2
Вариант В	Критерий 1 Критерий 2 Критерий 3	1 3 4	2 1 5

Руководитель должен проанализировать последствия выбираемого решения, задав следующие вопросы:

• Что я выиграю?

• Что я проиграю?

• Какие новые задачи встанут передо мной?

• Какие обязанности у меня появятся?

• Какая новая ситуация возникнет?

• Какие возможны побочные результаты?

• Потребуются ли новые решения?

Если оптимальное решение не найдено, то руководитель может поступить следующим образом:

• отложить решение па какое-то время;

• разбить проблему на этапы, принять частичное решение, которое позволит начать работу;

• применить правило «наименьшего худшего» — выбрать лучшее решение из имеющихся плохих.

5. Реализация решения, контроль результатов и оценка его эффективности. Реализация принятых решений — это и есть основное содержание повседневной деятельности руководителя. Без контроля выполнения принятых решений, доведения решений до конкретных результатов руководитель обрекает себя на вечную борьбу с текучкой, а коллектив — на застой и регресс.

Руководителю надо иметь запасной план, если на этапе промежуточного контроля результатов обнаружатся крупные недостатки принятого ранее решения. \

(6. Коррекция решения при необходимости. \Если контроль промежуточных результатов показывает, что решение было принято неправильное или оно нуждается в изменении или уточнении, руководитель производит коррекцию решения.

Основные ошибки при принятии решений с л едующие:

• отодвигать решение до тех пор, пока для подготовки уже не останется времени (необдуманное решение);

• закрывать глаза на возможные последствия решения или вовсе не думать о них (слепое решение);

• в качестве критерия ориентироваться только на себя и собственную выгоду и не беспокоиться о других последствиях (эгоцентрическое решение);

• решать только по вдохновению (гениальное решение);

• решать на основании симпатий, настроений, отбрасывая всякие рациональные соображения (эмоциональное решение);

• отказываться от здравых советов других людей в полной уверенности в своей непогрешимости (самодовольное решение);

• не желать учиться на своих ошибках, принимать одни и те же решения (упрямое решение).

9.3. Методы организации групповой дискуссии

Переход к хозяйствованию в условиях рынка требует переосмысления личных стереотипов, принципов, подходов к принятию решений. Реалии сегодняшнего дня, в частности, требуют:

• системного подхода к выработке решений, что предпо
лагает учет взаимосвязанных факторов (организационных,
экономических, психологических, экологических и др.);

• консенсуса как принципа принятия решений. Консенсус — это результат согласования спорных вопросов и различных мнений. Принцип большинства не обеспечивает принятия высококачественного решения, поскольку лучшая альтернатива может принадлежать меньшинству;

• использования партисипативных (причастных, общих), групповых методов принятия решений.

Качество группового решения в среднем при правильной организации групповой дискуссии лучше качества индивидуальных решений. Однако качество группового решения, как правило, хуже лучшего из индивидуальных ре шений. Кроме того, существует весьма опасный «эффект сдвига к риску» группового решения, который может иметь опасные последствия для организации.

В случае сложной и запутанной проблемы участие группы в принятии решения при условии, что все обладают достаточной информацией, обычно приводит к оптимальному решению. Количество участников определяет время принятия решения.

Для реализации партисипативного управления необходимо наличие определенных условий:

1) ситуаций, которые для решения требуют вовлечения
в процесс принятия решений многих работников;

2) готовности работников всех уровней к решению
проблем;

3) соответствующих организационных структур (парти
сипативное управление требует перехода к эластичным,
динамичным, «мягким» структурам).

Ориентация на использование преимущественно партисипативных методов выработки решений не отрицает решений, принимаемых руководителем индивидуально.

Ситуации неприемлемости партисипативного стиля следующие:

• один человек обладает большими знаниями о предмете принятия решения, чем все другие, и те, кого эти решения затрагивают, признают и принимают это превосходство;

• решение «самоочевидно»;

• время, отведенное на принятие решения, ограничено;

• большинство людей работают охотнее и продуктивнее в одиночку.

Исследования психологов, в частности К. Левина и его единомышленников, доказали эффективность использования групповой дискуссии при принятии решений.

Использование метода групповой дискуссии позволяет [37]:

• сопоставляя противоположные позиции, дать возможность участникам увидеть проблему с разных сторон, лучше понять ее суть и пути решения;

• в атмосфере сотрудничества уточнить взаимные позиции, что уменьшает сопротивление восприятию новой информации;

• нивелировать скрытые конфликты, так как в ходе открытых высказываний есть возможность устранить эмоциональную предвзятость в оценке позиции партнеров;

• выработать групповое решение, придав ему статус групповой нормы; если решение разделяется всеми участниками, происходит групповая нормализация, если нет — возможна групповая поляризация;

• использовать механизм возложения и принятия ответственности, увеличивая включенность участников в последующую реализацию групповых решений (сами приняли — самим выполнять);

• повысить эффективность отдачи и заинтересованность участников в решении групповой задачи, предоставляя возможность проявить компетентность и тем самым удовлетворить потребность в признании и уважении;

• оптимально совместить цели индивида, группы и организации в целом.

Существуют различные формы групповых дискуссий: совещание, «брейнсторминг» («мозговая атака»), метод «635», метод синектики, метод «ринги» и др.

Совещание [17]. 90 % идей возникает при контакте мнений, поэтому совещания так распространены. Основной их недостаток — большие затраты времени на проведение. Совещания собираются для того, чтобы или обменяться информацией, или найти решение проблемы. Обмен информацией в организации может быть решен и другими путями, поэтому совещание — это не самый лучший способ для реализации данной цели. Его нужно проводить только тогда, когда без него нельзя обойтись. Если совещание необходимо, оно должно быть проведено максимально эффективно. Эффективность определяется путем соотношения результатов (принятые решения) и совокупного времени, потраченного на совещание всеми участниками.