Задание 5. Кейс. Возникновение новых товарных категорий

М: Наши прямые конкуренты – Unilever, Nestle – могут. А у нас таких денег нет. Мы бы, наверное, тоже так хотели: заниматься плановым развитием рынка, подходить к развитию новых категорий через научный поиск. Это медленно, затратно, зато результат гарантирован. А приходится, что называется пальцем в небо: попал – не попал.

СФ: Про тыканье пальцем хотелось бы поподробней. Не так давно вы открыли два новых направления: бульонов и чая-кофе. Это кажется безумием, потому что там работают монстры – Nescafe и Maggi, и при этом в интервью СФ вы как-то говорили, что ваша компания «не ищет ниш», а идет и бьется». Зачем вам это все?

М: Любая ниша имеет конечный и достаточно небольшой объем. можно стать лидером в нише, но даже если вытеснить всех, то куш невелик. А когда выходишь на большой рынок, даже заняв маленькую долю, это все равно принесет больше. Есть рынки, где даже 1% - уже хороший кусок пирога. При этом ничто не мешает в случае удачного стечения обстоятельств взять еще пару-тройку процентов.

СФ: А рынки большие?

М: Около 6 млрд. долл. Взять 10% - уже отличный бизнес.

СФ: Ну да, если учесть, что весь рынок лапши оценивался в прошлом году в 600-650 млн. долл., а у вас там 50%. А когда вы готовились к выходу, вы верили, что этих гигантов возможно подвинуть?

М: Волков бояться – в лес не ходить. Я не люблю авантюры, но к сожалению, в бизнесе, чтобы быть успешным, надо быть авантюристом. Не быть им можно, когда у вас есть ресурсы, тогда можно обдумать, как правильно вести себя на рынке. А когда ресурсов нет, приходится действовать по наитию. Если бы мы не верили, что у нас получится на рынке кофе, зачем туда лезть?

СФ: Что нужно современному потребителю?

М: Сегодня потребитель понимает, что реальные различия товаров лежат только в физической области. Потребители нужны физиологические преимущества. Яркий пример – наш бульон. Он у нас относительно дешевый …

СФ: Относительно чего?

М: Относительно конкурентов – Maggi, Knor и других. У нас 40 порций в пакете стоят всего два три раза дороже одного их кубика. Так вот, я всегда искренне думал, что мы завоевываем рынок именно благодаря дешевизне. Мол, у нас такой потребитель: ему надо, чтоб было дешево. Но однажды мы проводили тестирование и выяснили, что, кроме всего прочего, потребитель воспринимает наш бульон еще и как самый вкусный. После этого стало окончательно понятно, что хотя цена и имеет значение, но если б он не был самым вкусным, то не получил бы в категории рассыпчатых бульонов долю рынка почти 90%.

СФ: Вас упрекают, что вы копируете конкурентов. Например, их упаковку.

М: Все исследования говорят, что для пищевых продуктов быстрого приготовления существуют свои цвета-символы, по которым люди делают выбор: желтый и красный. Первыми на этом рынке были Maggi – они задали стандарт. И что нам теперь остается делать?

СФ: У вас даже есть продукт «Золотая кружка Роллтон» …

М: Да есть. Когда мы станем лидерами на рынке, мы тоже сможем ни на кого уже не оглядываться. Я понимаю, всем хочется, чтобы компания удивляла оригинальностью. Но нам нужно, чтобы, во-первых люди, для которых мы выпускаем продукт, были довольны, и во-вторых, чтобы все, для кого мы это делаем, обогатились. Кому-то такой взгляд на вещи может показаться скучным. Но что поделать – это бизнес! Я как-то даже дал свое определение маркетинга, которому стараюсь следовать: «Маркетинг – это с помощью услуг или товаров делать жизнь людей лучше». Поэтому если мы сделали упаковку, которая похожа на Maggi и нравится потребителям, - пожалуйста. Если мы сделали что-то лучше и потребителю это понравилось больше – еще лучше». Но иногда честнее себе сказать, что все гениальное уже сделано, осталось только правильно скопировать.

СФ: Лапша быстрого приготовления – продукт, находящийся вне традиций нашей кухни. Но его уже покупают домой, в качестве продукта для домашнего стола. Вы гордитесь тем, что своей лапшой завоевали сознание людей?

М: Это не мы завоевали, эта категория завоевала.

СФ: В чем разница?

М: Давайте взглянем на ситуацию уж совсем глобально. В Советском Союзе не была привита культура автомобиля. Их было мало, мало кто на них ездил, мало кто верил, что когда-нибудь у него будет автомобиль. Сейчас на автомобилях ездят все: возникла такая товарная категория, а у людей появились ресурсы для ее использования. А если какая-то категория вносит в жизнь людей удобство, то они начинают ею пользоваться, даже если раньше ее вообще не существовало.

СФ: И чем, на ваш взгляд, сухая лапша делает жизнь людей лучше?

М: Человек за три рубля получает пусть и суррогат, но вполне качественный заменитель горячего обеда. У кого-то нет денег, а у кого-то нет времени, и потому такая еда выгодна. Знаете, я понял, что люди делятся на две категории: гурманов и тех, кому все равно, что есть. Я подозреваю, что стал всеядным (наверное, это новое требование времени). Если есть возможность, лучше пойти в хороший ресторан. А в остальное время могу спокойно загружать в себя жиры, белки и углеводы, и какая, собственно, разница, в какой они будут форме.

СФ: Но то, что ваша лапша проникла еще и на кухню, - это уж вовсе чертовщина …

М: А вот это уже наша работа. У каждого продукта существуют функциональные границы применения. И если рассматривать его только как продукт для перекуса, это был бы очень маленький рынок сбыта. Задача любого производителя – расширить возможность потребления продукта. Поэтому из года в год реклама всех участников рынка пропагандировала его потребление в домашних условиях. Эти ролики создавали стереотипы. Видимо, мы своего добились.

СФ: Золотым временем для «Роллтона» был конец 1990-х годов: после 1998 года ваш продукт оказался для многих отличным решением проблем. И первая ваша рекламная компания на ТВ появилась лишь в 2002 году – четыре года вы эксплуатировали этот тренд. Но сейчас тренд изменился. Доходы населения растут. Для вас наступили трудные времена?

М: Теоретически, да, но в практике потребление «Роллтона» только растет.

СФ: Почему?

М: По одной простой причине: сидя в Москве, России не понять. Я тоже годика два назад думал, что раз благосостояние людей растет, то нас скоро ждут трудности. Практика же доказала обратное. Я думал над этим и пришел к следующему выводу: мы неправильно интерпретируем этот самый рост доходов.

СФ: А как правильно?

М: Смотрите: вот у нас был потребитель с низким уровнем дохода, а был некий средний класс. Вся беда в том, что перетекания людей из одного класса в другой не происходит. Средний класс развивается, и создается впечатление, что жизнь россиян улучшается. А рабочие в регионах как, скажем, получали 6 тыс. руб., так и получают.

СФ: Ну зарплаты у рабочих тоже растут …

М: Ну и что? Все равно за эти деньги ничего, кроме «Роллтона», они по большому счету позволить себе не могут. В России не созданы условия для зарождения среднего класса из малообеспеченных слоев. Из детей интеллигентов, чиновников и нефтяников средний класс может формироваться, а из малообеспеченных семей, семей тех же рабочих, которые за рубежом и составляют средний класс, - нет.

СФ: Пока это так, вашей продукции ничто не грозит?

М: Я выскажу еще более крамольную мысль: боюсь, что в России это навсегда. Нет, конечно, страна будет развиваться, но в целом модель общества не изменится. Если почитать классиков и заменить там «сударь» и «сударыня» на современные обращения, а «государь» на «президент», то окажется, что с тех пор в России ничего не изменилось. Меняются атрибуты, а суть остается прежней. Так было до революции, после революции, при социализме, перестройке и капитализме. И это ни хорошо, ни плохо. Просто надо смотреть правде в глаза.

СФ: И вам это только на руку?

М: Да. Бизнес не терпит жалости.

Вопросы:

1. Как занимаются развитием рынка российские и международные компании?

2. Что нужно российскому потребителю (рассмотрите на примере «Роллтона»)?

3. Согласны ли вы с определением: «Маркетинг – это умение с помощью услуг или товаров делать жизнь людей лучше»?

4. В каком контексте дано это определение?