Стратегия диверсификации

Диверсификация становиться привлекательной стратегией, когда с ее помощью компания получает возможность роста прибылей в основном бизнесе (включая и любые возможности интеграции вперед или назад для укрепления конкурентной позиции). Диверсификация создает рыночную стоимость, когда диверсифицированная группа бизнесов может работать лучше под покровительством одной материнской корпорации, чем в случае, если бы все входящие в нее бизнесы были независимы. Применяется, когда рынок близок к насыщению, есть возможность достигнуть эффекта синергии, возможность обеспечить устойчивость компании.

Выделяют 3 вида диверсификации:

1. стратегия центрированной диверсификации. Предполагается, что компания будет выпускать новый продукт только в том случае, когда технология производства нового продукта тесно связана с технологией производства старого и с компетенциями компании.

2. Горизонтальная диверсификация. Сопутствующий, непрофильный продукт, который позволит усилить позиции имеющемуся продукту + конкурентные преимущества.

3. Конгломератная диверсификация. Совершенно новый продукт и новый бизнес.

Минусы: стратегия затратная, рискованная и сложность в управлении.

 

4. Конкурентные стратегии М. Портера: лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование (специализация).

 

М. Портер отмечает, что «Стратегия конкурентной борьбы - это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли»1. Хотя Портер признает, что у компании существует множество способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно, выбрав одну из трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий

 

· Первая типовая Стратегия: минимизация издержек

Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — низкие затраты по сравнению с конкурентами.

Таблица 1. Стратегия минимизации издержек - способы защиты от влияния конкурентных сил

№	Конкурентные силы	Способы защиты, обеспечивающиеся выбранной стратегией
1.	Угроза появления в отрасли новых конкурентов.	Создание высоких барьеров на входе в отрасль - экономия на масштабе или преимущества по затратам.
2.	Способность покупателей добиваться снижения цен.	Покупатели могут сбивать цены только до уровня, предлагаемого конкурентом, который по рентабельности заведомо ниже, чем компания с минимальными издержками
3.	Способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.	Защита в виде большей гибкости в приобретении дорожающих ресурсов.
4.	Угроза появления на рынке заменителей продуктов и услуг.	Низкие издержки и как следствие невысокие цены на конечную продукцию ставят компанию в выгодное положение по сравнению с возможными товарами-заменителями.
5.	Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.	Имея самые низкие издержки, компания может получать прибыль и после того, как ее конкуренты уже источили свои возможности, понижая цену продукции (в случае «ценовой войны»).

 

Главное конкурентное преимущество компании, выбравшей данную стратегию, заключается в ее устойчивости по отношению к колебаниям цен на продукцию, выпускаемую в данной отрасли. Компания может иметь стабильное преимущество перед своими конкурентами до тех пор, пока следующая за ней по эффективности компания не получит отрицательные финансовые показатели (затратная часть превысит доходную).

 

Важно отметить, что Стратегия минимальных издержек подходит далеко не каждой компании. Компании, желающие использовать данный тип стратегии, должны удовлетворять следующим пяти критериям:

 

1. Контроль больших долей рынка по сравнению с конкурентами;

2. Благоприятный доступ к ресурсам;

3. Легкость в производстве продукции (хорошо спроектированный продукт);

4. Широкий ассортимент взаимосвязанной продукции (возможность равномерного распределения издержек);

5. Широкая потребительская база.

 

Лидерство в минимизации издержек сопряжено с целым рядом неудобств и опасностей. Во-первых, менеджменту компании необходимо быстро реагировать на возраст активов (вывод устаревших активов); во-вторых, постоянно инвестировать в новые технологии - словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу.

 

· Вторая типовая Стратегия: дифференциация

 

В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек существует Стратегия дифференциации продукции, т.е. Стратегия создания определенных отличий от конкурентов в отрасли. При использовании стратегии дифференциации необходимы большие, по сравнению с уровнем вложений, диктуемым стратегией минимизации издержек, вложения в исследования и разработки. Кроме того, необходимо обеспечить уникальный дизайн продукции и гарантировать потребителю высокое качество и уровень обслуживания.

 

Важным отличием стратегии дифференциации от стратегии минимизации издержек является значительное сужение рыночного сегмента, обслуживаемого компанией. Это связано с тем, что многие потребители, безусловно, предпочитают товары и услуги высокого качества, но все готовы при этом значительно переплачивать.

 

Таблица 2. Стратегия дифференциации - способы защиты от влияния конкурентных сил

№	Конкурентные силы	Способы защиты, обеспечивающиеся выбранной стратегией
1.	Угроза появления в отрасли новых конкурентов.	Защитой от появления конкурентов является приверженность потребителей к определенному брэнду и уникальность товаров и услуг, предлагаемых компанией.
2.	Способность покупателей добиваться снижения цен.	В связи с уникальностью продукции у потребителей существует ограниченная возможность влиять на цены (необходимо платить за уникальность).
3.	Способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.	Создаваемая дифференциацией более высокая прибыльность позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных поставщиков.
4.	Угроза появления на рынке заменителей продуктов и услуг.	Товарам и услугам, которые предлагают компании, использующие стратегию дифференциации, очень сложно найти замену.
5.	Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.	Предлагая уникальные товары и услуги, компания становится слабо уязвимой для действий конкурентов.

 

Таким образом, главным конкурентным преимуществом компании, выбравшей стратегию дифференциации, является уникальность предлагаемых товаров и услуг, затрудняющая имитацию их уникальных характеристик конкурентами и повышающая лояльность потребителей и создающая в их сознании иллюзию незаменимости.

 

Вместе с тем Стратегия дифференциации связана и с определенными рисками. Во-первых, всегда существует вероятность, что потребитель отдаст предпочтение более дешевому товару или услуге, отказавшись от каких-либо уникальных характеристик в пользу снижения своих затрат. Во-вторых, отличительные особенности товаров и услуг имеют свойство быстро устаревать, вместе со стремительно меняющимися вкусами потребителей. Наконец, конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны сымитировать особенности продукции компаний, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей более низкими ценами и переключить их на потребление своей продукции.

 

· Третья типовая Стратегия: концентрация

·

Последняя типовая Стратегия из описанных Портером — Стратегия концентрации. Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного типа покупателей, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.