Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Составление основного бюджета предприятия




Текущий или годовой план предприятия как часть перспективного плана составляется на основе показателей долгосрочного плана и представляет собой документ, в котором обеспечивается балансовая увязка доходных и расходных статей планируемого года. Баланс доходов и расходов в годовом финансовом плане – необходимое условие, которое достигается привлечением заёмных и других источников финансирования при недостаточности собственных финансовых ресурсов. В текущем финансовом плане детализируются доходные и расходные статьи, применяются более точные по сравнению с перспективным планом методы расчётов.

Если исходить из целесообразности отражения в годовом финансовом плане прибыли как конечного финансового результата хозяйственной деятельности предприятия, то отпадает необходимость введения в финансовый план таких статей, как выручка от реализации продукции и затраты на её производство и реализацию. Планирование выручки и затрат производится в отдельных расчетах, что необходимо для определения плановой суммы прибыли от реализации продукции (работ, услуг). Кроме прибыли в состав собственных финансовых ресурсов включаются амортизационные отчисления, которые планируются в сумме износа основных средств и нематериальных активов.

Управление производственными процессами и регулирование расчетов с покупателями, поставщиками, работниками предприятия, финансовой системой, кредитными учреждениями, обеспечение платежеспособности предприятия в значительной мере зависит от организации оперативного финансового планирования.

 

Бюджетирование потока денежных средств – это комплекс мер и инструментов прогнозирования и систематического регулирования или оперативного управления кругооборотом денежных средств предприятия.

Цель бюджетирования состоит в расчёте необходимого объема денежных средств и определении моментов времени, ожидаемого избытка или недостатка денежных средств, чтобы избежать кризисных явлений и рационально использовать денежные средства предприятия.

Замечание: все бюджеты зависят от субъективных оценок и прогнозов, следовательно, общая ошибка расчётов ведет к значительному искажению результата и негативно влияет на управленческие решения. Поэтому работа по бюджетированию должна проводиться в тесном сотрудничестве всех заинтересованных отделов и служб и носить регулярный характер.

Основной бюджет (мастер-бюджет)– это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Финансовый бюджет состоит из следующих обязательных финансовых документов, каждый из которых, в свою очередь, является самостоятельным бюджетом:

· прогноза отчета о прибылях и убытках;

· прогноза отчета о движении денежных средств;

· прогноза балансового отчета.

Особое внимание обращается на то, что каждый документ является необходимым, но недостаточным условием для признания бюджета удовлетворительным. Например, предприятие может поддерживать хорошую планируемую рентабельность продаж, хороший планируемый объем операционной прибыли. Но из-за плохого управления оборотными средствами будет иметь отрицательный денежный поток от операционной деятельности, что потребует привлечения дополнительных кредитных ресурсов, следовательно, увеличение затрат на выплату процентов и т.п. Поэтому для анализа качества бюджета все документы рассматриваются в комплексе.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета весь процесс бюджетирования может быть условно разбит на две части:

1. подготовка основного бюджета;

2. подготовка финансового бюджета.

 

СОСТАВ ОСНОВНОГО БЮДЖЕТА

Операционный бюджет, в свою очередь, состоит из бюджетов:

1. Продаж, который строится на основе прогноза продаж, если такой прогноз считается достижимым. Он является первым шагом в процессе бюджетирования и составляется отделом маркетинга и составляется с учётом внутренних и внешних факторов. Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем включается в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена и в какие сроки с учётом безнадежных долгов.

2. Производства, который является, по сути, планом выпуска продукции в натуральных показателях. Составляется исходя из бюджета продаж, учитывая при этом производственные мощности, динамику запасов, величину внешних закупок. Необходимый объём выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период, минус запас готовой продукции на начало периода. Наиболее сложный момент в составлении данного бюджета – определение желаемого запаса готовой продукции на конец планируемого периода. Обычно он выражается в процентах от уровня продаж следующего периода.

3. Производственных запасов. Он формируется в стоимостном выражении и содержит информацию для подготовки заключительных финансовых документов основного бюджета:

· отчёта о прибылях и убытках – в части подготовки о производственной себестоимости реализованной продукции;

· прогноза балансового отчета – в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств на конец планируемого периода.

Объем незавершённого производства рассчитывается, исходя из технологических особенностей изготовления продукции.

4. Прямых затрат на материалы. Он составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж и показывает, сколько сырья и материалов требуется для производства и сколько должно быть закуплено. Объём закупок зависит от ожидаемого объёма использования и уровня запасов. Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учётом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

5. Производственных накладных расходов. Этот бюджет отражает объём всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Общепроизводственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная – планируется исходя их потребностей, переменная – по нормативам, например, от трудозатрат основных производственных рабочих. Данный бюджет включает стандартные статьи: амортизация и аренда производственного оборудования, страховка, дополнительные выплаты рабочим, оплата непроизводительного времени и т.п.

6. Прямых затрат на оплату труда, который разрабатывается исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.

7. Коммерческих расходов. Его рекомендуется составлять сразу после создания бюджета продаж. При этом расчёт коммерческих расходов должен соотносится с объёмом сбыта, увеличение которого прямо зависит от расходов на мероприятия по стимулированию сбыта. Расходы группируются ряду критериев, например, тип продукции, тип покупателя, география сбыта и т.п.

8. Управленческих расходов, куда входят затраты непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции: затраты на содержание отдела кадров, юридической службы, отдела АСУ и т.п., командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредит, относящиеся на себестоимость. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется как процент, например, от объёма продаж.

Какие же преимущества получит компания от системы бюджетирования? Ее внедрение позволит руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчётом на достижение определённого финансового результата, т. е. чётко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой.

Бюджетирование поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать «узкие» места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.

Эта технология направлена на использование анализа отклонений «план – факт» для корректировки деятельности. Чтобы рассмотреть все возможные варианты развития событий, возможно проведение сценарного анализа «что будет, если?».

Для успешной постановки бюджетирования необходимо учитывать ряд моментов:

1. бюджетирование является частью системы управленческого учета (СУУ). При составлении бюджетов для получения прогнозных данных используется управленческая информация. Данные для проведения анализа отклонений «план – факт» поступают из СУУ. Бюджетирование тесно связано с финансовой структурой компании, которая строится на основе принципов децентрализации управления, которые являются основой и для системы управленческого учета. Наконец, бюджетирование тесно связано с системой управления затратами, которая также является частью СУУ. Оно помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности по отдельным видам товаров и услуг, проектам, направлениям бизнеса и структурным подразделениям организации.

2. для внедрения системы бюджетирования необходимо осуществить определенные предварительные действия, а именно провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. Многие компании проводят анализ различной информации, связанной с их бизнесом, составлять аналитическую отчетность, планировать Наличие такой управленческой базы упрощает процесс постановки системы бюджетирования.

Бюджетирование представляет собой управленческую технологию. Поэтому при его постановке нужно рассматривать три аспекта:

1) методологию;

2) организацию;

3) автоматизацию.

Методология бюджетирования представляет собой некоторый набор правил, по которым строится система. Компания, исходя из особенностей своего бизнеса, определяет, какими методами можно воспользоваться.

Внедрение бюджетирования идет по двум направлениям:

1) разрабатывается основной или мастер-бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес-процессов;

2) строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании.

 

ПРОЦЕСС ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Процесс финансового планирования включает несколько этапов.

ЭТАП 1 – анализируются финансовые показатели за предыдущий период.

ЭТАП 2 – предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как основной бюджет, прогноз баланса, отчета о прибылях и убытках, движения денежных.

ЭТАП 3 – уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

ЭТАП 4 – осуществляется оперативное финансовое планирование.

ЭТАП 5 – осуществляется практическое внедрение планов и контролем их исполнения.

Принципы построения эффективной системы планирования и контроля:

1. планирование должно быть децентрализованным;

2. контроль должен быть централизованным.

 

Таблица 5 – Функции бюджетирования, выполняемые финансовой службой компании

Бухгалтерия · налоговое планирование; · подготовка финансовой отчетности
Финансовый отдел · осуществление финансовых расчетов в соответствии с утвержденными бюджетами.
Планово-экономический отдел · планирование себестоимости продукции; · планирование управленческих (общефирменных) расходов; · консолидация бюджетов (планирование финансовых бюджетов); · подготовка фактической информации об исполнении бюджетов; · план-фактный анализ исполнения бюджетов; координация процесса бюджетирования

 

Примечание: функция подготовки фактической информации об исполнении бюджетов может быть возложена на бухгалтерию, ПЭО или специальное подразделение финансовой службы, созданное с целью ведения управленческого учёта, в соответствии с внутренней учётной политикой предприятия.

 

ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Важным этапом внедрения системы бюджетирования является создание финансовой структуры организации, то есть определение набора и иерархии центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров финансового учёта (ЦФУ).

Финансовая структура фирмы – это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (ЦФО) за доходы и расходы, за расходы, за определенные финансовые показатели и т. п., распределенных между структурными подразделениями предприятия, фирмы, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учёта.

В идеале, финансовая структура должна соответствовать процессной модели организации. В таком случае неизбежно возникнет противоречие между существующей организационной (как правило, линейно-функциональной) структурой и структурой процессов. Варианты разрешения данного противоречия могут быть следующими:

1. «жёсткий» – полное реформирование оргструктуры, включая переподчинение отделов и должностных лиц. Возможные последствия такого решения: сопротивление подчиненных, увольнение ценных сотрудников;

2. «мягкий» – формирование финансовой структуры на основе организационной, при этом структура ЦФО соответствует структуре функциональных служб, при этом руководители служб, помимо своих функциональных обязанностей, несут ответственность и за выполнение бюджетных планов;

3. «компромисс» – принятие за основу оргструктуры с последующей её модификацией для получения структуры финансовой, например, объединение однородных по функционалу подразделений в одно ЦФО.

Выбор варианта финансовой структуры зависит, прежде всего, от стиля управления организацией.

 

КРИТЕРИИ ФОРМИРОВАНИЯ ЦФО

1. Региональная и (или) продуктовая и (или) сегментная изолированность (завершенность) хозяйственной деятельности структурных подразделений (филиал, выпускающий цех, магазин и т. п.).

2. Объёмы производства.

3. Способность или готовность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечить движение своей продукции или услуг к конечному потребителю).

4. Возможность нести полную ответственность за доходы, расходы, и затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции и от оказания услуг.

Предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы), Они обычно имеют полную бюджетную схему» т. е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). МВЗ отвечают только за расходы (например, бухгалтерия, которая, естественно, ничего не зарабатывает, а только тратит), причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия).

 

Любая организация, внедряющая бюджетирование, должна разрабатывать бюджетный регламент, в котором устанавливаются правила бюджетного управления для всех подразделений, и в случае необходимости распространять его на новые структуры.

Бюджетный регламент – это совокупность внутрифирменных документов и приказов, описывающих бюджетный процесс на предприятии. Например, бюджетный регламент может включать:

  • Положение о бюджетном планировании и приложения, которые содержат используемые в компании формы бюджетных документов (бюджетные отчеты, заявки на платеж и т. д.), а также схемы процессов составления и утверждения бюджетов, перечень ежемесячных, квартальных и годовых бюджетов и ответственных за их формирование;
  • Положение о мотивации персонала;
  • Положение о порядке оперативного финансового планирования и исполнения платежей;
  • Положение о Бюджетном комитете.

 

НЕДОСТАТКИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

  1. длительность бюджетного процесса: в лучшем случае – 5-6 месяцев;
  2. высокая стоимость;
  3. жесткость, отсутствие свободы манёвра и невозможность использовать неожиданно открывшиеся возможности;
  4. централизация и бюрократизм;
  5. разрыв со стратегией и невозможность реализации долгосрочных целей;
  6. усиление агентской проблемы – смещение интересов в пользу акционеров;
  7. ориентир только на финансовые показатели, следовательно, неполнота отражения действительности в отчетности компании.

Оперативное финансовое планирование

Оперативное финансовое планирование включает составление платёжного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите.

Содержание оперативного планирования при разработке платёжного календаря заключается в определении конкретной последовательности и сроков осуществления всех расчетов, что позволяет своевременно перечислить платежи в бюджет и внебюджетные фонды и обеспечить финансирование нормальной хозяйственной деятельности предприятия. Платежный календарь составляется на короткие промежутки времени (месяц, 15 дней, декаду, пятидневку). Срок определяется исходя из периодичности основных платежей предприятия. Наиболее целесообразно составление месячных планов с подекадной разбивкой. Платёжный календарь охватывает все расходы и поступления средств предприятия, как в наличной, так и безналичной форме, включая взаимоотношения с бюджетной системой и банками.

Первым разделом календаря является его расходная часть, отражающая все предстоящие расчёты и перечисление средств, вторым – доходная часть. Соотношение между обеими частями календаря должно быть таким, чтобы обеспечивалось их равенство, либо, что еще лучше, превышение доходов и поступлений над расходами и отчислениями. В последнем случае излишки средств осядут на расчётном счете предприятия, что означает большую устойчивость финансового состояния предприятия, его платёжеспособность в предстоящем периоде.

Превышение расходов над поступлениями свидетельствует о снижении возможностей предприятия в покрытии предстоящих расходов. В таком случае следует часть не первоочередных платежей перенести на другой календарный период, ускорить по возможности отгрузку и реализацию продукции, принять меры по изысканию дополнительных источников.

При составлении платёжного календаря используют данные учета операций по расчетному счету в банке, учёта сдачи расчетных документов в банк, сведения о срочных и просроченных платежах поставщикам, учитывают график отгрузки продукции и сдачи платёжных документов в банк, финансовые результаты реализации продукции, а также плановые взносы в бюджет налога на прибыль, на имущество и другие налоги, отчисления в социальные внебюджетные фонды, состояние расчётов с дебиторами и кредиторами.

Кассовый план – это план оборота наличных денег предприятия, который необходим для контроля над их поступлением и расходованием. Он разрабатывается на квартал и в установленный срок представляется в коммерческий банк, с которым предприятие заключило договор о расчетно-кассовом обслуживании.

Кассовый план составляется по типовой форме и содержит 4 раздела.

Первый раздел отражает поступление наличных денег (кроме денег, полученных в банке) на предприятие в планируемом квартале по конкретным источникам поступлениям – торговая выручка, выручка железнодорожного, водного и воздушного транспорта, квартирная плата и коммунальные платежи, выручка местного (ведомственного) транспорта, выручка зрелищных мероприятий, выручка предприятий бытового обслуживания, прочие поступления. Из общей суммы поступлений необходимо указать суммы, которые расходуются на месте из выручки и сдаются в кассу банка.

Во втором разделе показываются виды расходов предприятия наличными деньгами: на заработную плату, стипендии, постоянные надбавки и прочие виды оплаты труда, на выплату пенсий и пособий по социальному страхованию, на командировочные и хозяйственные расходы.

Третий раздел содержит расчёт выплат заработной платы и прочих видов оплаты труда на планируемый квартал с учетом всех возможных удержаний (налогов, платежей за форменное обмундирование, платежей по добровольным видам страхования работников, погашение ссуд и др.). Если зарплата работников перечисляется в банки в качестве вклада или платёжным поручением переводится по почте, то эти виды перечислений также показываются в третьем разделе. Все виды удержаний и перечислений, а также стоимость натуральных выдач и льгот, учтенных в фонде заработной платы, исключается из общего фонда оплаты труда.

В четвёртом разделе заполняется календарь выдач заработной платы рабочим и служащим, где в установленные сроки (конкретные числа каждого месяца) указываются суммы выплат предприятию наличными деньгами. Эти суммы в соответствии с договором расчетно-кассового обслуживания банк выдает предприятию за установленную в договоре плату. Если фактически кассовая заявка в конкретном месяце превышает сумму, указанную в кассовом плане, то банк, как правило, взимает повышенный процент за выдачу наличных денег, что также заранее оговаривается в договоре расчетно-кассового обслуживания.

Кассовый план необходим предприятию для того, чтобы по возможности более точно представлять размер обязательств перед работниками предприятия по заработной плате и размер других выплат. Банку, обслуживающему предприятие, также необходим его кассовый план, чтобы составить сводный кассовый план на обслуживание своих клиентов в установленные сроки.

Для расчёта ожидаемых поступлений необходимо иметь данные о притоке денежных средств от продаж за наличные и о погашении дебиторской задолженности. На основе этих данных, базирующихся на бюджете продаж, составляется график ожидаемой инкассации, т.е. процесса получения денежных средств за реализованную продукцию. Коэффициенты инкассации являются наиболее важным показателем для прогноза поступлений денежных средств. Их значения определяются на основе анализа денежных поступлений прошлых периодов.

, (101)

где ΔДЗі – изменение дебиторской задолженности в интервале і;

Qј – объем продаж месяца ј;

ј – месяц отгрузки;

і – месяц оплаты.

Коэффициент инкассации выражает процент ожидаемых денежных поступлений от продаж в соответствующем интервале времени от момента реализации.

 

Платёжный календарь, разрабатываемый на предприятии в разнообразных вариантах, является самым эффективным и надежным инструментом оперативного управления его денежными потоками. Он позволяет решать следующие основные задачи:

1. свести прогнозные варианты плана поступления и расходования денежных средств к одному реальному заданию по формированию денежных потоков предприятия в рамках одного месяца;

2. в максимально возможной степени синхронизировать положительный и отрицательный денежные потоки, повысив тем самым эффективность денежного оборота предприятия;

3. обеспечить приоритетность платежей предприятия по критерию их влияния на конечные результаты его финансовой деятельности;

4. в максимальной степени обеспечить необходимую абсолютную ликвидность денежного потока предприятия, то есть его платёжеспособность в рамках краткосрочного периода;

5. включить управление денежными потоками в систему оперативного контроллинга (а соответственно и текущего мониторинга) деятельности предприятия.

Основной целью разработки платежного календаря (во всех его вариантах) является установление конкретных сроков поступления денежных средств и платежей предприятия и их доведение до конкретных исполнителей в форме плановых заданий.

Виды платежного календаря дифференцируются в рамках предприятия в разрезе отдельных видов хозяйственной деятельности, а также в разрезе различных типов центров ответственности (структурных единиц и подразделений).

 

ВИДЫ ПЛАТЁЖНЫХ КАЛЕНДАРЕЙ

В системе оперативного управления денежными потоками по операционной деятельности предприятия основными видами платёжного календаря являются следующие:

Налоговый платёежный календарь. Этот плановый документ разрабатывается по предприятию в целом и содержит обычно только один раздел – «график налоговых платежей» (возвратные платежи по налоговым перерасчетам денежных средств включаются обычно в календарь инкассации дебиторской задолженности). В составе этого платёжного календаря отражаются суммы всех видов налогов, сборов и других налоговых платежей, перечисляемых предприятием в бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды. Календарной датой уплаты избирается, как правило, последний день установленного срока перечисления налоговых платежей каждого вида.

Календарь инкассации дебиторской задолженности. Этот вид платёжного календаря разрабатывается обычно по предприятию в целом (хотя при наличии специализированного подразделения – кредитного отдела – он может охватывать группу платежей только этого центра ответственности). По текущей дебиторской задолженности платежи включаются в календарь в суммах и сроки, предусмотренные соответствующими договорами (контрактами) с контрагентами. По просроченной дебиторской задолженности эти платежи включаются в данный плановый документ на основе предварительного согласования сторон. Календарь инкассации дебиторской задолженности содержит только один раздел – «график поступления денежных средств. В целях отражения реального денежного оборота предприятия датой поступления денежных средств считается день их зачисления на расчетный счёт предприятия.

Календарь обслуживания финансовых кредитов. В соответствии с действующей международной практикой составления отчётности и прогнозирования денежных потоков обслуживание финансовых кредитов отражается в составе операционной (а не финансовой) деятельности предприятия. Это связано с тем, что проценты за кредит, лизинговые платежи и другие расходы предприятия по обслуживанию финансового кредита входят в состав себестоимости продукции и соответственно влияют на размер формируемой операционной прибыли. Указанный календарь разрабатывается в целом по предприятию и содержит лишь один раздел – «график выплат, связанных с обслуживанием финансового кредита». Суммы и даты выплат включаются в платёжный календарь в соответствии с условиями кредитных (лизинговых) договоров.

Календарь выплат заработной платы. Такой платежный календарь разрабатывается обычно на предприятиях, применяющих многоступенчатый график выплат заработной платы работникам различных структурных единиц (филиалов, цехов и т.п.). Даты таких выплат устанавливаются на основе коллективного трудового договора или ин­дивидуальных трудовых контрактов, а суммы платежей – исходя из штатного расписания и разработанной соответствующей сметы затрат. Указанный платежный календарь содержит обычно один раздел – «график выплат заработной платы».

Календарь (бюджет) формирования производственных запасов разрабатывается обычно для соответствующих центров затрат (структурных подразделений, осуществляющих материально-техническое обеспечение производства). В состав платежей этого календаря входят обычно стоимость закупаемых сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, а также расходы по транспортированию и страхованию в процессе перевозки. Если формируемые производственные запасы требуют специальных режимов хранения (охлаждения, газовой среды и т.п.), то данный вид платёжного календаря может отражать и расходы по их хранению. Указанный календарь содержит лишь один раздел – «график платежей, связанных с формированием производственных запасов». Суммы и даты этих платежей устанавливаются в соответствии с договорами с контрагентами или планами закупки товарно-материальных ценностей. Обычно в составе этих платежей отражается и погашение кредиторской задолженности предприятия по расчётам с поставщиками.

Календарь (бюджет) управленческих расходов. В составе этого бюджета отражаются платежи по закупке канцелярских принадлежностей; компьютерных программ и средств оргтехники, не входящих в состав внеоборотных активов; расходы на командировки; почтово-телеграфные расходы и другие затраты, связанные с управлением предприятием (кроме затрат на оплату труда административно управленческого персонала, отражаемых в календаре выплат заработной платы). Данный вид платёжного календаря содержит лишь один раздел – график платежей по общехозяйственному управлению. Сумма платежей этого календаря определяется соответствующей сметой, а даты их осуществления – по согласованию с соответствующими службами управления.

Календарь (бюджет) реализации продукции. Эта форма платёжного календаря разрабатывается обычно в разрезе центров доходов или центров прибыли предприятия. Указанный платёжный календарь содержит два раздела – «график поступления платежей за реализованную продукцию» и «график расходов, обеспечивающих реализацию продукции». В первом разделе отражаются поступления денежных средств при наличных расчётах за продукцию (если данный центр ответственности контролирует инкассацию дебиторской задолженности по расчётам с покупателями, то в первом разделе отражается и этот вид поступления денежных средств). Во втором разделе отражаются расходы на маркетинг, содержание сбытовой сети, рекламу и т.п.

В системе оперативного управления денежными потоками по инвестиционной деятельности предприятия основными видами платёжного календаря являются следующие:

Календарь (бюджет) формирования портфеля долгосрочных финансовых инвестиций. Этот вид оперативного планового документа состоит из двух разделов – «графика затрат на приобретение различных долгосрочных финансовых инструментов инвестирования» (акций, долгосрочных облигаций и т.п.) и «графика поступления дивидендов и процентов по долгосрочным финансовым инструментам инвестиционного портфеля». Показатели первого раздела в рамках общей сметы затрат устанавливаются по согласованию с соответствующими инвестиционными менеджерами, а показатели второго раздела – в соответствии с условиями эмиссии отдельных финансовых инструментов портфеля.

Календарь (капитальный бюджет) реализации программы реальных инвестиций составляется по предприятию в целом, если не осуществляются крупномасштабные инвестиции по отдельно разработанным инвестиционным проектам. В этом виде оперативного финансового плана содержатся показатели двух разделов – «график капитальных затрат» (затраты на приобретение основных средств и нематериальных активов) и «график поступления инвестиционных ресурсов» (в разрезе отдельных их источников).

Календарь (капитальный бюджет) реализации отдельных инвестиционных проектов составляется в разрезе соответствующих центров ответственности предприятия (центров инвестиций). Его структура аналогична предшествующему виду календаря с ограничением денежных потоков рамками лишь одного инвестиционного проекта.

В системе оперативного управления денежными потоками по финансовой деятельности предприятия могут разрабатываться следующие виды платежного календаря:

Календарь (бюджет) эмиссии акций. Этот вид платежного календаря имеет две разновидности – если он разрабатывается до начала продажи акций на первичном фондовом рынке, то включает лишь один раздел: «график платежей, обеспечивающих подготовку эмиссии акций». Если же он разрабатывается для периода осуществляемой продажи акций, то в его составе содержатся показатели двух разделов: «графика поступления денежных средств от эмиссии акций» и «графика платежей, обеспечивающих продажу акций» (комиссионное вознаграждение инвестиционным брокерам, расходы на информацию и т.п.).

Календарь (бюджет) эмиссии облигаций. Разработка такого планового документа носит периодический характер. Принципы его разработки те же, что и в предыдущем варианте оперативного финансового плана.

Календарь амортизации основного долга по финансовым кредитамсодержит лишь один раздел – «график амортизации основного долга». Показатели этого оперативного финансового плана дифференцируются в разрезе каждого кредита, подлежащего погашению. Суммы платежей и сроки их осуществления устанавливаются в платёжном календаре в соответствии с условиями кредитных договоров, заключённых с коммерческими банками и другими финансовыми институтами.

Виды платёжного календаря могут быть дополнены с учетом объёма и специфики хозяйственной деятельности предприятия. Конкретный перечень видов платёжного календаря предприятие устанавливает самостоятельно с учётом требований эффективности управления денежным оборотом.







Дата добавления: 2014-10-29; просмотров: 2820. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2020 год . (0.014 сек.) русская версия | украинская версия