Субъективные критерии

Степень сотрудничества служб с отделом управления персоналом.

· Мнение линейных менеджеров об эффективности отдела.

· Готовность к сотрудничеству со всеми работниками при реше­нии проблем и разъяснении политики фирмы.

· Доверительность взаимоотношений с работниками.

· Быстрота и эффективность реакций на адресуемые отделу за­просы.

· Оценка качества услуг, оказываемых отделом другим подраз­делениям фирмы.

· Оценка качества информации и советов, выдаваемых отделом высшему руководству.

· Удовлетворенность либо неудовлетворенность клиентов-ме­неджеров и работников.

 

Объективные критерии

· В какой степени отдел реализует стратегию поддержки планов руководства в отношении людских ресурсов.

· Положительные действия по достижению целей.

· Среднее время выполнения заявок, требований.

• Отношение бюджета отдела к численности обслуживаемого персонала.

Оценка эффективности отдельных программ управления персо­налом базируется на определении, насколько хорошо чувствует себя фирма в достижении своих целей и выполнении соответствующих задач. Оценка служит объединяющей силой, фокусирующей внима­ние на решающих в данном случае аспектах. Это качество выпол­нения работы, удовлетворенность работников, текучесть и прогулы, см. табл. 32.

 

 

Таблица. Пример разработки системы ключевых показателей эффективности

Стратегическая цель компании	Стать привлекательной для инвесторов и выйти на мировой рынок
Бизнес задачи	•Повысить выработку до уровня, сопоставимого с мировым. •Улучшить качество продукции. •Повысить индивидуальную производительность. •Повысить эффективность организационных процессов.
Задачи службы персонала	•Оптимизировать структуру и численность персонала. •Внедрить эффективную систему оплаты и стимулирования труда. •Обеспечить предприятие квалифицированными управленческими кадрами.

 

 

Критерии оценки могут быть сгруппированы следующим образом:

1. Собственно экономическая эффективность:

· показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к полученному результату);

· стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Показатели степени соответствия.

3. Степень удовлетворенности работников:

· удовлетворенность работников деятельностью службы (напри­мер, обучением, оплатой, премиальными, служебным продви­жением);

· удовлетворенность работника своей работой.

4. Косвенные показатели эффективности работы служащих:

· текучесть кадров;

· абсентеизм — количество самовольных невыходов на работу;

· брак (например, по причине плохого качества продукции);

· прочие показатели качества труда;

· частота заявок о переводе на другие работы;

· количество жалоб;

· безопасность труда и количество несчастных случаев. Каждый из перечисленных выше показателей и их комбинация

· в целом выражают эффективность соответствующих мер. Для оценки достаточности достигаемых результатов их сопоставляют с заранее заданными целями. Например:

· уменьшить издержки на персонал на 3 %;

· снизить абсентеизм на 2 %;

· повысить индекс удовлетворенности на 5 % в сравнении с прошлым годом (по результатам опроса мнений работников).

Некоторые из наиболее часто употребляемых подходов к оценке функционирования кадровых служб могут быть рассмотрены иначе.

Аудитор составляет вопросник, включающий список важнейших видов кадровой деятельности, которые должны выполняться. Во­просник содержит пункты, определяющие, выполняются ли суще­ствующие кадровые предписания и политика предприятия. Пункты списка обычно группируются по направлениям кадровой деятельно­сти, таким, как планирование найма, безопасность и т.п. Приведем пример ряда пунктов такого вопросника.

 

Пример

Вопросник оценки кадровой деятельности (сценарий «Интервью с менеджером»)

1. Что Вы можете сказать о целях Вашего предприятия?

2. Как Вам видится, что относится к главным обязанностям менеджеров?

3. Произошли ли в них какие-либо изменения за последние несколько лет?

4. Существуют ли такие обязанности менеджеров, связанные с персоналом, которые, по Вашему мнению, необходимо выполнять лучше?

5. Не могли бы Вы рассказать о каких-то положительных моментах в трудо­вых отношениях на данном предприятии?

6. Считаете ли Вы, что на предприятии существуют какие-то важные про­блемы или трудности? Их причины? Как широко они распространены? Меры по их исправлению?

7. Имеете ли Вы какие-то цели на этот год, связанные с персоналом?

8. Вообще, насколько хорошо, по Вашему мнению, УП-департамент делает свое дело? Каковы те изменения, которые ему следует произвести?

Отношения на предприятии

9. Какого рода меры Вы желали бы осуществить в связи со сложившимися отношениями? Существует ли давление на работников? Какова их реакция на давление?

10. Каков Ваш вклад в формирование человеческих отношений на фирме? Поощряете ли Вы подчиненных к сотрудничеству? Каково Ваше личное уча­стие в этом?

Безопасность, санитария

11. Кто несет ответственность за безопасность на Вашем участке? Роль ру­ководителей групп?

12. Что Вы делаете ради безопасности? В чем состоят постоянные действия? Каковы достигнутые результаты?

13. Имеете ли Вы связанные с безопасностью проблемы? Их причины? Средства противодействия? Насколько широко они распространены?

14. Чем занимается специалист в данных вопросах? Насколько его деятель­ность способна помочь? Что еще он должен сделать?

15. Имеете ли Вы какие-либо комментарии или предложения относительно безопасности?

16. Нет ли у Вас каких-либо комментариев относительно медпункта? Типов предлагаемых услуг? Вежливости?

Формы общения работников (коммуникации)

17. Каким образом Вы доводите информацию до своих работников? Какова Ваша обычная коммуникативная деятельность? Частные проблемы?

18. Как Вы получаете информацию от подчиненных? Ее каналы и методы? Насколько постоянно используете Вы эти каналы? Показывает ли руководи­тель заинтересованность в ней? Обеспечивает ли Вас информацией служба управления персоналом?

19. Помогает ли эта служба улучшить систему коммуникации на предпри­ятии? Какая помощь здесь требуется? Характер обеспечиваемой поддержки?

20. Помогает ли эта служба лично Вам справиться с проблемами коммуни­кации?

Имеющиеся каналы коммуникации

21. Какие требуются улучшения в этой области?

22. Есть ли какие-либо еще комментарии? Какие-либо изменения или улучшения, которые Вы особенно хотели бы увидеть?

Кадровое планирование

23. Есть ли у Вас какие-либо планы на будущее по удовлетворению ка­дровых потребностей Вашего подразделения? Насколько далеко в будущее устремлены эти планы?

24. Что делает Ваш руководитель для планирования будущих кадровых по­требностей? Как эти планы соотносятся с Вашими собственными?

25. Какую роль играет служба управления персоналом в планировании бу­дущих кадровых потребностей? Вашего участка работы? Предприятия?

Обучение и профессиональный рост

26. Как производится обучение работников в Вашем подразделении? Кто его производит? Процедуры?

27. Какие изменения или улучшения, по Вашему мнению, следует ввести в процессе тренинга работников? Почему?

28. Какие изменения или улучшения, по Вашему мнению, требуются в от­ношении объемов и видов формального (классного) обучения? Почему?

29. Работаете ли Вы со своими подчиненными над улучшением их текущего мастерства? Ваши действия? Реакция работника? Результаты? Требуемые улуч­шения?

30. Работаете ли Вы вместе с подчиненными на предприятии над планами на будущее? Оценки? Ваши действия? Реакция работников? Результаты? Тре­буемые улучшения?

31. Что делает служба управления персоналом для того, чтобы помочь в ре­шении Ваших учебных проблем?

32. Есть ли какие-либо еще комментарии по данному вопросу? Практика управления персоналом

33. Каким образом поступают новые работники в Вашу рабочую группу? Через какие процедуры? Каким образом принимаются решения? Участие в этом службы управления персоналом? Требуемые изменения и основания для них? Перемещения?

34. Как осуществляются повышения и понижения работников?

35. Как осуществляются перемещения кадров в Ваше подразделение или из него?

36. Есть ли у Вас проблемы с увольнениями? (Характер проблем? Возмож­ные решения? Вклад кадровой службы?)

37. Как Вы используете назначения «испытательных сроков» (продолжи­тельность этого периода? Позиция профсоюза?)

38. Как поступаете с неэффективными работниками? Практика администрирования

39. Каковы рамки Вашей служебной свободы и ответственности? (Опреде­ление повышений? Степень авторитета?)

40. Каким образом Вы принимаете решения относительно кадровых повы­шений? (Процедура? Играют ли роль заслуги и какую? Информирование под­чиненных? Синхронность?)

41. Самые большие Ваши проблемы в этой области? (Связаны ли они с ра­ботниками? С Вами? С планом?)

42. Помогает ли Вам кадровая служба? Как? (Роль руководителя? Характер помощи? Какая еще помощь требуется и почему?)

Политика заработной платы

43. Ваша ответственность в этой области? (Оценка подходов? Требуемые из­менения и основания для них?)

44. Какую помощь Вам оказывает служба управления персоналом?

Использование вопросников дает некоторые преимущества, по управлению с неформальным подходом, но все же это слишком простой подход к оценкам. Кроме того, хотя вопросники несложно подготовить, их трудно иногда интерпретировать. Так, три отрица­тельных результата в одной группе вопросов могут быть не равны трем другим, ибо одни виды деятельности могут быть важнее других. Игнорирование каких-то юридических требований гораздо более се­рьезно, чем отсутствие рождественского праздника в фирме и т.п.

Кроме того, аудитор часто использует формальные оценочные методы, базирующиеся на статистических данных и подвергает их анализу. Статистический подход может быть значительно более изощренным, чем вопросник. Полученные статистические данные сравниваются с прошлыми данными по этому же подразделению или с каким-либо еще объектом сравнения. Конечно, количествен­ные взаимосвязи сами по себе еще ничего не оценивают и не объяс­няют. Важны основания этих связей; статистика лишь указывает, где надо искать проблемы для оценки. Однако и «серые» данные таких исследований уже интересны сами по себе и могут внести опреде­ленный вклад в оценку.