Значення і суть контролю в управлінні продуктивністю

Щоб бути ефективним, управління продуктивністю повинне передбачати зіставлення (протягом всього ходу виконання операцій) одержуваних результатів із запроектованими цільовими установками. Таке зіставлення здійснюється в процесі реалізації найважливішої функції управління – функції контролю. Контроль – це перевірка фактичного ходу діяльності індивідуума, структурного підрозділу або організації в цілому на предмет відповідності одержуваних результатів їх директивному або розрахунковому рівню.

Процес контролю включає вироблення стандартів, вимірювання фактично досягнутих результатів і проведення коректувань ходу операційної діяльності, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів. Керівники починають здійснювати функцію контролю з того моменту, коли вони сформулювали цілі і задачі і побудували організаційну схему виконання робіт. Контроль з самого початку управлінської діяльності дуже важливий тому, що в зовнішньому і внутрішньому середовищі організації постійно виникає безліч різноманітних обставин, які можуть перешкодити реалізації задуманого. Зміни законів, соціальних цінностей, технології, матеріально-фінансової бази і інших змінних можуть перетворити плани, цілком реальні у момент їх формування, через деякий час в щось досконале недосяжне. Для того, щоб підготуватися і відреагувати належним чином на подібні зміни, організації потрібен ефективний механізм оцінки дії цих змінних. Такий механізм повинен бути здатний нейтралізувати негативні наслідки безлічі чинників, що породжують невизначеність і нестабільність в діяльності фірми.

Помилки і проблеми, що виникають при аналізі ситуації усередині організації (якщо їх вчасно не виправити), переплітаються з помилками в оцінці майбутніх умов навколишнього середовища і поведінки людей. Вірогідність такого переплетення помилок значна через високий ступінь взаємозалежності видів виконуваних завдань. Зрештою це може привести до виникнення в організації кризової ситуації. Функція контролю, як характеристика управління, дозволяє виявити проблеми і скоректувати діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть в кризу.

Не менш важливою є і позитивна сторона контролю, яка полягає у всебічний підтримці всього, що є успішним в діяльності організації. Зіставляючи реально досягнуті результати із запланованими, керівництво фірми дістає можливість виявити, де організація добилася успіху, а де потерпіла невдачу. Іншими словами, один з важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, які саме напрями діяльності найефективніше сприяли досягненню загальних цілей організації. Визначаючи успіхи і невдачі організації і їх причини, фірма дістає можливість достатньо швидко адаптуватися до динамічних вимог зовнішнього середовища і забезпечити, тим самим, високі темпи свого просування до основоположних цілей.

Контроль – це не тільки критично важлива, але ще і складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей, яку слід враховувати в першу чергу, полягає у тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Контроль не може залишатися прерогативою виключно менеджера, призначеного відповідальним за його проведення. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.

Складність і об'ємність контролю зумовили його види і процедуру проведення. Виділяють три основні види контролю: попередній, поточний і завершальний. За формою здійснення ці види контролю схожі, оскільки мають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб фактично одержувані результати були якомога ближче до тих, що вимагаються. Розрізняються вони тільки часом проведення.

Попередній контроль проводиться до фактичного початку робіт. Річ у тому, що деякі найважливіші види контролю в організації можуть бути суміщені з іншими функціями управління. Наприклад, хоча планування і побудову організаційної схеми виконання робіт рідко відносять до процедури контролю, проте вони дозволяють здійснювати попередній контроль над діяльністю фірми. Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація (не створення, а саме реалізація) певних правил, процедур і ліній поведінки. Оскільки правила і лінії поведінки розробляються для забезпечення виконання планів, те їх строге дотримання – це спосіб переконатися, що робота розвивається в заданому напрямі. Якщо писати чіткі посадові інструкції, ефективно доводити формулювання цілей до підлеглих, набирати в адміністративний апарат управління кваліфікованих фахівців – все це збільшуватиме вірогідність того, що організаційна схема спрацює як задумано. У організаціях попередній контроль слід використовувати в чотирьох ключових областях: по відношенню до людських, капітальних, матеріальних і фінансових ресурсів.

Попередній контроль у області людських ресурсів забезпечується шляхом ретельного аналізу ділових і професійних знань і навиків, необхідних для виконання конкретних посадових обов'язків і відбору найпідготовленіших і кваліфікованих працівників.

Контроль правильності підбору відповідальних виконавців здійснюється зіставленням рівня їх освіти, досвіду роботи, професійної майстерності з обсягом і складністю закріплюваних за ними завдань. Істотно підвищити вірогідність залучення компетентних працівників допоможуть встановлення справедливих розмірів виплат і компенсацій, проведення психологічних тестів, індивідуальних співбесід з працівниками. У багатьох організаціях попередній контроль людських ресурсів продовжується протягом всього періоду виконання запланованої програми шляхом реалізації професійного навчання і підвищення кваліфікації. Таке навчання дозволяє визначити, що ж додатково потрібно додати керівному складу і рядовим виконавцям до знань і навиків, які вони вже мають, щоб забезпечити ефективне зростання їх продуктивності.

Попередній контроль і профілактика працездатності наявного устаткування і засобів оснащення (капітальних ресурсів) допомагають виявити ступінь їх готовності до безвідмовного функціонування і поставити питання про їх заміну або удосконалення при необхідності Паралельно з цим, в ході такого контролю оцінюється і стан (наявність, рівень, компетентність) технологічної документації, що регламентує і описує зміст виробничих процесів.

Попередній контроль матеріальних ресурсів (на вітчизняних підприємствах відомий як „вхідний контроль”) повинен забезпечити належну якість використовуваних сировини, матеріалів, напівфабрикатів, палива, комплектуючих виробів, які, як правило, поступають в організацію із сторони. Такий контроль здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості і проведення фізичних перевірок відповідності ресурсів цим вимогам. Одним з різновидів попереднього контролю є створення в організації потрібної величини запасів матеріальних ресурсів, достатньої для забезпечення безперебійного функціонування виробництва.

Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів виступає бюджет (поточний фінансовий план), який дозволяє також реалізувати функцію планування. Бюджет є механізмом попереднього контролю в тому значенні, що він дає упевненість: коли організації будуть потрібні наявні засоби, ці засоби у неї будуть. Бюджети встановлюють також граничні значення витрат і не дозволяють, тим самим, якому-небудь структурному підрозділу або організації в цілому вичерпати свої наявні засоби повністю.

Поточний контроль проводиться безпосередньо в ході виконання робіт. Частіше за всього, його об'єктом є підлеглі співробітники, і він традиційно є прерогативою їх безпосереднього начальника. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих проблем і пропозицій по удосконаленню робочих процесів дозволяють виключити відхилення від намічених планів і інструкцій. Якщо ж дозволити цим відхиленням розвинутися, вони можуть перерости в серйозні труднощі для всієї організації.

Поточний контроль базується на вимірюванні фактичних результатів, одержаних після виконання роботи, направленої на досягнення бажаних цілей. Такий контроль вимагає наявності у апарату дієвих зворотних зв'язків з контрольованим об'єктом і результатами його діяльності.

Зворотний зв'язок – це канал, по якому поступає інформація про результати функціонування керованого об'єкту до об'єкту управління. Системи зворотного зв'язку дають можливість керівництву виявити безліч непередбачених проблем і скоректувати свою лінію поведінки так, щоб уникнути відхилення організації від найефективнішого шляху рішення задач, що стоять перед нею. Організаційна система контролю із зворотним зв'язком, використовувана в управлінні, як і всяка кібернетична система, має свої “входи” і “виходи”. Як “вхід” виступають всі види використовуваних ресурсів, “виходом” є одержувані результати.

Специфічна особливість такої системи полягає в її не замкнутості, відвертості для зовнішнього впливу. Зовнішній для системи елемент (керівник) регулярно на неї впливає, вносячи зміни як в її меті, так і у процесі функціонування. В управлінні застосовуються системи саме відкритого типу, оскільки на організацію робить вплив дуже багато змінних величин як внутрішнього, так і зовнішнього характеру.

До внутрішніх чинників відносяться проблеми, пов'язані із змінними величинами внутрішнього середовища організації: цілі, структура, задачі, технологія, люди. Зовнішні чинники – це все те, що впливає на організацію з її навколишнього зовнішнього середовища: конкуренція, прийняття нових законів, зміни в науці і техніці, загальна економічна ситуація, зміна соціокультурних цінностей, демографічні особливості та ін. Тому управління слід розглядати в основному як дії, направлені на забезпечення функціонування організації як системи з ефективним зворотним зв'язком, тобто системи з вихідними характеристиками заданого рівня, не дивлячись на дію зовнішніх і внутрішніх відхиляючих чинників.

Зворотний зв'язок в ході проведення робіт при поточному контролі використовується для того, щоб досягти необхідних цілей і розв'язати виникаючі проблеми перш, ніж це зажадає дуже великі витрати. В рамках завершального контролю зворотний зв'язок застосовується після того, як робота виконана. Або відразу після завершення контрольованої діяльності (або після закінчення встановленого наперед періоду часу) фактично одержані результати порівнюються із запланованими.

Завершальний контроль виконує дві важливі функції. Одна з них полягає у тому, що такий контроль дає керівництву організації необхідну для планування інформацію у випадку, якщо аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому. Порівнюючи фактично одержані і потрібні результати, керівництво має нагоду краще оцінити, наскільки реалістичні складені плани. Ця процедура дозволяє також одержати інформацію про виниклі проблеми і сформулювати нові плани так, щоб уникнути цих проблем в майбутньому. Друга функція полягає у тому, що завершальний контроль створює передумови для поліпшення мотивації. Якщо керівництво організації пов'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то фактично досягнуту результативність треба вимірювати точно і об'єктивно. Тільки так можна сформувати у працівників майбутні очікування про існування тісного зв'язку між фактичними результатами і винагородою.

У процедурі контролю можна виділити три етапи: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і здійснення необхідних коректувань. На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів. Перший етап процедури контролю демонструє, наскільки близько зливаються функції контролю і планування. Стандарти – це конкретні цілі, прогрес відносно яких піддається вимірюванню. Ці цілі абсолютно виразно зростають з процесу планування. Всі стандарти, використовувані для контролю, повинні бути вибрані з численних цілей і стратегій організації так, щоб кожен стандарт міг забезпечити достовірну оцінку ступеня відповідності фактичних результатів тим, що були заплановані.

Цілі, які можуть бути використані як стандарти для контролю, відрізняють дві дуже важливих особливості. Вони характеризуються наявністю часових рамок, в межах яких повинна бути виконана робота, і конкретного критерію, по відношенню до якого можна оцінити ступінь виконання роботи.

Наприклад, для підвищення продуктивності праці в організації на 15% в планованому році вибрані наступні напрями рішення цієї задачі: вдосконалення матеріально-технічного постачання, технології виконання робіт, матеріально-транспортних потоків, організації і нормування трудових процесів, раціоналізації і механізації допоміжних операцій, підвищення якості результатів праці, поліпшення використання робочого часу. Тоді результативність кожного з вибраних напрямів може бути оцінена стандартами, виступаючими в ролі конкретних критеріїв:

ü безперебійне забезпечення робочих місць матеріальними ресурсами, що дає збільшення корисно використовуваного робочого часу за рахунок ліквідації простоїв на 3%;

ü перегляд технологічної послідовності і черговості виконання робіт скорочує їх загальну тривалість на 1, 5%;

ü оптимізація потоків руху продуктів незавершеного виробництва дає можливість понизити втрати робочого часу на 1, 5%;

ü перепроектування трудових процесів на основі передового досвіду і прогресивних норм забезпечує збільшення продуктивності на 3%;

ü оснащення допоміжних операцій високопродуктивним інструментом і пристосуваннями знижує трудомісткість їх виконання на 2%;

ü зростання кваліфікації виконавців за рахунок їх перенавчання і переатестації забезпечує підвищення якості результатів їх праці на 2, 5%;

ü скорочення технологічних перерв у виробничому процесі, ліквідація простоїв, прогулів, відсутності з робочого місця і т.п. знижує тривалість виробничо-технологічного циклу на 1, 5%.

Ці і інші подібні їм конкретні критерії, а також встановлений період часу (планований рік) називаються показниками результативності. Показник результативності точно визначає те, що повинне бути одержане для досягнення поставлених цілей. Такі показники дозволяють керівництву зіставити реально зроблену роботу із запланованою і відповісти на важливі питання:

– що потрібно зробити, щоб досягти запланованих цілей?

– що залишилося не зробленим?

Відносно легко встановити показники результативності для таких величин, які піддаються кількісному вимірюванню. Але деякі важливі цілі і задачі виразити в числах неможливо. Наприклад, підвищення ступеня задоволеності працею виразити в числових показниках дуже важко або навіть неможливо. Проте, щоб забезпечити ефективність контролю, потрібно прагнути обійти подібного роду труднощі, виражаючи явно непіддатливі кількісному вимірюванню величини непрямим чином, через який-небудь близький показник, який може бути представлений чисельно. Наприклад, низьке значення кількості звільнень може служити проявом задоволеності роботою. Тоді кількість звільнень можна використовувати як показник результативності при виробленні стандартів задоволеності працею.

Небезпека використання непрямих характеристик яких-небудь величин замість їх прямого вимірювання полягає у тому, що на ці непрямі характеристики можуть впливати і абсолютно інші змінні. Так, низька частота звільнень може відображати не високий ступінь задоволеності працею, а загальний депресивний стан економіки, коли працівники опасаються не знайти іншу роботу. Тому менеджеру потрібно уміти відділяти симптоми від істинних причин, ясно усвідомлювати, що в кожній конкретній ситуації на результати його дій робитимуть вплив дуже багато чинників.

Завершуючи характеристику першого етапу процесу контролю, слід резюмувати, що суть цього етапу полягає у встановленні стандартів оцінки очікуваних результатів і вироблення показників результативності. Зміст другого етапу процесу контролю полягає в зіставленні фактично досягнутих результатів зі встановленими стандартами шляхом здійснення наступних дій: визначення масштабу допустимих відхилень з використанням принципу виключення, вимірювання результатів, інформування про ступінь відповідності стандартів і одержаних результатів.

На другому етапі менеджер повинен з'ясувати, наскільки досягнуті результати відповідають очікуваним, наскільки допустимі або відносно безпечні знайдені відхилення від стандартів, а також сформувати підсумкову оцінку, яка може служити основою для вирішення про характер і спрямованість подальших дій організації.

Масштаб допустимих відхилень визначається тими допусками параметрів мети, які повинні бути закладені в кожному стандарті. Керуючись такими допусками, керівники вищої ланки встановлюють масштаб, в межах якого відхилення одержаних результатів від намічених не викликатиме серйозних ускладнень. Ця робота дуже важлива з багатьох причин.

Якщо узяти дуже великий масштаб, то виникаючі проблеми можуть придбати загрозливі контури. Але, якщо узяти дуже маленький масштаб, то організація реагуватиме на дуже невеликі відхилення, що вельми руйнівно і вимагає багато часу. Така система контролю може паралізувати і дезорганізовувати діяльність організації і швидше перешкоджатиме, ніж допомагати досягненню цілей. У подібних ситуаціях забезпечується високий ступінь контрольованості, але процес контролю стає неефективним. Часто цільові програми (зокрема, по підвищенню продуктивності праці) виявляються неефективними саме тому, що велика частина засобів витрачається на управління програмою і на забезпечення належного контролю за нею, а не на реалізацію самої суті програми.

Щоб стати ефективним, контроль повинен бути економним. Переваги системи контролю повинні переважувати витрати на її функціонування. Витрати на систему контролю складаються з витрат часу, що витрачається менеджерами і іншими працівниками на збір, передачу і аналіз інформації, а також з витрат на всі види устаткування, використовуваного для здійснення контролю, і витрат на зберігання і пошук інформації. Якщо виграш від здійснення контролю менше витрат на нього, то такий контроль неекономічний і непродуктивний. Один із способів можливого збільшення економічної ефективності контролю полягає у використовуванні методу управління за принципом виключення. Він припускає, що система контролю повинна спрацьовувати тільки за наявності помітних відхилень від стандартів. Абсолютно очевидно, що основна проблема при цьому полягає в тому, щоб виявити по-справжньому важливі відхилення. Небезпечні ускладнення виявляються не тільки у величині відступів від стандартів, скільки в їх значущості для діяльності фірми в цілому, в тих необоротних негативах, які зрештою можуть викликати масштабні наслідки.

Так, наприклад, підвищена текучість кадрів, свідчивши непрямим чином про незадоволеність працею працівників підприємства, може не представляти особливо значної небезпеки для функціонування організації. Але, якщо виявиться неконтрольованою якість праці виконавців, то це може привести до такої кількості дефектної продукції, що будуть зведені нанівець всі зусилля фірми по виконанню програми підвищення продуктивності праці.

Проконтролювати – значить зміряти одержані результати і оцінити ступінь їх відповідності встановленим стандартам. Щоб бути ефективною, система вимірювання повинна бути адекватної тому виду діяльності, який контролюється. Спочатку потрібно вибрати одиницю вимірювання, легко перетворювану в ті одиниці, в яких виражений стандарт. Однаково важливо, щоб швидкість, частота і точність вимірювань теж були узгоджені з діяльністю, яка контролюється. Система вимірювань повинна бути точною і оперативною, щоб вчасно відділити незадовільні результати і дії, що до них приводять, перш ніж вони встигнуть перешкодити нормальному ходу діяльності по досягненню встановлених цілей.

Проте проведення високоякісних вимірювань надмірно часто робить контроль дорогим і неефективним. Тому оптимальна частота проведення вимірювань визначається рівнем перевищення виграшу від контролю над витратами на його здійснення.

Результати вимірювань дозволяють сформувати потрібну інформацію, створити належну інформаційну базу для розробки відповідних управлінських рішень. Щоб система контролю працювала ефективно, до зведення зацікавлених працівників повинна бути своєчасно доведена потрібна інформація у формі, що легко дозволяє, без додаткової переробки і повторної перевірки, робити необхідні дії. Інформація зобов'язана бути такою, щоб менеджер міг без утруднень встановити, чи потрібна одержана інформація і чи є вона важливою. Важлива інформація – це така, яка адекватно описує досліджуване явище і істотно необхідна для прийняття правильного рішення.

Оцінка важливості, достовірності, своєчасності і інших аспектів інформації робиться, як правило, на основі особистого враження і висновків менеджера, але з обов'язковим врахуванням політики, що проводиться організацією. Менеджер дає особисту оцінку, інтерпретує значущість одержаної інформації, встановлює кореляцію запланованих і фактично досягнутих результатів. Всі ці дії органічно підводять процес контролю до третього етапу. Суть третього етапу полягає в тому, щоб вибрати і реалізувати відповідну для організації лінію поведінки з трьох можливих варіантів: нічого не робити, усунути відхилення, переглянути стандарт.

Якщо зіставлення фактичних результатів із стандартами свідчить про те, що встановлені цілі досягаються, краще всього обмежитися підтримкою стабільності сталого ходу виконання програмних завдань, нічого не роблячи для внесення зміни, навіть якщо такі зміни вселяють надію на отримання вищих результатів. (Поліпшенню, як відомо, межі немає).

У разі виникнення відхилень від запланованих орієнтирів, система контролю повинна їх чітко зафіксувати, виявити ступінь серйозності (небезпеку, величину) відхилень і їх справжню причину. У ідеалі задача стадії вимірювань в тому, щоб показати масштаб відхилення від стандарту і точно вказати його причину. Коректування, що проводиться, повинне концентруватися на усуненні виявленої причини відхилення.

Здійснення коректування може бути досягнуте шляхом поліпшення значень яких-небудь внутрішніх змінних чинників організації, удосконалення функцій управління або технологічних процесів. Причиною виникаючих проблем може бути будь-яка змінна величина, і внесок у відхилення одержаних результатів від бажаних може давати поєднання різних чинників. Тому менеджер не може зупинитися на якійсь одній дії тільки тому, що воно вирішує виниклу проблему. Перш, ніж вибирати дію по коректуванню, потрібно зважити всі внутрішні змінні, що мають відношення до даної проблеми, а також їх взаємозв'язки. Оскільки всі підрозділи організації зв'язані між собою, будь-яка крупна зміна в одній з них торкнеться всієї фірми. От чому менеджер повинен спочатку переконатися, що дія по коректуванню не створить додаткових труднощів, але допоможе їх вирішити зараз (у короткостроковому плані) без збитку для довгострокових перспектив діяльності організації.

Не всі помітні відхилення від стандартів слід усувати. Іноді самі стандарти можуть виявитися нереальними, тому, що вони ґрунтуються на планах, а плани – це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів слід переглядати і стандарти, причому як у бік підвищення, так і у бік пониження. Стандарти, вимоги яких виконати дуже важко, фактично роблять марними прагнення працівників досягти сформульованих цілей і зводять нанівець всю мотивацію. Необхідність радикального перегляду стандартів може служити симптомом проблем, що виникли або в процесі контролю, або в процесі планування.