Аудит увольнений

Цель аудита увольнений – оценка устойчивости кадрового ядра организации.

Уровень устойчивости определяют следующие показатели:

число постоянных работников, образующих основу коллектива;

численность работников, которые в результате проведенных мероприятий удовлетворили свои притязания к трудовой деятельности;

численность неустойчивой части коллектива.

В условиях, когда основная масса работников, увольняющихся по собственному желанию, состоит из тех, кто имеет малый стаж работы на предприятии и низкую квалификацию, организация должна быть заинтересована в большей подвижности этой части работников. При высокой интенсивности движения возрастает вероятность перехода в состав «ядра» коллектива некоторой части из числа приходящих со стороны на открывающиеся вакансии новых работников, для которых данная организация может оказаться наиболее подходящей.

Отношение числа уволившихся по мотивам неудовлетворенности социально-экономическими условиями труда и его организацией к среднесписочному составу работников характеризует текучесть кадров, обусловленную условиями предприятия. Такие же коэффициенты можно вывести на основе анализа отдельных причин неудовлетворенности[23].

Информационная база, используемая аудитором для анализа, включает в себя:

· законодательную базу (Конституцию РФ, Трудовой кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ);

· отраслевые и региональные соглашения, коллективный договор организации, трудовые договоры;

· внутренние документы по учету кадров, учету использования рабочего времени и расчетов с персоналом, по организации предприятия, по организационно-нормативному регулированию деятельности.

«Основные направления и задачи проверки:

1) контроль обеспечения положений законодательства и нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, при увольнении работников по инициативе работодателя (администрации;

2) контроль регулирования трудовых отношений при увольнении с работы по инициативе работников или по соглашению сторон;

3) оценка эффективности управления развитием персонала организации (повышение уровня квалификации и опережающее обучение, политика стимулирования, закрепления персонала и создания условий для инициативного и качественного труда).

Каждая из комплексных задач, в свою очередь, может быть структурирована и изменена в зависимости от обстоятельств, которые требуют каждый раз конкретного изучения…

Аудитор изучает внешнюю информацию о субъекте экономики – информацию органов печати, судебных и других надзорных органов, местных органов исполнительной власти (при необходимости), отраслевого профсоюза и т.д. … Аудитор запрашивает в кадровой службе три списка уволенных: а) по собственному желанию; б) по инициативе администрации; в) в связи с выходом на пенсию».[24]

К показателям, анализируемым аудитором, относятся: коэффициенты оборота, сменяемости, текучести, стабильности кадров с выделением профессионально-квалификационных и возрастных групп работников.

Аудитор особое внимание обращает на текучесть кадров и основания ее вызвавшие, например, за нарушение трудовой дисциплины, по собственному желанию, в результате несоответствия требованиям должностной инструкции, прочим основаниям, предусмотренным трудовым законодательством.

В случае выявления повышенной текучести кадров важно проанализировать причины, ее вызвавшие. В связи с этим следует провести диагностику условий труда на соответствующих рабочих местах, уровня заработной платы и социальных выплат, организационной роли руководителей.

При оценке деятельности работодателя по обеспечению стабильности занятости персонала анализируется обоснованность сокращения (высвобождения) персонала и уровень выполнения соответствующих мероприятий. «При изучении мероприятий аудитор проверяет:

o обоснованность выводов администрации о необходимости сокращения (высвобождения) персонала, оптимизационный характер сокращений;

o правовой характер, формат и итоги консультаций работодателя и выборного профсоюзного органа в период времени, превышающий два месяца до официального уведомления об увольнении (предпочтительным результатом консультаций являются согласованные позиции о действиях, позволяющих избежать или максимально сократить негативные последствия предстоящей акции увольнения), последствия воздействия отдельных мероприятий и их совокупности на профессиональную и квалификационную характеристику персонала, состав «профессионального ядра» коллектива, организационную и функциональную структуру управления;

o обоснованность предложений работодателя о принципах и критериях подхода к персональному сокращению;

o целесообразность и эффективность мер, альтернативных сокращению: обучение и переобучение работников для занятия вакансий рабочих мест, сокращение рабочего времени и времени отпуска с частичной компенсацией потерь заработной платы;

o затраты по мероприятиям: а) затраты на организационное и финансовое обеспечение альтернативных сокращению вариантов (например, внутреннее трудоустройство в связи с вводимыми изменениями условий труда) и возможный эффект, который в таком случае может быть достигнут в перспективе; б) затраты на проведение сокращения; законодательно обусловленные льготы и компенсации, возможные судебные издержки, частичные потери имиджа и корпоративной идентичности из-за нарушения баланса отношений между субъектом экономики и обществом, между работодателем и оставшимися сотрудниками (затраты в связи с ростом дефицита недоверия к администрации и чувства неуверенности, снижением мотивации труда и его результативности);

o степень и своевременность информирования персонала о причинах и задачах планируемых организационных изменений».[25]

Аудитор должен уметь различать действия работодателей по смягчению последствий сокращения персонала, носящие формальный характер и ведущие к реальному ущемлению интересов работников, и действия, свидетельствующие о принятии реальных максимально возможных мер по социальной защите персонала.

 

3.4 Аудит вознаграждений [26]

Цель аудита вознаграждений — экспертиза соблюдения интересов работников и кадровой политики организации в вопросах вознаграж­дений.

Вознаграждение состоит из двух частей: прямые выплаты в де­нежной форме и косвенные выплаты в форме социальных льгот (см. рис.).

Рис.. Структура вознаграждений

 

 

 

Денежное вознаграждение также состоит из двух частей: постоян­ной (базовый оклад и надбавки и доплаты) и переменной (премии за промежуточные и конечные результаты). Базовая зарплата оста­ется постоянной в течение достаточно продолжительного проме­жутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей. Премии (бонусы или побудительные выплаты) обычно связаны с дополнительным возна­граждением за результативность труда работника. К ним относят­ся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. — все то, что применяется для учета результативно­сти работы сотрудников, связывая уровень денежного вознагражде­ния с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника (см. рис. 52).

Соотношение постоянной и переменной частей денежного воз­награждения может быть разным и определяется зависимостью по­лучаемого результата от трудовых усилий самого работника.

 

 

 

Рис. Виды премий

 

Социальные льготы рассматриваются как вознаграждения, не свя­занные с количеством и качеством труда. Сотрудники получают их за факт работы в данной организации. К ним относятся медицин­ское страхование, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определен­ные законодательством или присущие только данной организации.

Разработка фирменной системы оплаты труда и компенсацион­ной политики компании тесно связана с процессом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рын­ка труда Прежде чем изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа по диагно­стике состояния системы компенсаций в компании. Необходимость такой процедуры определена давлением обстоятельств, связанных с изменениями в потребностях наемных работников, изменениями в общественной и политической жизни, а также в экономической и юридической сферах.

Эту работу должен выполнить внутренний аудитор (если таковой имеется) или в процессе предварительной диагностики внешний ау­дитор. В рамках данной диагностики должны быть получены ответы на следующие вопросы:

• Какой в компании принят вид стратегического планирова­ния — краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и бо­лее года). Определяется ли период, на который разрабатывает­ся система оплаты, циклом планирования?

 

 

Рис.. Классификация материальных стимулов труда

 

Рис. Структура дохода сотрудника предприятия

 

	Факторы		Компоненты дохода
		Тарифная часть заработка, оклад
	Отработанное время
	Квалификация		Доплаты, компенсации
	Условия труда
			Надбавки
	Индивидуальные способности и качества: здоровье, нравственность, творческий потенциал, активность, организованность
		. Премии
	Гонорар
	Выплаты в пенсионные фонды
	Участие
	в коллективной работе		Услуги фирмы
			работникам
	Принадлежность к фирме, организации
			Дивиденды,
			опционы
	Собственность
	Рыночная
	Конъюнктура

 

Концептуальная схема организации оплаты труда

 

 

· Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, об­служивающего и управленческого персонала)?

· Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба управления персоналом, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные кон­сультанты и т.д.)?

· Какова ситуация на рынке труда, кто является конкурентом компании на рынке труда?

· Какова позиция компании при определении уровня выплат (выше/ ниже/ на уровне рыночных ставок), ее способность и готовность платить за эффективный труд выше/ ниже уста­новленного максимума/ минимума?

· Как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить в течение испытательного срока)?

· Каковы пропорции при определении компенсаций (соотно­шение между базовой оплатой, премиями и бенефитами)?

· Какова связь между системой оплаты и системой оценки пер­сонала?

· Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повы­шения квалификации кадров?

· Является ли компенсационная политика секретной (закры­той) или публичной (открытой)?

Главные миссии аудита вознаграждений можно объединить по трем направлениям: аудит соответствия, аудит эффективности, стра­тегический аудит.

Аудит соответствия позволяет оценить соответствие методов ра­боты фирмы внешним и внутренним правилам и дать оценку каче­ства необходимой для этого информации.

Существуют законы, влияющие на размер выплачиваемого воз­награждения. Эти законы касаются минимальной оплаты труда, оплаты сверхурочных, льгот.

Во многих организациях велика роль профсоюза, участвующего в принятии коллективного договора и установлении базисной зар­платы каждой категории работников.

Политика вознаграждений (компенсационная политика) задает основные ориентиры в вопросах оплаты труда. Это принципы по­вышения зарплаты, повышения и понижения по службе, политика оплаты сверхурочных и политика оплаты во время испытательного срока, во время службы в армии, выполнения гражданских обязан­ностей и отпуска. Компенсационная система, разработанная в организации, обычно оформлена в виде локальных нормативных актов. Это может быть единый внутрифирменный документ — «Положение об оплате труда и премирования», — определяющий условия и ме­ханизмы денежного вознаграждения сотрудников. Иногда создается целый ряд документов, в которых отдельно прописывается система заработной платы и премиальная система и отдельно — система со­циальных льгот. Структура и содержание этого Положения должны содержать цели и задачи документа, указание на категории персона­ла, на которые распространяется действие документа, описание си­стемы и механизмов определения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения, сроки действия Постановления и усло­вия его модификации.

Можно выделить три цели аудита соответствия:

· гарантия качества информации;

· обеспечение соблюдения правовых, нормативных или согласи­тельных актов;

· обеспечение выполнения внутрифирменных инструкций.