Норми МОП у сфері робочого часу

У першій групі конвенцій розглядається денна, тижнева і річна тривалість робочого часу. У ранніх конвенціях МОП денна тривалість робочого часу встановлювалася в кількості 8 годин, а тижнева – 48 годин (Конвенція № 1 (1919 р.) про робочий час в промисловості і Конвенція № 30 (1930 р.) про робочий час в торгівлі і в установах). Відповідно до Конвенції № 30 (1930 р.) допускався гнучкий розподіл робочого часу протягом трьох тижнів. В цьому випадку денна тривалість робочого часу не повинна була перевищувати 10 годин.

Конвенція № 47 (1935 р.) про сорокагодинний робочий тиждень призвала скоротити робочий час до 40 годин з метою скоротити безробіття без якого-небудь зниження рівня життя. У прийнятій згодом Рекомендації № 116 про скорочення тривалості робочого часу (1962 р.) пропонується скоротити тижневу тривалість робочого часу, проте з урахуванням рівня розвитку, досягнутого в даній країні. Конвенція № 132 (1970 р.) про оплачувані відпустки (переглянута) передбачає щорічні відпустки тривалістю не менше трьох тижнів.

Друга група конвенцій має відношення до графіків робочого часу. Конвенція № 14 (1921 р.) про щотижневий відпочинок в промисловості і Конвенція № 106 (1957 р.) про щотижневий відпочинок в торгівлі і установах передбачають безперервний відпочинок тривалістю не менше 24 годин протягом кожного семиденного періоду. Коли це можливо, всім працівникам даного підприємства слід надати право користуватися таким щотижневим відпочинком в один і той же час. А якщо це можливо, період відпочинку повинен співпадати з днем відпочинку, якій відповідає традиціям і звичаям даної країни або місцевості. Слід поважати традиції або звичаї національних меншин. Мінімальна тривалість робочого часу або періоду відпочинку між змінами при роботі в нічний час не була обумовлена. Але згодом Конвенція № 171 (1990 р.) про нічну працю передбачила заходи по захисту здоров'я, такі, як медичні огляди.

Третя група конвенцій відноситься до правил, регулюючих робочий час деяких категорій працівників. Так, робота дітей в нічний час заборонена, а її тривалість для молодих працівників обмежена відповідно до Конвенції № 90 (1948 р.) про нічну працю підлітків в промисловості (переглянутої). Конвенція № 3 (1919 р.) про охорону материнства і Конвенція № 103 (1952 р.) про охорону материнства (переглянута) передбачають 12-тижневу оплачувану відпустку для працюючих матерів, не менше шести тижнів треба надавати після пологів. Під час такої відпустки жінкам слід виплачувати достатню допомогу за рахунок державної скарбниці або страхового фонду.

Четверта група конвенцій концентрує увагу на нових формах організації робочого часу, таких, як робота неповний час або оплачувана учбова відпустка. Згідно Конвенції № 175 (1994 р.) про роботу на умовах неповного робочого часу особи, зайняті таким чином, не повинні піддаватися дискримінації відносно права на організацію і участь в колективних переговорах, охорони і гігієни праці, соціального забезпечення або заробітної платні. Ще раніше Конвенція № 140 (1974 р.) про оплачувані навчальні відпустки передбачила, що держави, що ратифікували її, повинні забезпечувати надання оплачуваної навчальної відпустки в робочий час.

Крім названих конкретних положень існує ряд загальних норм. Так, в декількох конвенціях містяться визначення робочого часу або деяких форм робочого часу. Згідно Конвенції № 30 (1930 р.) про робочий час в торгівлі і в установах «як робочий час розглядається період, протягом якого трудящі знаходяться у розпорядженні підприємця; з цього періоду виключається відпочинок, під час якого трудящі не знаходяться у розпорядженні підприємця» (стаття 2). Згідно Конвенції № 132 (1970 р.) про оплачувані відпустки, офіційні і традиційні святкові і неробочі дні не зараховуються як частина мінімальної щорічної оплачуваної відпустки. Згідно Конвенції № 171 (1990 р.) про нічну працю, нічна праця визначається як робота, виконувана між північчю і 5 годинами ранку.

В декількох конвенціях розглядається винагорода за робочий час або час, коли трудящий звільнений від виконання звичної роботи або обов'язків. Так, трудящі, зайняті неповний час, знаходяться в порівнянній ситуації і не повинні одержувати основну погодинну зарплату менше за ту, яку одержують трудящі, зайняті повний робочий час (Конвенція № 175 (1994 р.) про роботу на умовах неповного робочого часу). Згідно Конвенції № 171 (1990 р.) про нічну працю, винагорода за нічну працю повинна враховувати і відображати особливості роботи в нічний час.

Щорічні відпустки, відпустки з нагоди народження дитини, а також навчальні відпустки повинні бути оплачуваними. Під час щорічної відпустки працівники повинні одержувати звичну заробітну платню. Що ж до відпустки по вагітності і пологам, відправним моментом слід приймати нормальну заробітну платню. Навчальна відпустка повинна оплачуватися на регулярній і достатній основі.

Цілі, що лежать в основі конвенцій, не завжди чітко заявлені, але іноді про них можна судити по нормах. Приведемо приклади.

В Конвенції № 90 (1948 р.) про нічну працю підлітків в промисловості і Конвенції № 171 (1990 р.) про нічну працю найчіткіше визначені цілі, що відносяться до безпеки і гігієни праці і захист окремих категорій працівників.

Рівність поводження оголошена як мета ряду конвенцій, наприклад, що відносяться до поводження з працівниками, зайнятими неповний час (Конвенція № 175 (1994 р.) про роботу на умовах неповного робочого часу) або тими, що беруть навчальну відпустку (Конвенція № 140 (1974 р.) про оплачувані навчальні відпустки), або до надання щотижневого відпочинку (Конвенція № 14 (1921 р.) про щотижневий відпочинок в промисловості і Конвенція № 106 (1957 р.) про щотижневий відпочинок в торгівлі і установах).

Одна з тем Конвенції № 140 (1974 р.) про оплачувані навчальні відпустки – продовження освіти і проф. навчання у зв'язку з науково-технічним прогресом і змінами економічних і соціальних відносин.

Мета захисту традицій або звичаїв була оголошена при формулюванні положень про щотижневий період відпочинку (Конвенція № 14 (1921 р.) про щотижневий відпочинок в промисловості і Конвенція № 106 (1957 р.) про щотижневий відпочинок в торгівлі і установах).

Розподіл вигод, які витікають з швидкого технологічного прогресу – така мета, оголошена в Конвенції про скорочення робочого часу (Конвенція № 47 (1935 р.) про сорокагодинний робочий тиждень).

Контрольні питання і індивідуальні завдання

1. Що позначає поняття «час», що є часом людини і суспільства в цілому?

2. У чому полягає економічний зміст і взаємо-обумовленість робочого часу, неробочого часу і вільного часу?

3. Чим вимірюється робочий час?

4. Що є вільним часом?

5. Що таке нормальна тривалість робочого часу, чим характеризується фактична тривалість робочого дня?

6. Які виділяються класифікації витрат робочого часу, які питання розв'язуються на їх основі?

7. Як здійснюється класифікація витрат робочого часу працівника?

8. Для чого здійснюється класифікація часу використання устаткування?

9. Що характеризує класифікація витрат робочого часу по відношенню до предмету праці?

10. У яких випадках і ким встановлюється п'ятиденний або шестиденний робочий тиждень?

11. Для чого на підприємствах затверджуються правила внутрішнього трудового розпорядку?

12. Які розрізняють режими праці і відпочинку, що вони визначають і чим характеризуються?

13. Які чинники впливають на тривалість робочого часу?

14. Яка роль трудових відносин в організації робочого часу?

15. Які нестандартні форми зайнятості і нестандартні режими робочого часу застосовуються, і для чого?

16. У чому суть систем розосереджених графіків організації робочого часу?

17. Чим характеризується організація робочого часу по графіку «стислого тижня»?

18. Які можливості надають трудящим гнучкі графіки організації робочого часу? Які існують недоліки гнучких графіків?

19. Назвіть особливі форми зайнятості неповний робочий час, переваги і недоліки зайнятості неповний робочий час, вживані графіки організації робочого часу при неповній зайнятості.

20. Які основні традиційні системи змінної праці, основна перевага змінної праці і її недоліки?

21. Які питання розглядаються в Конвенціях МОП у сфері робочого часу?

Тести

Тест 15.1. Вкажіть норми тривалості робочого часу для різних умов праці згідно ст. 51 КЗпП України:

Характеристика умов праці	Не більш, годин / тиждень
Нормальні
Шкідливі умови праці
Для працівників від 16 до 18 років
Для учнів від 15 до 16 років, працюючих під час канікул

Тест 15.2. При 36-годинному робочому тижні Іванов і Петров працюють в умовах стислого робочого тижня: Іванов – в понеділок, середу, п'ятницю і неділю; Петров – у вівторок, четвер, суботу. Яка тривалість робочого дня Іванова і Петрова?

Тест 15.3. Іванов працює в умовах гнучкого робочого часу при 40-годинному робочому тижні. У понеділок він працював з 9: 00 до 15: 00 і з 18: 00 до 19: 00. У вівторок він працював з 8: 00 до 14: 00 і з 17: 00 до 19: 00. В середу він працював з 11: 00 до 17: 00. У четвер він працював з 8: 00 до 18: 00. Якщо Іванов вийде на роботу у п'ятницю в 9: 00, коли закінчиться його робочий день, за умови, що у вихідні дні він працювати не збирається?

Тест 15.4. На підприємстві встановлений 40-годинний робочий тиждень і п'ятиденка. Протягом тижня токар Іванов хворів 3 дні. 17-річний учень токаря Коваленко брав 9 годин за рахунок відпустки. Визначте коефіцієнти використання робочого часу Іванова і Коваленко за тиждень.

РОЗДІЛ 16. ПЛАНУВАННЯ ПРАЦІ В СИСТЕМІ СОЦІАЛЬНЕ - ТРУДОВИХ ВІДНОСИН. СИСТЕМА ТРУДОВИХ ПОКАЗНИКІВ

 

16.1. Науково-методологічні основи планування праці

16.1.1. Вироблення цілей організації

16.1.1. Аналіз зовнішнього середовища організації

16.1.1. Дослідження внутрішніх можливостей організації

16.1.1. Методологія формального планування в організації

16.1.1. Система трудових показників

16.3. Продуктивність і ефективність як оцінні категорії результативності праці

16.4. Особливості змісту і динаміки ефективності праці

16.5. Показники рушійних сил ефективності праці

16.1. Науково-методологічні основи планування праці

Теоретично планування праці, рівно як і планування всієї діяльності організації в цілому, слід починати з вироблення цілей. У науці вважається, що розробка цілей є початковим, найважливішим елементом стратегічного планування.

Стратегічне планування є набором дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до формування специфічних стратегій, необхідних для вибору (в результаті їх аналізу) і реалізації найцінніших напрямів діяльності організації. Стратегія – це детальний всебічній комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити досягнення цілей організації. Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, цільову спрямованість, відкриває для організації перспективу, яка стимулює і надихає її співробітників, формує у них організаційне стратегічне передбачення наслідків своїх дій.

Стратегічні плани розробляються так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію. Така переорієнтація реалізується шляхом перегляду поточних цілей організації і її структурних підрозділів.

16.1.1. Вироблення цілей організації

Загально-фірмові цілі формулюються і встановлюються на основі системи цінностей, якими керуються фірма, її вища адміністрація. Стосовно задач вдосконалення праці і підвищення її ефективності можна виділити наступні ціннісні орієнтації, на які фірми базують свою діяльність: теоретична, економічна, престижна, соціальна.

Теоретична орієнтація припускає пошуки наукової істини, придбання знань, які сприяють прийняттю прогресивних, розрахованих на перспективу, науково обґрунтованих рішень, що забезпечують стабільні темпи зростання ефективності трудової діяльності.

Економічна орієнтація націлена на отримання таких ціннісних результатів як практичність, корисність, що знаходять своє віддзеркалення в поліпшенні поточних трудових показників в плані як кількісної, так і якісної оцінки.

У основі престижної орієнтації лежить прагнення фірми до визнання її громадськістю як зразкової організації у області вдосконалення праці, її оплати, якості праці і трудового потенціалу, мотивації, стимулювання і оцінки діяльності персоналу, можливості професійного просування та ін.

Соціальна орієнтація забезпечує спрямованість діяльності фірми на формування поважних і доброзичливих людських відносин, виховання у працівників відчуття прихильності до своєї організації, корпоративності, соціальної відповідальності, створення на підприємстві здорової, сприятливої, соціально спокійної і стабільної атмосфери.

Орієнтація цілей на конкретну систему цінностей і необхідність успішної реалізації цих цілей пред'являють до їх характеристик ряд важливих вимог. Так, встановлювані цілі повинні бути чіткими, конкретними, вимірними; точно визначеними, узгодженими і витриманими за часом постановки і досягнення; повинні бути реально досяжними, послідовно взаємозв'язаними і детерміновано взаємообумовленими.

Виражаючи свої цілі в конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших вирішень і оцінки ходу роботи. Керівники середньої ланки матимуть орієнтир для вибору домінуючих напрямів діяльності структурних підрозділів, для виявлення, наскільки успішно йде робота по досягненню поставлених цілей.

Часовий аспект роботи по визначенню цілей пов'язаний з орієнтацією цілей в часі, зі встановленням конкретного горизонту планування. Слід не тільки точно виявити, що організація прагне здійснити, але і терміни досягнення бажаного результату. Цілі звичайно встановлюються на довгострокові або короткострокові періоди часу. Довгострокова мета має горизонт планування, приблизно рівний п'яти рокам. Короткострокова мета в більшості випадків реалізується в плані організації, який повинен бути завершений в межах року. Середньострокові цілі розраховані на горизонт планування від одного до п'яти років.

Довгострокові цілі звичайно мають вельми широкі рамки і формулюються в першу чергу. Для забезпечення довгострокових цілей виробляються середньострокові і короткострокові цілі. Чим ближче горизонт планування мети, тим вужче за її рамку. Наприклад, довгострокова мета відносно продуктивності праці може формулюватися так: “збільшити загальну продуктивність на 25% за п'ять років”. Відповідно до цього, керівництво встановить середньострокові цілі підвищення продуктивності праці в 10% за два роки, а короткострокові – по 5% за кожен рік.

Реальна досяжність мети мотивує поведінку людей, робить більш спрямованими і активними їх дії. Люди бачать близькість, реальну можливість отримання очікуваного результату, і це їх надихає. Якщо цілі не досяжні, прагнення працівників до успіху буде блоковане, і їх мотивація ослабіє.

Взаємозв'язок і взаємо-обумовленість цілей виявляється у тому, що кожна з них окремо повинна бути орієнтиром для відповідних груп працівників, діяльність яких направлена на досягнення позначеного для них орієнтиру, а виконання всієї сукупності встановлених цілей в цілому у порядку їх ієрархічної послідовності і детермінованості покликане забезпечити реалізацію кінцевої цільової задачі організації або структурного підрозділу.

16.1.2. Аналіз зовнішнього середовища організації

Остаточний відробіток цілей дозволяє почати діагностичний етап робіт по плануванню. Першим кроком є вивчення і оцінка зовнішнього середовища.

Аналіз зовнішнього середовища є процесом, за допомогою якого розробники стратегічного плану виявляють і контролюють зовнішні чинники, які впливають на діяльність організації, щоб визначити можливі загрози і позитивні обставини для фірми.

Аналіз зовнішнього середовища допомагає одержати важливі результати. Він дає організації інформацію і час для прогнозування потенційних можливостей, для складання плану з урахуванням непередбачених обставин, для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз і формування стратегій, які можуть перетворити колишні загрози і небезпеки в будь-які вигідні можливості.

У найзагальнішому вигляді при аналізі зовнішнього середовища вивченню піддається вплив чинників: економічних, політичних, ринкових, технологічних, міжнародних, соціальних, чинників конкуренції. Залежно від масштабності і цільової спрямованості планів, ці чинники можуть враховуватися в різному кількісному і структурно-змістовному поєднанні.

Так, при формуванні планів, пов'язаних з трудовою діяльністю персоналу організації, найбільшу значущість з економічних чинників мають темпи інфляції (або дефляції), рівні зайнятості і безробіття, трудова міграція населення, податкова напруженість; з числа політичних чинників – нормативні документи державних і місцевих органів влади у області організації, нормування, оплати і безпеки праці, найму робочої сили, заповнення робочих місць, створення відповідних умов і режимів праці для різних категорій працівників, зокрема з обмеженою працездатністю і т.д.

При плануванні трудових показників важко переоцінити важливість ринкових чинників. Мінливе ринкове середовище є областю постійної уваги для організацій. Предметом аналізу ринкового зовнішнього середовища є численні чинники, які можуть надати безпосередню дію на успіхи або провали організації. До їх числа відносяться мінливі демографічні умови, стан попиту і пропозиції робочої сили, динаміка кон'юнктури ринку праці, розподіл доходів населення і його активність в питаннях працевлаштування, ступінь гнучкості і жорсткості трудових відносин, методи і механізми державної дії на процеси управління використанням трудових ресурсів, основні тенденції трансформації ринку праці, рівень і характер соціального партнерства суб'єктів ринку праці. Вплив цих чинників може бути посилений або ослаблений науково-технічним прогресом. І хоча вплив технічних чинників певною мірою можна вважати автономним, їх сумісна з ринковими чинниками дія на економіку приводить до серйозних зрушень в самому змісті трудової діяльності. Тому аналіз технічного зовнішнього середовища повинен бути націлений на виявлення можливих змін в технології виробництва, а, отже, в інтенсивності і якості праці, на застосування комп'ютерної техніки і інших організаційно-технічних засобів, що забезпечують зростання продуктивності праці.

Більшість крупних фірм і безліч дрібних компаній діють на міжнародному ринку або в своїй діяльності орієнтуються на норми і стандарти міжнародного суспільства. Тому стає вельми актуальною необхідність постійно контролювати і оцінювати зміни в цьому широкому середовищі. Загрози і сприятливі можливості для організації у сфері вдосконалення управління трудовою діяльністю можуть виникнути в результаті використання імміграційної робочої сили і зарубіжних фахівців, впливу іноземних картелів і корпорацій, змін валютних курсів і політичних рішень в інших країнах, через порушення міжнародних трудових стандартів, що визначають норми поведінки економічних суб'єктів в процесі праці. Міжнародні трудові стандарти – головний результат міжнародно-правового регулювання соціально-трудових відносин, яке є регламентацією (за допомогою угод держав) питань, пов'язаних із застосуванням найманої праці, поліпшенням її умов, охороною праці, захистом індивідуальних і колективних інтересів працівників. Формальним виразом такого регулювання є норми, закріплені в актах, прийнятих Організацією Об'єднаних Націй (ООН), Міжнародною організацією праці (МОП), регіональними об'єднаннями держав.

Проектування фірмою змін в її трудовій діяльності можуть викликати неоднозначні реакції її конкурентів. Аналіз фактичних і можливих таких реакцій дозволить організації своєчасно уникнути негативних наслідків відповідних дій своїх конкурентів. При проведенні подібного роду аналізу важливі чотири діагностичні елементи: 1) аналіз майбутніх цілей конкурентів у сфері праці; 2) оцінка поточної стратегії конкурентів; 3) огляд передумов відносно підготовки ворожих у відповідь дій; 4) поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів.

Чинники соціальної поведінки включають мінливі очікування, переконання, відносини, мотиваційні установки, вдачі і ціннісні орієнтації трудового колективу, суспільства в цілому. Намічені планові розробки можуть привести до серйозних трансформацій соціального середовища фірми. Аналіз характеру і спрямованості таких трансформацій сприятиме завчасному виявленню можливих наслідків і їх якнайповнішому врахуванню в діяльності організації.

В результаті дослідження зовнішнього середовища формується перелік небезпек і можливостей, з якими стикається організація в цьому середовищі. Перелік складається у вигляді документа, в якому відображається питома вага в балах (позитивних і негативних) кожного чинника для вимірювання його значущості для фірми, а також оцінку по сукупності балів ступеня впливу чинника на діяльність організації. Позитивні чинники характеризують потенційні можливості для організації, негативні – загрожуючи їй небезпеки. Аналіз переліку дозволяє виявити і вибрати найбільш переважні варіанти контакту і взаємодії із зовнішнім середовищем.

16.1.3. Дослідження внутрішніх можливостей організації

Завершивши дослідження зовнішнього середовища, оцінивши ступінь і характер його впливу, фірма повинна з'ясувати, чи володіє вона внутрішніми силами для реалізації зовнішніх можливостей і подолання перешкод, чи великі її внутрішні труднощі, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Процес, за допомогою якого здійснюється діагноз внутрішніх проблем організації, прийнято називати управлінським обстеженням.

Управлінське обстеження є методичною оцінкою функціональних зон організацій, призначеною для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін. Стосовно планування трудових процесів в якості таких функціональних зон слід вибирати фінансову діяльність, виробництво, людські ресурси, культуру і імідж корпорації.

Аналіз фінансового стану може принести користь організації і сприяти підвищенню ефективності планових розробок. Не дивлячись на відому суб'єктивність інтерпретації фінансових даних, неможливість з минулого досвіду скласти достовірну проекцію на майбутнє, аналіз фінансової діяльності виявляє симптоми проблем, дозволяє кількісно оцінити сильні і слабкі сторони фірми, визначити характер багатьох стійких тенденцій у функціонуванні організації. Детальне вивчення фінансових потоків допомагає розкрити недоліки в розподілі засобів між різними напрямами вдосконалення трудової діяльності, виявити вже наявні і потенційні внутрішні слабкості фірми, її відносне положення порівняно з конкурентами або ретроспективними ситуаціями.

Динаміка трудових показників фірми нерозривно зв'язана і найчастіше обумовлена особливостями функціонування виробництва (операційними процесами). Результати дослідження стану виробництва є основоположними чинниками проектування планових розробок по праці. Вони визначають спрямованість і зміст планів, виявляють необхідність перегляду структурно-якісного складу трудового потенціалу організації, перерозподілу трудових ресурсів між операціями і структурними підрозділами, потребу у вживанні додаткових заходів по вдосконаленню праці, її нормуванню, мотивуванню, оплаті, оцінки продуктивності і якості. Всі ці вимоги, продиктовані фактичними реаліями аналізованої виробничої обстановки, за умови їх належного обліку роблять плани по праці по справжньому цілеспрямованими і ефективними.

Причини більшості трудових проблем криються в людських ресурсах організації. Організація досягає своїх цілей завдяки трудовій діяльності людей. Люди є центральним чинником в будь-якій моделі управління фірмою. Існує три основні аспекти людського чинника в управлінні: поведінка окремих людей, поведінка людей в групах, характер поведінки керівника (функціонування менеджера в ролі лідера і його вплив на поведінку окремих людей і груп). Розуміння і успішне управління людським чинником дуже складне. Поведінка людини в суспільстві і на роботі є слідством складного поєднання індивідуальних характеристик особи і зовнішнього середовища. До числа таких характеристик відносяться:

ü здібності, визначаючі придатність людини до праці з різним ступенем продуктивності і якості результату;

ü схильність, обдарованість, що розглядається як наявний потенціал людини відносно виконання якої або роботи; вона, як правило, полегшує придбання здатності ефективно здійснювати вибраний вид трудової діяльності;

ü потреби як один з важелів впливу на працівника для досягнення цілей організації;

ü очікування, формуючі поведінку людини залежно від його надій на задоволення особистих потреб;

ü сприйняття як інтелектуальне усвідомлення стимулів, одержуваних від відчуттів (люди реагують не на те, що дійсно відбувається в їх оточенні, а на те, що вони сприймають як те, що дійсно відбувається, і що вони оцінюють для себе як “реальність”);

ü відносини, визначувані як суб'єктивне сприйняття людиною навколишнього середовища, що впливає на його поведінку; стійкі відносини, що склалися, формують точку зору (або конкретне переконання);

ü цінності, що є загальними переконаннями з приводу позитивів і негативів, які припускають суб'єктивне ранжирування по важливості, якості, престижності і іншим ціннісним критеріям.

Всі ці характеристики, що визначають індивідуальність людини, дають підставу вважати, що окремі люди можуть поводитися по-різному в різних ситуаціях. Проте, спільність задач, часта повторюваність або схожість життєвих колізій дозволяють говорити про шаблон поведінки працівників організації як стійкий набір внутрішньо узгоджених характеристик. Це поєднання стабільних характеристик визначає особистість людини. Особистість виявляється через характеристики окремої людини і її поведінки, які згруповані таким чином, що відображають унікальний характер пристосування даної особистості до навколишнього середовища. Поведінка людини міняється залежно від ситуації. Два аспекти навколишнього середовища впливають на характер поведінки працівника. Це – групи і управлінське лідерство.

Поза групою людина поводиться відповідно до своїх життєвих установок. Як тільки людина виявляється включеною (вільно або ні), поведінка її серйозно змінюється. Вона вимушена керуватися сформованими групою установками, цінностями і очікуваннями в питаннях, пов'язаних з розумінням поведінкової норми. Нормою прийнято називати стандарти поведінки, що визнаються за прийнятні в даних умовах. Чим більшою мірою людина цінує свою приналежність до групи, тим більш повно її поведінка співпадатиме з груповими нормами. Групові норми можуть сприяти або протидіяти досягненню формальних цілей організації.

Подолання протидії – важлива задача керівника. Проте, щоб бути ефективним менеджером, необхідно бути і ефективним лідером. Лідерство – це засіб, за допомогою якого керівник впливає на поведінку людей, примушуючи їх поводитися певним чином. Успіх дії керівника на поведінку працівників залежить від прийнятого їм стилю керівництва.

Стиль керівництва, лідерства відображає цінності і погляди менеджера, його відношення до підлеглих, його самооцінку і особистість. Ефективність конкретного стилю залежить від ситуації, яка включає зміст виконуваної роботи і індивідуальні характеристики підлеглих. Рівень, до якого вибраний керівником стиль керівництва є ефективним, в значній мірі визначає, наскільки добре зможе менеджер направити зусилля працівників на досягнення цілей, вирішити конфліктну ситуацію, створити колектив для роботи і управляти стресовими ситуаціями.

Основу для формування якісних планів по праці закладають: аналіз стану трудових ресурсів організації, особових і групових характеристик її персоналу, компетентності, рівня підготовки і частоти підвищення кваліфікації кадрів, дослідження ефективності і конкурентоспроможності існуючої системи винагороди працівників, спадкоємності керівних посад, ротації кадрів. Більш того, уважне обстеження домінуючого стилю і методів керівництва людськими ресурсами в різних умовах операційної обстановки дозволяє оцінити рівень досконалості культури і привабливість іміджу організації, що так само важливе для її конкурентного положення і розвитку економічного потенціалу.

Культуру фірми формують її атмосфера або клімат. Культура відображає переважаючі звичаї, вдачі і очікування в організації. Керівництво використовує цю культуру для залучення працівників певних типів і для стимулювання певних типів поведінки. Імідж корпорації, як всередині, так і поза організацією – це враження, яке створюється нею за допомогою співробітників, клієнтів і громадської думки в цілому. Культура і образ фірми підкріплюються або ослабляються репутацією компанії.

Після проведення внутрішнього обстеження, виявлення сильних і слабких сторін і зважування чинників по ступеню важливості, керівництво може визначити ті зони, які вимагають негайної уваги, ті, які можуть почекати, і ті, на які можна спиратися, щоб скористатися можливостями в зовнішньому середовищі. Привівши внутрішні сили і слабкості у відповідність із зовнішніми загрозами і можливостями, у порядку конкретизації задач, що стоять перед нею, і пошуку шляхів їх рішення організація приступає до вироблення найпривабливіших альтернативних варіантів досягнення своїх цілей. Зіставлення, аналіз і оцінка відібраних альтернатив дозволяють фірмі зробити остаточний вибір найефективнішого напряму вирішення своїх проблем і приступити до його реалізації, що знаходить відповідне віддзеркалення в процесах формального планування.

16.1.4. Методологія формального планування в організації

Як свідчать теорія і практика економічної діяльності розвинених країн, основними компонентами формального планування є тактика, політика, процедури, правила.

Тактичними планами прийнято називати короткострокові стратегії, орієнтовані на досягнення найближчих структурованих цілей організації. Тактика розробляється в розвитку стратегії на рівні керівництва середньої ланки. Тактичні результати, як правило, виявляються протягом короткого проміжку часу і легко співвідносяться з конкретними діями. Проте тактичні плани вимагають додаткових орієнтирів, щоб уникнути неправильного тлумачення і порушення загальної спрямованості в діяльності фірми.

Такі орієнтири дає політика діяльності організації. Політика є загальною інструкцією для дій і прийняття рішень, яка полегшує досягнення цілей. Політика звичайно формується вищими керівниками на тривалий період часу і розглядається як “Кодекс законів”, визначаючий, в якому напрямі можуть здійснюватися дії. Політика направляє зусилля на досягнення мети або виконання задачі. Вона пояснює, яким чином повинні бути досягнуті цілі, встановлюючи віхи, яким потрібно слідувати. Вона призначена для збереження постійності цілей, а також для того, щоб уникнути прийняття короткозорих рішень, заснованих на вимогах даного моменту. Дієвість політики зростає, якщо вона доповнюється управлінськими процедурами.

Організація може значно полегшити собі виконання задач, якщо використовує минулий досвід для майбутніх рішень. Нагадування про те, що трапилося у минулому, може допомогти попередити помилку. Важливо і те, що не потрібно повторювати аналіз, який дає в результаті задовільне рішення; це зберігає час і виключає помилки. Отже, коли ситуація при прийнятті рішення має тенденцію часто повторюватися, керівництво часто вважає доцільним наново застосувати випробуваний часом спосіб дій і виробляє стандартизовані вказівки. Виражені формальним чином, ці вказівки носять назви “процедури”.

По суті, процедура є запрограмованим рішенням, яке виключає необхідність наново винаходити те, що вже давно відомо і одержало визнання. Процедури звичайно описують послідовність дій, які слід зробити в конкретній ситуації. У загальному випадку людина, діюча згідно процедурі, володіє малою свободою дій і невеликим числом альтернатив.

Коли успішна реалізація планів залежить від точного виконання завдання, керівництво може вважати необхідним повністю виключити усіляку свободу вибору. Керівництво обмежує дії співробітників, складаючи правила, щоб забезпечити високий ступінь підпорядкування, гарантувати виконання конкретних дій конкретними способами.

Правило точно визначає, що повинне бути зроблене в специфічній одиничній ситуації. Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретне і обмежене питання. Процедури розраховані на ситуації, в яких має місце послідовність декількох зв'язаних між собою дій. Правила і процедури:

· указують працівникам напрям дій, який з високим ступенем вірогідності (як показує досвід) повинен бути успішним і сприяти виконанню поставлених задач;

· підвищують ефективність шляхом виключення непотрібних повторів процесу, що приводить до задовільного результату;

· дають можливість керівникам точно передбачати, що робитимуть підлеглі в конкретній ситуації;

· дозволяють проводити точні порівняння з минулими результатами.

Застосовуючи правила і процедури як стандартизовані рішення задач, що фіксуються документами формального планування, організація певною мірою полегшує собі проблему виявлення і раціонального використання потрібних для її діяльності ресурсів. Дійсно, враховуючи минулий досвід, якщо спиратися на правила і процедури, цю проблему в значній мірі можна спростити, спрогнозувавши з певним рівнем вірогідності потрібні обсяги ресурсів і характер їх розподілу. Плани допомагають розподіляти дії, що відносяться до використання ресурсів, по напрямах, які сприяють досягненню цілей. Проте в більшості випадків в планах залишаються невирішеними питання, які саме ресурси є і як саме слід їх використовувати для досягнення цілей. Планування не дає також відповіді і на основне питання – які цілі є обґрунтовано досяжними при даних наявних ресурсах. Ці моменти в прагматичному значенні викликають необхідність застосування особливих інструментів, які в економічній діяльності за рубежем (наприклад, в США) відомі як БЮДЖЕТИ і УПРАВЛІННЯ по цілях.

Бюджет є методом розподілу ресурсів, охарактеризованих в кількісній формі, для досягнення цілей, також представлених в кількісному виразі. Бюджети є найбільш ширше використовуваним компонентом формального планування. Привласнення числового значення всім ресурсам і цілям представляє цінний, вельми істотний аспект планування в організації. Кількісні показники, виражені в грошовій формі, дозволяють керівнику побачити, порівняти і об'єднати різні елементи, які використовуються в роботі організації.

Весь процес складання бюджету можна розділити на чотири етапи. Етап 1 пов'язаний з оголошенням вищим керівництвом загальних цілей фірми. На етапі 2 відбувається підготовка відділами і підрозділами оперативних кошторисів. Ці кошториси (або бюджети) розраховуються на певний період часу, наприклад – на шість місяців або на рік. На етапі 3 вище керівництво проводить аналіз і перевірку пропозицій по бюджету, і потім відділи переробляють свої пропозиції на основі вказівок вищого керівництва. На етапі 4 здійснюється підготовка підсумкових бюджетів, де ведеться постатейний облік ресурсів і використання фондів. Остаточно ці докладні розрахунки зіставляються з продуктивністю конкретного працівника або відділу, щоб визначити можливості вико