Этапы формирования стратегии
· 1 задача – определение направления развития компании
Разработка эффективной стратегии компании начинается с формирования видения и выбора направления развития. 1.Разработка стратегии начинается с определения того, что организация должна, а чего не должна делать, и видения того, куда организация должна направляться. Компании без стратегического видения не уверены в том, какие позиции они пытаются завоевать.
Стратегическое видение и миссия отделяют одну компанию от других и наделяют ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития. Особое место отводится формулированию миссии ключевых функциональных отделов. Ошибка определять миссию, формулируя ее на терминах прибыли, однако прибыль – это результат того, что делает компания.
Три аспекта в формирование хорошо проработанного видения и обоснования миссии:
Понимание, в каких сферах бизнеса оперирует компания Объяснение стратегического видения и миссии ясно, доходчиво и вдохновенно Своевременное решение, когда изменять стратегических курс и миссию компании
2. Определение бизнеса. Бизнес компании определяется тем, какие потребности необходимо попытаться удовлетворить и какой целевой группы потребителей, а также технологиями, которые будут использоваться, и функциями, которые будут осуществляться при работе на целевом рынке.
Правильное определение бизнеса требует знать:
Потребности покупателей или что надо производить Группы покупателей или для кого производится товар Технологическое и функциональное исполнение – как удовлетворяются потребности покупателя
Общее определение: напитки, обувь и тд Детальное определение: алкогольные напитки, кожаная обувь
· 2 задача – определение направленности развития компании
Установка целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности компании. Цели – обязательство управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время. Точное определение целей организации в измеримых показателях и персональной ответственности менеджеров за достижения намеченных показателей в установленное время 1) заменяют бесцельны действия и путаницу того, чего следует добиваться для реализации стратегических решений и 2) дают ориентиры, по которым можно судить о деятельности фирмы.
Принципы стратегического менеджмента:
1) Каждой компании необходимо вырабатывать как стратегические так и финансовые цели. 2) Стратегические цели необходимо фокусировать на конкуренции и на создание сильных конкурентных стратегий. 3) Завоевание более сильной конкурентной позиции в долгосрочной перспективе выгоднее акционерам, чем краткосрочное улучшение финансовых показателей. 4) Установление целей – процесс, проходящий сверху вниз в корпорации и служащий менеджерам низших звеньев управления ориентиром в выполнении ими и сотрудниками их подразделений своих задач для достижения общих целей компании.
Финансовые цели: более быстрый рост доходов, более высокие дивиденды и тд Стратегические цели: увеличение доли рынка, повышение качества продукции и тд Принцип «трудно, но выполнимо» - плановые показатели должны быть высокими, но достижимыми. Цели должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми. (SMART)
· 3 задача – определение направления развития компании
Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и достижения миссии. Стратегия организации – это указание о том, перевести компанию от туда, где она находиться сейчас, туда, где она хочет находится; это средство достижения желаемых результатов. Стратегия организации постоянно развивается!
Стратегия включает: а) плановые конкурентные инициативы b) реакцию на изменения внешней среды c) изменение географии рынков d) слияние или поглощение компании, создание союзов и партнерств e) деятельность ключевых подразделений (R& D, Маркетинг, производство и др.) f) укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей g) диверсификация доходной базы, освоение новых направлений бизнеса.
Создание стратегии – это процесс, а не единовременное действие. Непрерывное изменение внешней и внутренней среды обуславливает необходимость корректировки стратегии. Частота изменения стратегии зависит от активности конкретной компании. Выстраивание стратегической пирамиды – это не только задача высшего руководства, но и корпоративного руководства, руководителей структурных подразделений. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях:
1. Корпоративная стратегия – для компании и сфер ее деятельности в целом 2. Деловая стратегия – для каждого отдельного вида деятельности 3. Функциональная стратегия – для каждого функционального направления определенной сферы деятельности) Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга и финансов) 4. Операционная стратегия – более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных направлений)
Если цели и стратегии высшего уровня не соответствуют целям и стратегиям более низких уровней, то аналогично ситуации, когда каждый уровень иерархии имеет свои собственные цели и выполняет стратегию самостоятельно.
· 4 Задача - Внедрение и реализация стратегии Превращение стратегии в набор конкретных мероприятий. Реализация стратегии – самый длительный и сложный этап для организации.
Работа на данном этапе направлена на решение следующего ряда задач: a) Распределение ресурсов по этапам цепочки создания стоимости (value chain) b) Внедрение необходимых электронных, операционных и коммуникационных систем c) Изменение рабочих процедур, должностных инструкций и привязка системы вознаграждения к достижению целей для стимулирования работников на эффектную реализацию d) Создание системы формального и неформального лидерства e) Создание корпоративной культуры
· 5 Задача - Оценка результатов, корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей. Низкая эффективность, недостаточный прогресс, новые обстоятельства требуют внесения изменений в долгосрочный курс развития компании, цели и модель бизнеса. Также необходимы корректировки, если проблемы наблюдаются на этапе реализации – пересмотр бюджета, перестановка кадров и т.п.
|
