Организация структуры управления маркетингом
В современной предпринимательской практике организационная структура управления маркетингом рассматривается как система взаимосвязанных, согласованно действующих элементов, выполняющих в системе управления компанией функции управления маркетингом. Поэтому при создании организационной структуры на предприятии основным вопросом является выявление условий, обеспечивающих высокий уровень согласованности данных элементов. Такие условия в первую очередь являются внутренним состоянием самой организации. Эффективность и пропорциональность организационной структуры управления маркетингом зависят в основном от уровня согласованности элементов структуры предприятия, целей и задач подразделений фирмы, стратегических и тактических планов. Другими словами, организационная структура управления маркетингом эффективна, если она выстраивается на основании целеполагания организации и востребована для решения конкретных задач. Организационные структуры управления маркетингом представляют собой упорядоченную форму элементов общей системы управления и связей между ними, обеспечивающую выполнение функций и задач, связанных с собственно управлением маркетингом. Организационная структура управления маркетингом как целостная система представлена только в крупных компаниях и корпорациях. У представителей среднего бизнеса эти структуры могут иметь свои отдельные подразделения, а в малом бизнесе маркетинговые функции возлагаются, как правило, на топ-менеджера или хозяина предприятия. Необходимость концентрации руководства на процессах управления маркетингом обусловливает появление различного типа организационных структур управления маркетингом. Процессы, происходящие на рынке, жесткая конкурентная борьба, различная география зоны деятельности, многообразие продуктовых портфелем и потребительских рынков также приводят к появлению различных организационных структур управления маркетингом. В связи с этим различают в зависимости от функционального признака организационную структуру управления, специализирующуюся на обособленных видах маркетинговых работ (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.) (рисунок 3). Разделение в содержании структуры управления маркетингом четкой функциональной согласованности и реальных целеположенных действий фирмы на конкретном рынке является основным условием эффективности ее управления. Уровень этой согласованности следует рассматривать как показатель совпадения направленности деятельности фирмы и концептуальных основ, определяющих тенденции развития окружающего ее пространства. Другими словами, такое согласование обеспечивает компании оптимальное решение в рамках концепции маркетинга основной ее задачи: получение прибыли за счет удовлетворения рыночных потребностей.
Рисунок 3 – Структура управления маркетингом
В зависимости от масштабов маркетинговых усилий и статуса маркетинговых служб в системе компании организационные структуры управления маркетингом (маркетинговые службы) может возглавлять: 1) вице-президент по маркетингу; 2) директор по маркетингу; 3) начальник отдела маркетинга. Отдел сбыта (продаж) очень часто не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в организационной структуре компании. Включение отдела сбыта продукции в блок управления маркетингом позволяет усилить эффективность работы службы сбыта, поставить ее в зависимость от аналитико-прогнозных маркетинговых решений, оценки конъюнктуры рынка, эффективности рекламной деятельности и дает возможность оценить результативность существующих каналов сбыта и выработать предложения по оптимизации товаропроводящей сети. В структуру управления маркетингом входят также отделы: 1) маркетинговых исследований; 2) планирования маркетинга; 3) анализа маркетинговой деятельности. Служба маркетинга фирмы иногда может быть представлена одним отделом маркетинговых исследований. Выделение тех или иных самостоятельных отделов управления маркетингом зависит от объемов деятельности компании, напряженности маркетинговых усилий, уровня конкурентного соперничества на рынке и от масштабов деятельности компании по географическим районам, территориям, странам. Если география маркетинговой деятельности широка, то организационная структура управления маркетингом предполагает появление отделов, служб, сгруппированных по территориальному признаку. Такая структура управления маркетингом носит название региональной или территориальной организации управления маркетингом. Структура управления маркетингом является системой, обеспечивающей регулирование позиции фирмы на рынке за счет реализации функций планирования, организации, учета и контроля каждой фазы ее позиционно-деятельностного поведения. Развитие современного рынка, характеризуемого риском и неопределенностью, требует для принятия конкретных решений профессионального учета все большего количества факторов. Поэтому организация структуры управления маркетингом предполагает четкое разделение функциональных обязанностей внутри специализирующихся в конкретных областях групп и уровней должностного подчинения. При этом сохранение целостности структуры достигается за счет отработки и совершенствования вертикальных и горизонтальных связей. Если компания, действующая на рынке, имеет многопрофильную продуктовую стратегию, требующую отслеживания, анализа и прогнозирования жизненной линии каждого продукта или комплекса продуктов, оценки активности спроса, выяснения конкурентных преимуществ и недостатков той или иной группы товаров компании, то это приводит к появлению самостоятельных отделов или служб в структуре управления маркетингом, когда каждый из них занимается одним продуктом или группой продуктов. Образуется продуктовая (товарная) организация управления маркетингом. Особенность подобной структуры в том, что очень часто сотрудникам продуктовых подразделений установлено двойное подчинение: своим непосредственным руководителям (заместителю по производству или вице-президенту по производству) и руководителям функциональных маркетинговых служб. Разновидностью продуктовой организации структуры управления маркетингом является организационная структура, специализирующаяся на рынке конкретных потребителей (рынок женской, мужской, детской одежды) или занимающаяся рынками по отраслевой принадлежности (рынок строительных, машиностроительных и других предприятий). На практике используются комбинации организационной структуры управления маркетингом: 1) функционально-товарная (продуктовая); 2) функционально-рыночная; 3) функционально-продуктово-рыночная. Структура управления маркетингом формируется на предприятии, исходя из необходимости концентрации корректирующих действий в рамках одной системы, т.е. действия организационной структуры управления маркетингом следуют из необходимости выявления, фиксации, сопоставления факторов, влияющих как на деятельность фирмы, так и на регулирование ее направленности. В этом случае структура управления маркетингом обусловливает централизованное получение и обработку информации и обеспечивает целостность и взаимоувязку принимаемых решений. Функционально-продуктовая организация управления маркетингом (рисунок 4) - организационная структура, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых, единых для предприятия, целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб своей фирмы задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение, которое возможно на принципах внутреннего хозрасчета.
Рисунок 4 – Функционально-продуктовая организационная структура управления маркетингом
Функционально-рыночная структура представляет собой организационную структуру управления маркетингом (рисунок 5), в которой, как и в функционально-продуктовой структуре, маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют единые для предприятия цели и задачи маркетинга, а за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение. Данная структура функционирует на тех же принципах, что и функционально-продуктовая оргструктура управления маркетингом. В современной практике функционирования организаций функции управления реализуются как насущная необходимость, обусловленная реагированием фирмы на рыночный риск и неопределенность. В зависимости от вида предприятия и его деятельности элементы маркетингового управления могут осуществляться как в рамках конкретной структуры управления маркетингом, так и в рамках деятельности отдельных подразделений фирмы.
Рисунок 5 - Функционально-рыночная организационная структура управления маркетингом
Таким образом, структура управления маркетингом в рамках организации существует в виде конкретного отдела, группы, подразделения или организуется на уровне топ-менеджмента через фиксацию элементов управления маркетингом в отдельных структурных хозяйственных единицах организации. Функционально-продуктово-рыночная структура - это комплексная организационная структура управления маркетингом, сочетающая в себе элементы и функции рассмотренных выше маркетинговых служб предприятия. Прежде чем принять решение по разработке и выпуску продуктов, управляющий продуктом выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках, формируя, таким образом суммарный портфель будущих заказов. Взаимодействие разных управляющих во многом осуществляется на неформальной основе, так как разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить ни в каких положениях и должностных инструкциях. Рассмотренные подходы к организационным структурам управления маркетингом позволяют заметить, что реальные рыночные процессы, происходящие вокруг компаний, работающих на рынке, могут оказывать достаточно сильное влияние на подвижность образуемых служб и подразделений, занимающихся управлением маркетингом, что в реальной рыночной ситуации приводит к появлению структур с плавающими приоритетами. В этом случае наиболее результативны матричные системы управления, позволяющие системе в каждый конкретный момент времени изменять собственные приоритеты и вырабатывать стратегии на данной основе. Как правило, это временные творческие коллективы в границах компании в целом или в тех сферах маркетинговой деятельности, которые на фиксированный период времени определяют стратегии маркетингового поведения в зависимости от изменяющихся приоритетов деятельности на рынке. Маркетинговая служба на предприятии функционирует с высокой эффективностью только в случае ее включения в систему управления маркетингом, т.е. когда результаты ее деятельности непосредственно учитываются при планировании, организации, учете и контроле деятельности фирмы. При этом нельзя забывать, что маркетинговая служба является форпостом на границе внешней и внутренней среды предприятия. В первую очередь она отслеживает качество отношений фирмы и окружающей среды и тенденции их дальнейшего развития, что помимо анализа количественных финансовых показателей крайне необходимо. Поэтому следует четко распределять обязанности работников, а также обеспечивать их высокую профессиональную подготовку. Для рационализации распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями предприятия при выполнении маркетинговых функций применяется линейная карта распределения обязанностей (матричный метод). Она показывает, кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения и работе по его выполнению, отражает объем и характер полномочий каждого должностного лица при совместном участии в реализации маркетинговых функций, когда области полномочий и ответственности двух или нескольких лиц пересекаются. Карта уточняет также полномочия между ними при распределении общей работы. Овладение матричным методом - залог решения вопросов распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом. Маркетинговая служба фирмы может иметь большой штат, а может состоять из одного-двух человек. Она может быть сконцентрирована в рамках одного отдела, а может представлять собой разветвленную сеть подразделений, охватывающую все структурные единицы организации. Персонал маркетинговой службы может быть в штате предприятия, но может работать внештатно в режиме консультантов. Таким образом, маркетинговая служба является гибким инструментом, применение которого имеет четко выраженную целевую направленность исходя из целеполагания фирмы, ее размера, объема и направлений деятельности, позиции по отношению к другим рыночным субъектам, потребителям, конкурентам, инвесторам. Матричный метод распределения задач, прав и ответственности представляет собой использование таблицы, в верхней части которой (наименование столбцов) дан перечень структурных подразделений фирмы или должностей, выполняющих те или иные маркетинговые функции, а в левой части (наименование строк) - перечень задач и функций, с группированных по основным видам маркетинговой деятельности. На пересечении строк и столбцов символами обозначаются управленческие действия, посредством которых реализуются права и обязанности. Таким образом, в строке помечаются должностные лица (подразделения), принимающие участие в реализации данной маркетинговой функции, определяются степень и характер их участия. В каждом столбце перечислены маркетинговые функции, за выполнение которых данное должностное лицо (подразделение) ответственно (с указанием характера этой ответственности). Следовательно, каждый столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а строка - распределение маркетинговых функций или задач между должностями (подразделениями) в системе маркетинговых служб. Более того, горизонталь матрицы иллюстрирует процесс реализации прав и обязанностей во взаимодействии всех маркетинговых подразделений, а набор маркетинговых функций по вертикали показывает компетенцию маркетинговых подразделений или должностных лиц. Описание содержания матрицы в целом есть не что иное, как положение о маркетинге. Уровень организации современной фирмы предполагает четкую согласованность действий ее подразделений и гибкое реагирование на изменение рыночного пространства. Маркетинговая служба является тем элементом, который призван учитывать гибкость и маневренность предприятия за счет фиксации и сопоставления действий фирмы и рыночной реакции на них, что необходимо для корректирования позиции фирмы на рынке. Поэтому и нужно отслеживать взаимосвязь маркетинговой службы и других подразделений фирмы. Для выражения управленческих действий по реализации прав и выполнению обязанностей могут быть приняты условные обозначения с различной степенью детализации управленческих действий. Рекомендуется использовать следующие обозначения: Р - принятие решения. На основе подготовленной информации тот или иной руководитель или его заместитель осуществляют акт принятия решения (утверждение, подписание приказа и т.п.). П - подготовка решения. Комплексная подготовка решения с привлечением указанных в матрице структурных подразделений или должностных лиц. У - участие в подготовке решения, заключающееся в подготовке отдельных вопросов или необходимой информации по поручению подразделений или должностных лиц, ответственных за подготовку решения. С - обязательное согласование на стадии подготовки решения или его принятия. И - исполнение решения. К - контроль исполнения решения. С позиций эффективного управления любое решение должно обязательно включать как минимум действия Р, П, И и К. В таблице 1 приводится пример использования матричного метода при анализе распределения задач, прав и ответственности в области принятия маркетинговых решений на предприятии. Предприятие имеет функционально-продуктово-рыночную структуру управления маркетингом. Ключевыми должностями в этой структуре являются: заместитель директора по маркетингу, которому подчиняются функциональные службы маркетинга предприятия, управляющие отдельными продуктами, отвечающие в целом за маркетинг отдельных продуктов и управляющие отдельными рынками, несущие ответственность за деятельность на этих рынках в целом.
Таблица 1 - Матрица принятия маркетинговых решений
Матричный метод распределения задач, прав и ответственности обладает рядом достоинств: 1) облегчается поиск и ликвидация «управленческого вакуума» (когда в разрезе определенного направления маркетинговой деятельности отсутствует выполнение одной из обязательных функций); 2) процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию перекрещивания и параллелизма при функционировании системы управления маркетингом; 3) достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реализации маркетинговых решений; 4) выявляются элементы системы управления маркетингом, работающие с недогрузкой или перегрузкой; 5) имеет место персональное и коллегиальное признание полученного распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом при утверждении результатов применения данного метода; 6) по полученным результатам легко составить положения и должностные инструкции; 7) исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах изменяются представления о целях и путях развития предприятия; 8) уничтожаются барьеры внутри предприятия, развиваются новые подходы к оценке эффективности труда сотрудников предприятия, исходя из конечных результатов деятельности на рынке; 9) распространяется информация о наиболее удачных товарах предприятия; 10) перераспределяются права и обязанности на предприятии, исходя из необходимости создания наиболее благоприятных условий для повышения эффективности его работы.
|
Разработка новых продуктов
