Оценки текучести кадров и абсентеизма

Текучесть кадров — это чистый результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию. Текучесть может довольно дорого обходиться работодателю. Издержки на текучесть вклю­чают: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещений), административные расходы. Кроме того, снижается производительность, поскольку требуется время, чтобы «новички» достигли уровня опытных работников, ушедших с про­изводства.

Работники, не приносящие пользы предприятию, должны пере­учиваться или увольняться и т.д.

Большинство исследователей проблемы текучести приходят к вы­воду, что работники покидают места, если их потребности не удо­влетворяются на этом месте и возможно другое место, которое, как работник надеется, удовлетворит его в большей степени.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, по­скольку процесс текучести кадров выполняет важные позитивные функции: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемеще­ний, вызванных техническим прогрессом. Некоторые виды текуче­сти выгодны предприятию, когда уход данного работника не ощу­щается предприятием, как потеря. Это может объясняться, скажем, низкой оценкой работоспособности данного индивида.

Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в органи­зации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структу­ры коллектива.

Анализ показывает, что показатели текучести и абсентеизма вну­тренне коррелируют друг с другом, т.е. если текучесть высокая, абсен­теизм тоже довольно высокий, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. В общем, работники сначала прояв­ляют высокий уровень абсентеизма, далее ведущий к повышенной текучести. Таким образом, высокий уровень абсентеизма признак того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по ини­циативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести — коэффициент текуче­сти кадров — определяется как отношение числа работников, уво­лившихся по причинам, относящимся непосредственно к текучести, к среднесписочной численности работников.

Предприятия могут снизить текучесть кадров путем лучшего отбора работников, их ориентации, обучения и вознаграждений, улучшения организации труда и производства, сокращения моно­тонного, малоквалифицированного труда, устранения несоответ­ствия содержания труда квалификации, индивидуальным особенно­стям и интересам работников.

Для аудитора важно определить точные причины возникновения текучести. Один из методов состоит в том, чтобы проинтервьюиро­вать работников непосредственно перед тем, как они покинут пред­приятие, с тем, чтобы попытаться определить, почему они хотят его покинуть («выходное интервью»).

Другие методы включают телефонные или личные интервью спу­стя несколько недель после расчета. Однако данные, изучаемые все­ми этими методами, обычно не слишком надежны.

Абсентеизм приводит к ряду издержек и вызывает практические проблемы. Издержки предприятия включают те виды выплат, ко­торые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Помимо того, приходится оплачивать внеурочный труд рабочего, который выполняет работу отсутствующего, что обходится дороже. Кроме того, здесь может простаивать дорогостоящее обору­дование и падать производительность подразделения.

 

Стандартные формулы расчета абсентеизма следующие:

 

число рабочих дней, потерянных за определенный

_____ период из-за отсутствия на работе: _____ *100%

среднее число работников * число рабочих дней

либо:

______ общее число пропущенных часов: __*100%

общее число рабочих часов по графику

 

 

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие формы оце­нок, как недовольство и жалобы, высказанные каким-либо обра­зом.

Недовольство — выражение (в письменной или устной форме) не­удовлетворенности или критика со стороны работника менеджеру.

Жалоба — недовольство, представленное в формальном виде и письменной форме руководству или представителю профсоюза.

Рост количества и серьезность жалоб могут быть сигналом неудо­влетворенности, которая, в свою очередь, может повести за собой рост абсентеизма и текучести. Эти факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность отдела управления персоналом по созданию условий удовлетворенности работников.

Одним из способов оценки работы служб управления персоналом может быть анализ мнений работников. Такие мнения обобщаются письменно с помощью анкет (обычно в анонимной форме) для вы­ражения реакции работников на кадровую политику работодателя, характеристики работы и т.д.

Существенное увеличение и усложнение кадровой работы вызы­вает все более широкое применение аудита персонала, чем и оправ­дывается специфика применяемых в процессе его проведения ме­тодов.

В мире существует несколько моделей измерения результатов дея­тельности служб управления персоналом.

Модель Ульриха (дает основные направления измерения резуль­татов этих служб):

· Показатели продуктивности/производительности.

· Выпуск продукции на единицу сырья, на одного работника, на единицу зарплаты и т.д. Эти показатели могут быть исполь­зованы для измерения эффективности тренингов, новых орг­структур, систем оплаты и др.

· Показатели измерения процессов, таких как скорость про­хождения бизнес-процедуры, технологического процесса.

· Расходы и любые результаты при проведении специальных программ и инициатив.

· Навыки работников, лояльность, моральный климат в кол­лективе.

· Организационные возможности, такие как скорость циклов, способность к обучению, прозрачность.

Модель Джека Филлипса (дает параметры для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (HR ROI).

· Инвестиции в HR.

· Инвестиции в службу персонала = Расходы службы персона­ла/Операционные расходы.

· Инвестиции в службу персонала = Расходы службы персона­ла/Кол-во работников.

· Показатель отсутствия на рабочем месте. Отсутствие = П (про­гулы, отсутствие без предупреждения) + кол-во уволившихся неожиданно.

· Показатель текучести.

· Показатель удовлетворенности = Кол-во удовлетворенных, %.

· Единство и согласие в организации.

· Статистика производительности труда и оценки эффективно­сти труда.

Наиболее употребляемыми показателями, применяемыми в зару­бежных компаниях для оценки эффективности инвестиций в персо­нал, являются:

· удовлетворенность тренингами (исследования среди участни­ков тренингов);

· увольнения по собственному желанию как % от общего числа работников;

· среднегодовая стоимость бенефитов как % от ФОТ,

· среднее время заполнения вакансий.

К другим измерениям можно отнести: оценочный лист подраз­деления службы управления персоналом (СУП) — для измерения эффективности СУП как бизнес-партнера; план повышения ква­лификации сотрудников СУП — в области управления персоналом и в области бизнеса компании; измерение тех функций, которые касаются бюджетов линейных менеджеров, например: рекрутинга, расходы на сотрудников СУП/количество рабочих часов.

В качестве примера оценки эффективности инвестиций в персо­нал приведем систему показателей, используемую HR-Saratoga Insti­tute — ведущим институтом в области HR-менеджмента:

· Доход на одного работающего.

· Расход на одного работающего

· Компенсации как % от дохода.

· Компенсации как % от расходов.

· Стоимость бенефитов как % от дохода.

· Стоимость бенефитов как % от расходов.

· Стоимость бенефитов как % от компенсации.

· Стоимость пенсионных бенефитов как % от расходов.

· Стоимость бенефитов на одного пенсионера.

· Процент вновь принятых работников от общего числа.

· Стоимость привлечения.

· Время заполнения вакансии.

· Время стартового периода.

· Расходы HR-отдела в % от общих расходов:.

· Отношение количества HR-персонала к общему числу работ­ников.

· Стоимость бенефитов как % от??????????ЧЕГО?????????

· Расходы HR-отдела на одного работающего в компании.

· Процент компенсаций супервайзеров.

· Стоимость компенсаций в расчете на одного работника и % от общих расходов.

· Стоимость компенсаций в расчете на одну жалобу.

· Количество прогулов.

· Увольнения по инициативе работника.

· Количество сделанных предложений/количество принятых.

Используются и другие методики оценки эффективности работы службы персонала. Например, экспертная оценка вклада в бизнес-результат отдельных программ, проектов и мероприятий. Дерево нормативов и показателей от бизнес-задач компании, совпадаю­щее с уровнем делегирования полномочий и ответственности. Все они дают оценку деятельности службы персонала не от функций, а от бизнес-результата.

Опыт работы в реализации проектов по оценке инвестиций в пер­сонал российских компаний показывает, что важнейшими показа­телями эффективности работы в области управления персоналом являются:

1. Соответствие перспективного плана по управлению персона­лом бизнес-задачам компании.

2. Добавленная стоимость на одного работающего (показатель эффективности управления).

3. Стоимость одного работника по категориям.

4. Вклад службы персонала в бизнес-результат компании.

5. Возврат, отдача на инвестиции в персонал, в том числе на меро­приятия и программы (HR ROI).

6. Соотношение роста производительности и роста оплаты труда.

7. Процент соответствия менеджмента модели корпоративных компетенций.

8. Выработка на одного работающего.

9. Текучесть кадров (и сумма потерь при увольнении работника).

10. Процент затрат на персонал в операционных расходах.

11. Уровень готовности резерва.

12. Численность персонала (с точки зрения оптимизации) и др.

Аудит персонала позволяет выявить способность организации раз­решать социально-кадровые проблемы, оказывающие непосредствен­ное влияние на служебную деятельность работников (см. табл. 33).

Обычно комплексный внешний аудит персонала проводится 3—4 аудиторами и занимает 4—6 месяцев.

Чтобы еще более усилить позиции службы управления персона­лом в организации, ей необходимо научиться говорить языком биз­неса, а таким языком являются цифры. Математический аппарат требует системного применения и как повседневный инструмент мониторинга[32], и как модель для осуществления анализа издержек в процедуре контроллинга.

 

Таблица Основные направления анализа качества управления персоналом организации

 

Направления анализа	Используемые критерии
Анализ кадровой политики	Последовательность, непротиворечивость кадровой политики — соответствие декларируемых целей ре­альной практике в сфере УП. Соответствие целей кадровой политики и путей их достижения стратегии и целям организации.
Оценка качества основных документов, регламентиру­ющих работу персонала	Четкость и точность изложения в документах правил и процедур, на основании которых осуществляется управление персоналом, соответствие ТК.
Оценка важнейших фор­мальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом	Трудовые показатели работников, эффективность ра­боты организации, подразделений. Соответствие ТК. Морально-психологический климат в коллективе.
Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников	Состояние трудовой этики (доминирующие мораль­ные нормы и правила поведения). Существующие в организации традиции и ритуалы, оказывающие влияние на поведение работников. Имидж органи­зации в глазах потребителей, клиентов и персонала. Культура производства (состояние производственных и бытовых помещений, чистота и порядок, производ­ственная эстетика).
Оценка показателей, харак­теризующих качество уп­равления персоналом	Уровень текучести кадров. Морально-психологический климат в коллективе. Удовлетворенность работ­ников работой, отсутствие жалоб и других проявле­ний недовольства. Приверженность работника своей организации. Трудовые показатели персонала.

 

Задачи аудита работы службы управления персоналом

 

 

 

 

4 КОНТРОЛЛИНГ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

4.1. Контроллинг: основные понятия, цели и задачи