Основные способы привлечения персонала, их достоинства и недостатки. Оценка претендентов. Кадровое собеседование

Источники привлечения персонала - это сферы и конкретные места, в которых подбираются кандидаты на вакантные должности в организации.

Источники привлечения персонала принято делить на внутренние и внешние.

Внешние источники привлечения персонала - это любые ис­точники, находящиеся за пределами организации. В наибольшей степе­ни наем работников из внешних источников оправдан при укомплекто­вании низовых и высших должностей. Что касается поиска кандидатов для высших должностей, то особенно он оправдан в том случае, когда внутри организации необходимы кардинальные изменения или в рам­ках организации нельзя найти подходящие кандидатуры.

Преимущества внешних источников заключаются в том, что они дают возможность для отбора из большого числа кандидатов, а также пред­полагают меньшие затраты на обучение. Недостатки внешних источни­ков связаны с большими затратами на поиск, с рисками, возникающими из-за того, что кандидат неизвестен, с плохим знанием кандидатом осо­бенностей организации, а также с возможными конфликтами между новыми и старыми работниками.

Внутренний источник привлечения персонала - это сама орга­низация. Наибольшая эффективность данного источника проявляется при заполнении вакансий среднего и высшего уровней.

Преимущества и недостатки данного источника во многом являют­ся противоположными преимуществам и недостаткам внешних источ­ников, хотя далеко не всегда. В частности, существенным преимуще­ством внутреннего источника является то, что процесс подготовки кад­ров поддается планированию. Кроме того, использование кадров орга­низации для заполнения вакансий позволяет экономить фонд заработ­ной платы. Внутренний наем работников относительно безопасен, по­скольку новую должность занимает человек, уже известный в организа­ции. Наконец, он позволяет стимулировать работников, поскольку пре­доставляет им возможности для карьерного роста.

Недостатками внутреннего привлечения кадров являются необхо­димость затрат на переобучение, усиление конкуренции внутри органи­зации. Кроме того, привлечение кадров из самой организации сохраня­ет потребность в рабочей силе, что вынуждает обращаться к внешним источникам.

Любая организация прибегает к методам привлечения персонала. Эти методы принято делить на активные и пассивные.

К активным методам относят:

а) вербовку в частных агентствах и государственных службах за­нятости, в учебных заведениях, на предприятиях-конкурентах, а также с помощью личных связей работников организации;

б) участие в ярмарках вакансий, устраиваемых местными властями;

в) организацию презентаций, праздников и фестивалей.

К пассивным методам относят:

а) пассивное ожидание кандидатов, предлагающих свои услуги;

б) размещение сообщений о вакансиях во внешних средствах мас­совой информации (газетах, журналах, на радио и телевидении, в Интернете);

в) размещение во внешних средствах массовой информации паб- листи - бесплатной или платной информации об организации и преимуществах работы в ней;

г) размещение информации во внутренних средствах массовой информации (корпоративные издания, специальные стенды, ра­диотрансляция).

Под подбором кадров понимают изучение пригодности людей, нанимающихся на работу, для выполнения тех или иных обязанностей. Подбор кадров включает три основных этапа:

1) предварительный отбор кандидатур на основании поданных до­кументов (резюме, анкет, заявлений);

2) интервью с сотрудником отдела кадров (психологом);

3) собеседование с потенциальным руководителем (бригадой).

Кадровое собеседование. Основной формой знакомства с пре­тендентом является интервью (кадровое собеседование). В процессе интервью кадровый работник или начальник, осуществляющий отбор, должны выполнить следующие задачи:

• осуществить личное знакомство с претендентом с целью выяв­ления его личностных качеств,

• сообщить всю необходимую информацию об организации и той работе, которую, возможно, он будет выполнять,

• выявить интересы и ожидания претендента, а также сообщить об интересах и ожиданиях организации,

• обсудить другие вопросы, связанные с перспективами карьеры, шансами получить данную работу и т. д.

Не менее распространенным является и другой метод - испытание. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связан­ных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматрива­ет оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллек­та, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство долж­но дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее коли­чество баллов.

На практике процесс отбора измеряется при помощи коэффициен­та отбора, который вычисляется путем деления количества отобранных лиц на количество претендентов. Коэффициент отбора всегда имеет значение больше 0 и меньше 1. Так, если были приняты документы от 15 человек, а принято всего 3, то коэффициент отбора составит 3/15=1/5. Если коэффициент отбора превышает 1/2, то задача, сто­ящая перед кадровой службой, заметно усложняется. Однако эту ситу­ацию следует рассматривать как в целом благоприятную, поскольку из большего числа претендентов обычно легко выбрать очень хорошего кандидата.

Обычно наиболее важными критериями, учитываемыми при найме работника, являются его образование, опыт, деловые качества, личност­ные характеристики, а также соответствия требованиям организации и должности.

В процессе отбора кандидатов принято ориентироваться на ряд принципов.

1. Необходимо ориентироваться на сильные стороны претендента, рассматривая слабые стороны во вторую очередь.

2. Претендент должен обладать высокой квалификацией, но не более высокой, чем это требуется для вакантной должности.

3. Качества претендента, такие как образование, опыт работы, трудо­вой стаж, иногда пол, возраст, здоровье, должны строго соответствовать должности.

4. Ожидаемый эффект от принятия на работу претендента должен быть выше, чем связанные с этим затраты (например, затраты на пере­подготовку или повышение квалификации).

5. Предлагаемая работа должна соответствовать ожиданиям пре­тендентов.

6. После принятия претендента на работу психологический климат в коллективе не должен измениться в худшую сторону.

Решение о найме может приниматься специальной комиссией, со­зданной специально для осуществления этой функции, общим собра­нием или руководителем с помощью специалиста по кадрам и психо­лога (если таковой имеется).

Если профессиональный уровень нанимаемого устраивает органи­зацию, с ним заключается договор. Обычно заключению договора пред­шествуют разнообразные исследования, проводимые как службами за­нятости, так и кадровым отделом организации-нанимателя, а также про­хождение стажировки на предприятии, в течение которой проверяются деловые и профессиональные качества нанимаемого. Испытательный срок не должен превышать 3 месяцев. В отдельных случаях допуска­ется его увеличение до 6 месяцев.

Договор, заключаемый с новым работником, может быть:

• бессрочным, то есть заключаемым на неопределенный срок - вплоть до увольнения работника, ликвидации организации или иных аналогичных обстоятельств, после которых договор может считаться расторгнутым (договор трудового найма);

• на определенный срок, не превышающий 5 лет (срочный трудо­вой договор или контракт);

• на срок выполнения работы.

Обычно срочный трудовой договор заключают в том случае, когда необходимо дополнительно стимулировать работника, повысить его ответственность (в случае плохой работы контракт не будет продлен) или когда договор не может быть заключен на неопределенный срок (например, если нанимается работник для временного замещения).

Небольшие и средние фирмы нередко прибегают к помощи неза­висимых кадровых служб, которые прогнозируют появление новых про­фессий, этапы их распространения, определяют требования к кандида­там. Тем не менее, собеседование с психологом и будущими сотрудни­ками обязательно. Психолог определяет, какими качествами обладает нанимаемый и подходит ли он по своим особенностям к предлагаемой ему работе. Собеседование позволяет начальнику составить представ­ление о нанимаемом и решить, подходит ли он по своим качествам к уже сложившемуся коллективу.

Расстановка кадров представляет собой рациональное распреде­ление работников по подразделениям и рабочим местам, осуществляе­мое на основании возможностей и особенностей работника, а также с учетом интересов организации.

Расстановка кадров должна базироваться с учетом периодичес­кой аттестации (оценки) каждого работника. Не последнюю роль в процессе расстановки кадров должен играть и анализ причин текуче­сти кадров.

В процессе расстановки кадров нередко используются типовые схемы ротации (перемещений) персонала. Они представляют собой документы, в соответствии с которыми обычно осуществляется верти­кальное и горизонтальное движение с должности на должность. Если работник хорошо выполняет свои обязанности, он может получить право пройти обучение и занять иное, требующее больших знаний и ответ­ственности рабочее место. Такая система особенно удобна на круп­ных предприятиях.

Под карьерой понимают любое изменение положения работника. Это может быть изменение положения работника 8 рамках организа­ции, когда с одной должности он переходит на другую- Однако этим понятие карьеры не ограничивается: карьерой является и любое изме­нение места работы. Не зря ведь о карьере говорят, имея в виду весь трудовой путь человека, который мог неоднократно на протяжении жизни менять работу.

Необходимо отметить, что слово «карьера» обычно используется для того, чтобы обозначать не просто изменение положения работника, а только повышение по служебной лестнице или, по крайней мере, такое изменение положения, которое предполагает улучшение, а не ухуд­шение положения. Тем не менее, и в случае, если работника понизили, также можно говорить о карьере, но только в негативном, отрицатель­ном смысле.

К основным целям карьеры относятся:

• высокая заработная плата, получаемая работником с более вы­соким статусом;

• власть, дающая человеку возможность управлять другими людь­ми и ассоциирующаяся с силой, могуществом, высоким соци­альным статусом;

• благоприятные условия для труда и жизни, независимость, воз­можность жить так, как хочется, не обращая внимания на окру­жающих;

• высокий уровень компетентности, то есть знаний, умений и на­выков, ~ то, что является основанием для уважения со стороны других людей;

• компромисс между личными и профессиональными потребнос­тями, например, между достаточно высоким, но не ведущим по­ложением на работе и возможностью вести насыщенную лич­ную (в частности, семейную) жизнь.

В деловой карьере можно условно выделить ряд этапов.

1.Подготовительный этап, приходящийся на возраст примерно 18-22 года. На этом этапе человек обычно решает, чем он хотел и мог бы заниматься, получает образование, возможно, пробует себя на самых разных поприщах. В собственном смысле карьеры на этом этапе еще нет, человек только готовится к ней.

2. Адаптационный этап приходится на период от 23 до 30 лет. На этом этапе человек обычно окончательно овладевает профессией; тог­да же происходит согласование ожиданий и реальных возможностей, человек избавляется от иллюзий, связанных с самим собой и возмож­ностями, которые дает ему его работа. Нередко именно в этом возра­сте начинается карьера руководителя. Этот этап очень важен, посколь­ку на нем происходит закрепление профессиональных умений и навы­ков. Человек находит свое место в коллективе.

3. Стабилизационный этап, который приходится на возраст 30-40 лет. На этом этапе окончательно формируется профессиональный уро­вень. На этом этапе окончательно выясняется, может ли человек быть руководителем. Именно к этому периоду относится мысль, что человек первую часть жизни работает на свое имя, а вторую часть жизни имя работает на него: в этот период человек уже приобрел определенную репутацию, которая буквально следует за ним, помогая или, наоборот, мешая в карьере.

4. Консолидационный этап приходится на возраст 40-50 лет: те, кто сумел развить в себе способности к руководству, продолжают про­движение вверх. Если такие способности отсутствуют, люди обычно делают горизонтальную карьеру, то есть овладевают какими-то новы­ми профессиями или сферами деятельности.

В этот период люди обычно переживают «кризис середины жизни», когда они начинают понимать, что ничего изменить уже невозможно. Именно в этот период человек становится окончательно сложившейся личностью, обладающей не только характером и привычками, но уже в общем-то «неисправимой» биографией. От того, насколько успешно с точки зрения человека сложилась его жизнь, зависит его гармонич­ность в оставшейся части жизни, то, придется ли ему довольствоваться достигнутым или просто спокойно жить, передавая свои знания моло­дежи.

5. Этап подготовки к пенсии. Начало этого этапа отличается высокой вариативностью, поскольку некоторые люди уходят на пен­сию сразу же, как получают на это право, то есть при достижении соответствующего возраста, тогда как другие продолжают работать (нередко — весьма успешно).

Чтобы дать полную характеристику карьеры, необходимо учиты­вать следующие ее компоненты.

1. Длина карьерного пути - это количество ступенек служебной лестницы, которые прошел (или «проскочил») работник. Встречаются (хотя и очень редко) работники, которые всю свою жизнь проработали на одном и том же месте, и длина их карьерного пути минимальна (равна нулю). В то же время есть работники, которые кардинально изменили свое положение, проделав огромный путь; примером здесь может быть любой случай, когда человек с самого низа поднялся до наиболее высоких ступеней государственной или другой иерархии, в частности, стал президентом крупной компании или руководителем го­сударства.

2. Высшая точка, пик карьеры - максимально высокая должность, которой достиг работник в своем трудовом пути. Очевидно, что высшая точка далеко не всегда является концом карьеры: наиболее высокие должности в своей жизни человек может занимать, например, в середи­не или даже начале трудового пути.

3. Уровень позиции определяется при помощи вычисления соот­ношения между числом работников на данном уровне и числом ра­ботников на более высоком уровне. Понятно, что высокопоставлен­ных работников не может быть слишком много: у любого руководи­теля коллег обычно меньше, чем подчиненных. А потому чем больше различие в числе работников на исходном уровне и чем меньше руко­водящих работников, тем более серьезным является скачок в карье­ре.

4. Потенциальная мобильность определяется путем вычисления соотношения между количеством работников на данном уровне и чис­лом вакансий на следующем уровне. Данный показатель определяет степень возможности, вероятности повышения по должности.

Чем меньше показатель потенциальной мобильности (то есть веро­ятность повышения по должности), тем более существенным является продвижение. Допустим, что на более высоком уровне все должности заняты; в этом случае повышение, перевод на данный уровень работни­ка, который ранее занимал более низкую должность, будет крайне ма­ловероятным. И действительно, освобождение директора завода от занимаемой им должности, если он хорошо справляется со своей ра­ботой, вряд ли возможно; у нижестоящего работника для повышения до директора завода должны быть огромные преимущества. С другой стороны, заметно легче занять руководящую позицию в только созда­ваемой организации, и в этом случае на высокопоставленную долж­ность могут взять человека, который ранее подобной работы не выпол­нял.

5. Не менее важным компонентом карьеры является ее цель, то есть мотив, который движет человеком. Поскольку мотивация бывает очень разной, может выделить несколько основных целей карьеры.

Для конкретного человека они могут быть более или менее важными; кроме того, они могут выступать в самых разных сочетаниях, хотя обыч­но все цели в той или иной степени важны для человека.

Необходимо иметь в виду, что на протяжении жизни цели карьеры могут кардинально меняться. То, что важно для юноши, вряд ли может быть таким же важным для зрелого человека. Например, в юности люди нередко стремятся к внешнему блеску, к тому, чтобы производить на других неизгладимое впечатление, иметь успех, и лишь со временем начинают понимать, что более важны профессиональные качества и самореализация, то есть воплощение собственной личности в деятель­ности и ее продуктах.

Виды карьеры. Карьера — это сложное и многообразное явление, которое имеет несколько разновидностей. Принято различать админи­стративную (управленческую) и профессиональную карьеру, а также вертикальную и горизонтальную карьеру.

Административная карьера - это карьера, которую делает лю­бой руководитель. Другими словами, административной карьерой на­зывают продвижение вверх по управленческой иерархии. Например, начальник цеха при условии хорошей работы со временем может стать заместителем директора или даже директором предприятия, а обычный продавец — начальником торгового отдела.

Продвигаясь вверх по служебной лестнице, руководитель приобре­тает новые права, участвует в принятии не текущих, а более важных стратегических решений, определяющих развитие организации на бо­лее длительные сроки. Чтобы понять характер этого изменения, доста­точно сопоставить обязанности директора магазина и директора тор­говой сети, мэра города, губернатора и президента.

От административной карьеры следует отличать профессиональ­ную карьеру — изменение профессионального статуса работника. Например, в высших учебных заведениях преподаватель начинает ра­ботать как ассистент, затем становится просто преподавателем, затем - старшим преподавателем, доцентом и, наконец, профессором. Все эти должности не предполагают ни расширения прав, ни особых изменений в характере выполняемой работы: по существу преподаватель остает­ся преподавателем. Однако, получая очередное звание, преподаватель получает своего рода официальное признание его заслуг и высокого профессионального уровня.

Профессиональная карьера имеет место также в том случае, когда человек меняет не только место работы, но и профессию. Например, человек, который длительное время занимался преподаванием, может сменить сферу деятельности и стать предпринимателем. В этом случае он также сделал профессиональную карьеру. Не важно, изменилось ли его социальное положение; важно, что он просто сменил работу.

Вертикальная карьера - это карьера в собственном смысле сло­ва, то есть продвижение с более низких на более высокие ступени «служебной лестницы», то есть организационной иерархии.

Горизонтальная карьера - это такое изменение положения ра­ботника, при котором он просто меняет свои занятия, не повышая и не понижая своего положения в организации.

Горизонтальная карьера - очень важное средство поощрения ра­ботников. Данный тип карьеры получает все более и более широкое распространение в практике зарубежных компаний. Случается, что ру­ководство не имеет возможностей повысить работника, например, из-за того, что нет свободной должности, или из-за того, что возможности повышения исчерпаны (руководство не уверено, что работник спосо­бен справиться с обязанностями, которые должен выполнять более высокопоставленный сотрудник). Подобные ситуации вполне естественны, тем более что количество должностей высшего звена всегда крайне ограничено.

Существует две основные формы горизонтальной карьеры: «кару­сель» и «обогащение труда».

«Карусель» представляет собой перемещение (как правило, вре­менное) работника из одного подразделения в другое, где ему прихо­дится выполнять обязанности, качественно отличающиеся от тех, к ко­торым он привык. При этом права и уровень заработной платы обыч­но сохраняются. Такая форма горизонтальной карьеры вполне про­дуктивна, поскольку позволяет работнику почувствовать себя «в шку­ре» своих сотрудников, с которыми ему приходится иметь дело, и при­обрести более широкий взгляд на вещи.

В США «карусель» как форма горизонтальной карьеры добро­вольна. В Японии этот метод используется в основном как обязатель­ный при подготовке молодых сотрудников. В практике российских пред­приятий используются обе формы. Нередко работника, взятого на кон­кретную должность, за относительно короткий срок специально «про­водят» через самые разные подразделения предприятия для того, что­бы он лучше представлял себе специфику его деятельности. Такая форма используется также для проверки деловых качеств, способности адаптироваться и учиться у недавно нанятого работника.

«Обогащение труда» предполагает постепенное расширение обя­занностей за счет

1) участия в разнообразных комитетах,

2) временного исполнения обязанностей более высокой должнос­ти (вплоть до временного замещения начальства),

3) предоставления возможности проводить научные исследования,

4) назначения наставником для молодых работников,

5) чередования типов выполняемой работы. В последнем случае речь может идти как о расширении обязанностей в рамках должности, так и о временном исполнении обязанностей, предписываемых другой должности.

Развитие персонала. Повышение квалификации персонала

Обучение кадров — это сложная, многокомпонентная процедура, которая включает следующие виды:

• подготовку — обучение работника определенной профессии;

• переподготовку — обучение новым и смежным профессиям в связи с изменением условий производства и трудового потен­циала работника;

• повышение квалификации — совершенствование знаний и про­фессиональных навыков в связи с освоением новой техники, технологии, организации производства, труда и управления.

Оценка персонала — это определение пригодности работника к выполнению стоящих перед ним задач. Без оценки не могут осуществ­ляться ни прием на работу, ни перемещение с одной должности на другую, ни вынесение морального или материального поощрения.

Оценка не должна зависеть от субъективного мнения, должна быть падежной, достоверной, комплексной, основанной на понятных критери­ях и комплексной. Именно по этому сотрудники кадровых служб це­ленаправленно разрабатывают методы оценки, закрепляя основные процедуры в виде специальных методических материалов.

Некоторые зарубежные корпорации используют при аттестации спе­циальную систему. Сущность этой системы состоит в том, что при атте­стации работник получает двузначное число. Первая цифра этого чис­ла отражает вид работы, которую выполняет данный сотрудник, а также систему оплаты. Вторая цифра этого числа отражает статус работника, который ежегодно определяется независимо от служебной категории. Поскольку статус определяется независимо от должности, нередко возникает ситуация, когда рядовой сотрудник имеет более высокий ста­тус в своей группе, чем его руководитель. Это отражается и на уровне оплаты, который напрямую зависит от статуса.

В разных организациях практикуются различные подходы к повы­шению квалификации. Так, например, на заводах «Тоета» {Япония) ра­бочие ежегодно повышают квалификацию на курсах. Следствием это­го является то, что каждый рабочий может выполнять операции на многих или даже на любом станке в цехе, самостоятельно контролиро­вать качество выполнения предшествующей операции, несколько раз за рабочий день менять рабочее место. Преимуществом такой системы является также то, что рабочие крайне активны и постоянно предлага­ют способы усовершенствования производственного процесса.

Оценка результатов труда является косвенной формой оценки пер­сонала и осуществляется с административными, информационными и мотивационными целями.

Административные цели заключаются в продвижении по службе, переводе с одной должности на другую, понижении по службе и пре­кращении трудового договора.

Продвижение по службе, с одной стороны, помогает предприятию заполнить имеющиеся вакансии, с другой — позволяет работникам удов­летворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

Переводе одной должности на другую используется в том случае, когда предприятие желает более эффективно использовать работни­ков или стремится расширить его опыт. Иногда к переводу прибегают при неудовлетворительной работе при условии, что его стаж, заслуги не позволяют руководству организации уволить его с работы.

Понижение по службе используется в качестве наказания 8 ситуа­ции, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям, а возможности достижения заданных показателей исчерпаны.

Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

Информационные цели заключаются в том, что при помощи оценки результатов труда работников информируют об уровне их работы, по­казывая им их сильные и слабые стороны и направление к совершен­ствованию. Тем самым, сообщая оценку, руководство предприятия со­общает о своем отношении к работнику.

Оценка представляет собой средство мотивации работников. Сообщая результаты оценки труда, организация подкрепляет их воз­награждением (повышением заработной платы, повышением в должно­сти, благодарностью и т. д.). Кроме того, положительная оценка пред­ставляет собой сильное положительное подкрепление поведения, а по­тому может вызвать и высокую производительность в будущем.