Стратегический и оперативный маркетинг

В 70-е годы стремительно развиваются методы анализа рынка, изучение и прогнозирование спроса и потребностей, более тонкие методы дифференцированного изучения потребителей, наибольшее равитие получает стратегический менеджмент и постепенно усиливается стратегический характер маркетинговой деятельности. Эту стадию известный европейский специалист по стратегическому маркетингу, профессор Ж.-Ж. Ламбен, называет современным уровнем развития маркетинга, потребность в котором возникла именно с 70-х годов, когда предложение стало превышать спрос, ускорился технический прогресс, сократился жизненный цикл товаров, возросла роль новых товаров. В последние годы ведущую роль в деятельности многих корпораций стал играть стратегический маркетинг.

Стратегия – это выбор приоритетного направления деятельности компании. Учитывая, что маркетинг является средством достижения целей фирмы, под стратегией может пониматься система действий фирмы по приведению её возможностей в соответствие с ситуацией на рынке. Тем самым стратегия непосредственно связана с достижением определённых целей и полностью зависит от них. Некоторые исследователи понимают под стратегией достижение поставленных перед компанией целей в течение длительного периода (долгосрочных целей), противопоставляя им действия, специально планируемые для развития конкретной ситуации в течение ограниченного времени, которые именуются тактикой.

На практике при определении развития стратегии в российских фирмах достаточно редко применяются стандартные методы стратегического планирования. При рассмотрении тех или иных бизнес-проектов оценка их привлекательности лежит на руководителе компании, и часто его выбор основывается на неполной информации и определяется мало формализованными критериями.

Основные факторы усиления роли стратегического маркетинга в деятельности зарубежных фирм подробно исследуется Ж.-Ж. Ламбеном. Влияние этих факторов сводится к следующим основным моментам:

1. Увеличение скорости распространения технологического прогресса (растет скорость инноваций, сократились сроки перехода от разработки к широкомасштабной коммерческой реализации; распространение технологического прогресса носит всеобщий характер).

2. Зрелость рынков и прогрессивное насыщение потребностей базового рынка (насышение спроса на товары, соответствующие основным потребностям рынка приводит к стратегиям сегментации).

3. Возросшая интернационализация рынков как следствие либерализации международной торговли.

До сих пор отсутствует общепринятое определение понятия «стратегический маркетинг» и единый взгляд на его сущность. Непосредственно само понятие «стратегический маркетинг» стало использоваться в теории и практике маркетинга сравнительно недавно (в конце 80-х – начале 90-х годов ХХ столетия).

Некоторые авторы, такие как Б. Замятин, И. Семенов, упрощенно понимают под стратегическим маркетингом сам процесс разработки маркетинговой стратегии. Классик современного маркетинга Ф. Котлер рассматривает маркетинг как двустадийный процесс, первоначальной (подготовительной) стадией которого является стратегический маркетинг. По Котлеру, суть стратегического маркетинга составляет формула «Сегментация – целеполагание – позиционирование». На первой фазе создания ценности действует стратегический маркетинг, а на второй и третьей фазах – тактический маркетинг.

Ж.-Ж. Ламбен рассматривает понятие «стратегический маркетинг» не просто как одну из двух стадий процесса маркетинга, но в значительной степени как концептуальную основу всей маркетинговой деятельности.

Стратегический маркетинг – это прежде всего аналитический процесс, определяющий эффективность операционного маркетинга, который характеризует деятельную сторону маркетинга и представляет собой активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования.

Операционный маркетинг направлен, как правило, на уже существующие рынки и преследует цель получения заданного объема продаж путем использования тактических средств комплекса маркетинга (рисунок 9).

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ (процесс анализа)		ОПЕРАЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ (активный процесс)
Анализ потребностей: определение базового рынка		Выбор целевого сегмента рынка
Сегментация рынка: макро и микросегментация		План маркетинга (цели, позиционирование, тактика)
Анализ привлекательности: потенциал рынка – жизненный цикл		Комплексное маркетинговое давление: товар, сбыт, цена, коммуникации
Анализ конкурентоспособности: усточивое конкурентное преимущество		Бюджет маркетинга
Выбор статегии развития		Реализация и контроль плана маркетинга

Рисунок 9 – Связь стратегического и операционного маркетинга

 

Подтверждением того факта, что стратегический маркетинг следует рассматривать не просто как этап маркетинга, но и как новую теоретическую концепцию маркетинга, служит анализ развития теории маркетинга, выполненный и другими авторами, которые отмечают, что стратегический маркетинг, в отличие от более ранних концепций маркетинга, впервые особое внимание уделяет рассмотрению макросреды деятельности фирмы и ориентации на выгоду всех заинтересованных лиц, а не только потребителей.

Современная концепция маркетинга построена на стратегическом треугольнике «Потребитель-Предприятие-Конкурент» (рисунок 10), причем потребитель ставится во главу этого треугольника.

 

Рисунок 10 – Стратегический треугольник «Потребитель – Предприятие - Конкурент»

При такой концепции предприятие в противовес своим конкурентам пытается предложить покупателям более лучшие и/или более дешевые товары, причем эти преимущества не всегда оцениваются объективно. Достаточно, чтобы с точки зрения потребителей товар воспринимался как более лучший и/или дешевый. Например, может случиться так, что покупатель оценивает техническую компетенцию предприятия выше, чем компетенцию конкурентов, и вследствие этого больше прислушивается к советам и аргументам с его стороны, или же что процесс коммуникации между поставщиком и заказчиком вследствие личных симпатий, лучшего понимания менталитета партнера и т.д. протекает в более благоприятной обстановке, чем общение с конкурентами этого поставщика. Покупатель также может субъективно оценивать качество консультационных услуг и сервисного обслуживания у данного предприятия выше, чем у его конкурентов, хотя возможно это и не соответствует действительности. Внешний дизайн оборудования может также послужить оценке его качества и т.д.

Для того, чтобы правильно ориентироваться в стратегическом треугольнике «Потребитель-Предприятие-Конкурент», необходимо сначала тщательно проанализировать и оценить возможности и ресурсы собственного предприятия по отношению к потенциальным конкурентам и выбранной области хозяйственной деятельности. Это позволяет определить, на каких рынках и с какими товарами предприятие вероятнее всего может проявить свои преимущества.

Постоянно изменяющиеся проблемы и структура проблем потенциальных потребителей, динамично меняющаяся конкурентная обстановка и возрастающее давление иностранных конкурентов, связанные с этим изменения рыночной структуры и предлагаемого товарного ассортимента на рынках снабжения и на рынках сбыта, а также быстрое развитие технологий ведут к тому, что на предприятии и в номенклатуре выпускаемых им товаров должны постоянно предприниматься опережающие инновации, соответствующие предполагаемому будущему развитию рынка. Для того, чтобы иметь долговременный успех на рынке и выдержать конкурентную борьбу, чтобы избежать потерь прибыли, неудач на рынке, ошибочных инвестиций, снижения имиджа и т.д., необходимо заранее разработать маркетинговую политику не только в оперативной, но и в стратегической области и согласовать ее с общей стратегической политикой предприятия.

Отличие стратегической маркетинговой политики от оперативной выражается тем, что стратегическая маркетинговая политикаопределяет подготовку будущего успеха на рынке. При этом на основе проведенного анализа сильных и слабых сторон предприятия по сравнению с конкурентами важно выявить, что в будущем вследствие изменения окружающей обстановки может обеспечить выигрышные позиции предприятия, какие потенциальные шансы и риски при этом возникают и каким образом предприятие должно укрепить свои сильные стороны, чтобы отреагировать на эти изменения.

То, что сегодня является преимуществом, в будущем вследствие изменения окружающих условий может стать недостатком. Однако на сильно сегментированном рынке с высокими и быстро изменяющимися требованиями покупателей такие установки могут стать для предприятия слабым местом, потому что из-за узости рыночных сегментов партии изделий становятся все меньше и требуется высокая гибкость оборудования при переналадке. Сильные стороны предприятия могут также лежать в накопленном опыте, знании рынка и управленческом ноу-хау топ-менеджмента, а также в стиле его руководства. Такое ноу-хау, обеспечение мотивации сотрудников, их ориентация на выпускаемую продукцию и проблемы потребителей являются важнейшими факторами успеха.

Внутренняя и внешняя кооперация, координация деятельности, открытый обмен информацией, ориентация на внутренних и внешних потребителей, обеспечение качества и т.д., - все это самым тесным образом связано с культурой предприятия. Поэтому, чтобы стратегические концепции были успешно претворены в жизнь, необходимо постоянно работать над развитием культуры предприятия, соответствующей выбранной сфере деятельности и стратегическим задачам. Также выбор или смена поля хозяйственной деятельности являются ответственным стратегическим решением на длительный промежуток времени. Здесь должен быть решен вопрос: какие товары и услуги должны предлагаться предприятием, для каких групп потребителей, на базе каких технологий и на каких географически обособленных рынках. При этом предварительное планирование поля деятельности оказывает огромное влияние на долгосрочное успешное существование предприятия.