Приемы и методы контроллинга

Инструментарий стратегического контроллинга достаточно мно­гообразен: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая роста, СВОТ-анализ, стратегические разрывы, сбалансированные показа­тели, разработка сценариев и др.

Стратегические инструменты используются для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. К таким целям от­носятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбы­та и т.д.

Текущий контроллинг осуществляет один из основных принципов рационального ведения дела — проверка работы каждого подразде­ления по соотношению «прибыль — затраты».

Методы текущего контроллинга служат контроллеру средством активного управления прибылью, обнаружения и устранения опера­тивных узких мест в сферах снабжения, производства, реализации и управления.

Центральное место в системе текущего контроллинга занимает управление прибылью. Поэтому контроллеры в своей деятельности используют методы и приемы, позволяющие бы принимать более обоснованные решения для обеспечения и достижения запланиро­ванного уровня прибыли: ABC-анализ, управление запасами мате­риалов, анализ объема заказов, анализ величин в точке безубыточ­ности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ от­клонений и др.

Анализ работы с персоналом на предприятии необходимо рассма­тривать в тесной связи с оплатой труда. Анализу подвергаются пока­затели, отражающие относительную экономию фонда оплаты труда, отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы. Анализ фонда заработной платы начина-ется с расчета абсолютного и относительного отклонения фактиче­ской его величины от плановой.

Заданное состояние определяет планирование, фактическое по­ложение дел отражается в текущей отчетности. Поэтому сопоставле­ние плановых и фактических показателей — сердцевина системы кон­троллинга.

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия — получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управ­ления прибылью предприятия). Но в некоторых случаях цели пред­приятия могут быть и иными, — например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов. В этом случае контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же — получение прибыли.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспече­ния, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием. Он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управ­ление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление предприятием) — своеобразный механизм саморегулирования на предприятии, обеспечивающий об­ратную связь в контуре управления — занимается управлением при­былью предприятия. Поэтому в фокусе его внимания доходы и за­траты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры доходов и затрат на предприятии отвечают руководите­ли различных служб и подразделений. Таким образом, важнейшими объектами контроллинга прибыль (доходы и затраты) и «центры ответ­ственности» [33].

На первой стадии внедрения системы контроллинга его инстру­ментарий своевременно сигнализирует, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодей­ствующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, глав­ная задача которых повышение ответственности каждого отдельного

работника.

Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля на предприятии, контроля экономичности работы его подразделений и организации в целом. Обычно его система не включает по от­ношению к этим подразделениям возможности и права принятия решений, указаний и санкций. В отличие от ревизии и аудита он ориентируется на текущие результаты деятельности и не связан с до­кументальной проверкой, необходимостью выхода на места совер­шения хозяйственных актов и операций.

Только ясные и понятные системы информации и управления ведут к тому, что руководство фирмы и сотрудники, ответственные за определенную долю в общем результате, видят конкретную цель, имеют возможность проследить степень выполнения намеченного и тем самым укрепляют мотивы для увеличения своего вклада.

Существует тесная взаимосвязь контроллинга и маркетинга: кон­троллинг — это активное управление прибылью, а маркетинг — активная борьба за достижение прибыли. На рис. 64 показаны основ­ные виды контроллинга.

 

Рис.. Классификация контроллинга

 

«Контроллинг — это концепция, направленная на ликвидацию «узких мест», ориентированная на будущее в соответствии с по­ставленными целями и задачами получения определенных результа­тов.»[34]. Ориентация на решение проблемы «узких мест», характе­ризуется поиском и нахождением недостатков, оперативных «узких мест» результатов деятельности фирмы, а также стратегических «узких мест» экономического роста. Оперативные «узкие места» ре­зультатов — недостатки, нехватка, лимитирующие факторы ресурсов в достижении фирмой основных финансовых результатов: прибыли, суммы покрытия и т.п.; стратегические «узкие места» экономическо­го роста — глобальные проблемы на пути развития предприятия или фирмы, вызванные технологическими, климатическими или дру­гими глобальными изменениями. В системе методов оперативного и стратегического контроллинга[35] необходимо отслеживать измене­ния на рынке, чтобы своевременно начать адаптацию к новой ситуа­ции. Анализ отклонений без поиска виновных позволяет определить мероприятия, которые необходимо провести, чтобы, несмотря на существующие отклонения, постараться выполнить годовой план.

Служба контроллинга разрабатывает советы для перспективного развития предприятия; она является противоположностью так на­зываемого менеджмента «по призыву». Когда «смотрящий назад» бухгалтерский учет преобразуется во «впередсмотрящий», а исчисле­ние результатов деятельности предприятия перейдет из сферы фак­тических в сферу прогнозируемых, ожидаемых показателей, служба контроллинга становится необходимой. Появляется возможность для активного управления реализацией и прибылью на основе уче­та полных затрат и учета сумм покрытия. Координация маркетинга, контроллинга, финансовых и информационных служб позволяет создать единую службу менеджмента и информации с целью обеспе­чения долгосрочного существования предприятия.

Контроллинг классифицируется по степени развития (контрол­линг затрат, контроллинг результатов, контроллинг эффективности), по виду измерения (количественный и касчественный), по времени (стратегический и оперативный).

Концепция контроллинга различает качественно и количествен­но ориентированный контроллинг. В отличие от количественного качественный контроллинг:

o ориентируется на материальные факторы и на нематериаль­ные;

o строит управление на основе числовых показателей и на осно­ве общей руководящей цели;

o ориентируется на максимизацию прибыли и количественный рост, на обеспечение долговременности существования и ка­чественный рост;

o занимается управлением прибылью и потенциалом;

o имеет идею оптимизации прибыли вместо ее максимизации. Рассмотрим технологию контроллинга. Концепция контроллинга

функционирует, если планирование прибыли осуществляется еже­месячно. Сопоставляя показатели плана с данными учета, можно из месяца в месяц контролировать, придерживаетесь ли вы плана и вправе ли рассчитывать на достижение поставленной цели и сум­мы запланированной прибыли за год. Управление прибылью следует осуществлять на основе расчета сумм покрытия. Только такой расчет поможет четко и однозначно выделить из общих величин оборота (выручки) и затрат отдельные показатели, которые необходимы для управления прибылью.

Контроллинг — поставщик информации для функционирования системы управления на предприятии. Информация — это совокуп­ность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать требованиям:

o достоверности;

o полноты;

o релевантности (существенности);

o полезности (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);

o понятности;

o своевременности;

o регулярности.

· При определении системы показателей контроллинга необходи­мо соблюсти следующие требования[36]:

o объем показателей должен быть ограничен (см. табл. 34);

o показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по все его подразделениям;

o выбранные показатели должны быть динамичными и пер­спективными и сопоставимыми (обеспечение возможности сопоставления данных по периодам, по предприятиям и т.д.);

· показатели должны иметь характер раннего предупреждения. Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя(см. табл. 35):

o сравнение нормативных и фактических значений с целью вы­явления отклонений;

 

 

Таблица 34. Показатели для определения эффективности работы службы управления контролем

№п/п	Показатели
1.	Производительность труда
1.1	Выпуск товарной продукции
1.2	Численность персонала
1.3	Производительность труда
1.4	Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы
2.	Затраты на персонал
2.1	Фонд заработной платы
2.2	Средняя заработная плата
2.3	Социальные выплаты
2.4	Удельный вес фонда заработной платы в себестоимости
2.5	Зарплатоемкость продукции
2.6	Выработка на 1 рубль заработной платы
3.	Оптимизация численности
3.1	Высвобождение персонала в результате мероприятий по оптимизации численности, вт. ч.:
3.1.1	за счет мероприятий по нормированию труда
3.1.2	изменения структуры производства
3.1.3	сокращения численности
3.1.4	других мероприятии
4.	Эффективность работы с персоналом
4.1	Коэффициент текучести кадров
4.2	Коэффициент восполнения работников
4.3	Коэффициент постоянства кадров
4.4	Коэффициент укомплектованности кадрами
4.5	Обеспеченность резервом на руководящие должности
5.	Мотивация труда
5.1	Оплата труда по конечным результатам
5.2	Численность работников, охваченных мероприятием
5.3	Экономический эффект
5.4	Другие мероприятия
б.	Развитие персонала
6.1	Затраты на обучение работников, в т. ч.:
6.1.1	целевая подготовка специалистов
6.1.2	обучение рабочих
6.1.3	обучение руководителей и специалистов
6.1.4	затраты на одного обученного работника
7.	Эффективность управления персоналом
7.1	Отношение затрат на управление персоналом к прибыли
7.2	Доля затрат на управление персоналом в общих затратах
7.3	Рентабельность производства

Таблица 35. Фрагмент подконтрольных показателей службы управления контролем А. Отдел кадров

Критерий	Единица измерения	По плану (нормативу)	факти­чески	Выполнение плана, %
Текучесть кадров	%
Изменение численности*	%
Проведение процедур оценки деятельности (аттестаций) в подразделениях	Количество процедур
Квалификационный уровень	Соотношение персонала нуж­ной квалификации к общему числу сотрудников

* Этот критерий дон обобщенно. Вообще же его надо расшифровать и уточнять, ставя конкретные цели по приросту, сокращению или сохранению численности на прежнем уровне.

Б. Отдел труда и заработной платы

Критерий	Единица измерения	По плану (нормативу)	факти­чески	Выполнение плана, %
Корректировка штатного расписания	Количество дней
Разработка положений о под­разделениях (для вновь соз­данных)	-«-
Разработка должностных ин­струкций (для вновь создан­ных должностей)	-«-
Разработка локальныхнорма-тивных актов и положений, не существовавших ранее	-«-
Разработка новых нормати­вов труда по участкам, где введено новое оборудование	-«-
Разработка новых систем стимулирования	Единица измерения зависит от того, что необходимо сти­мулировать. Если речь идет о производительности труда, то измеряется изменение выра­ботки на одного человека; если цель — повысить качество, то единицей измерения станет ко­личество претензий к выпуска­емой продукции.

В. Отдел подготовки кадров

Критерий	Единица измерения	По плану (нормативу)	факти­чески	Выполнение плана,%
Персонал, обучаемый в соот­ветствии с требованиями го­сударства (для получения и подтверждения различных ли­цензий, сертификатов и т.д.)	Соотношение персонала, про­шедшего обучение, к персоналу, который должен был обучаться
Персонал, повысивший ква­лификацию, в соответствии с изменившимися требования­ми своего рабочего места	Соотношение персонала, про­шедшего обучение, к персоналу, который должен был обучаться (последнее определяется атте­стацией)
Составление индивидуаль­ных планов обучения (по результатам аттестации для сотрудников, вошедших в ка­дровый резерв)	Соотношение количества со­трудников, имеющих индиви­дуальные планы обучения, и об­щего количества сотрудников, вошедших в кадровый резерв.
Персонал, прошедший об­учение управленческим на­выкам	Соотношение персонала, про­шедшего обучение, к числу сотрудников, которые долж­ны были обучаться (последнее определяется аттестацией и индивидуальными планами ка­рьеры)
Затраты на обучение	Соотношение затрат на обуче­ние и изменения производи­тельности труда*

o Этот показатель должен измеряться в динамике за несколько лет.

o выявление причин и виновников отклонений;

o определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

o анализ влияния полученных отклонений на конечные резуль­таты.

· Построение системы контроллинга на предприятии требует со­блюдения следующих условий:

o цели должны быть согласованы и документально отражены;

o целевая ориентация;

o ориентация на результаты (прибыль).

· Внедрение системы контроллинга предполагает обязательные этапы подготовительных работ:

o дифференциация видов затрат;

o определение второго уровня отчетности[37]

o организация учета доходов и затрат;

o разработка годового плана;

o осмысление цели;

o составление планов для отдельных подразделений;

o планирование в поквартальном разрезе;

o расчет основных показателей для калькуляции»[38].

Контроллинг в системе управления персоналом организации ставит целью поддержку планирования, управления, контроля и инфор­мационного обеспечения всех мероприятий в данной области. Ко­нечная цель контроллинга заключается в регулярной, комплексной и объективной оценке деятельности персонала, основанной на вы­явлении, учете, оценке и сравнении результатов такой деятельности.

 

 

Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также понимать и применять как выражение недо­верия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руко­водства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса. Принятия кадровых решений.

Задача контроля — фиксация результатов кадрового планирова­ния. За сопоставлением запланированного и полученного результа­тов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по коррек­тировке. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной и исключительной фазой процесса принятия кадровых решений.

Наряду с задачей информационной поддержки кадрового плани­рования кадровый контроль:

• в рамках общего организационного контроля направлен на оп­тимизацию использования персонала в организации;

• контроль дает информацию для отчетности и позволяет до­кументировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм.

Необходимо дифференцировать различные аспекты контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой — их результатов. Здесь должны при­ниматься во внимание, не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений но и про­цессы принятия решений в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их результаты.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля кор­ректирующего типа дает кадровый контроллинг. Функция контрол­линга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значи­мой, так как кадровая работа с ее функциями становится все более комплексной и многогранные взаимозависимости целей и средств требуют целенаправленного согласования. Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.

Система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля затрат на персонал, связанная со стратегией предприятия и ориенти­рованная на перспективу называется стратегическим контроллингом персонала. Его цель — оптимизация управленческих решений и обе­спечение конкурентоспособности стратегии предприятия в области человеческих ресурсов. Долгосрочные цели контроллинга персонала реализуются путем анализа и учета факторов внутренней и внешней среды развития персонала предприятия при обосновании стратеги­ческого планирования трудовых показателей.

Анализ факторов внешней среды, влияющих на управление пер­соналом, позволяет:

• оценить возможные направления ситуационного развития;

• степень реализации стратегических целей;

• максимально использовать конкурентные преимущества пред­приятия и минимизировать возможные потери.

Анализ микросреды предприятия включает в себя сбор и отсле­живание информации о трудовых показателях по объектам контрол­линга; выявление «узких» мест стратегического планирования.

В ходе сравнительного анализа нормативных и фактических по­казателей выявляются отклонения значений, их причины, зависи­мость и влияние на конечные результаты системы управления.

Достижение текущих целей управления персоналом путем сво­евременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях обеспечивается оперативным контроллин­гом, осуществляемым в регулярном режиме по мере необходимости, основанном на своевременном выявлении отклонений от намечен­ных планов с целью недопущения кризиса. Данные оперативного контроллинга обеспечивают менеджеров по персоналу информа­цией об управляемой системе в нужный момент для оптимизации системы «затраты — результаты». В соответствии с вышесказанным определяются направления анализа в стратегическом и оперативном контроллингах персонала (рис. 67).

Цель контроллинга в системе управления персоналом организа­ции — поддержка планирования, управления, контроля и информа­ционного обеспечения всех мероприятий кадровой работы.

При поддержке плановых заданий по управлению персоналом должны быть определены:

• требуемые результаты, критерии их качества, время представ­ления;

• лица, ответственные за результаты управления персоналом в целом и по его направлениям;

• полномочия и ресурсы;

• взаимодействие выполнения работ по управлению персоналом. Цели кадрового контроллинга:

• поддержка кадрового планирования;

• обеспечение гарантии надежности и повышения качества ин­формации о персонале;

 

 

Рис.. Направления анализа в контроллинге персонала

 

Среда организации
Внешняя	Внутренняя
Поставщики и потребители Конкуренты Акционеры Местные органы Правительственные органы Географические условия Научно-технический прогресс Политическая и экономическая ситуация в стране и мире Особенности национальной культуры	Миссия и цели Стратегия Корпоративная политика Корпоративная культура Производственные и управленческие структуры Регламентирование
• Анализ соотношения спроса и предложения на внешнем рынке труда по категориям работающих. • Анализ трудового законодательства и информационного, обеспечения рынка труда • Анализ демографической ситуации. • Анализ регулирования социально-трудовых отношений и государственной политики на рынке труда. • Анализ системы подготовки и переподготовки кадров • Анализ инфраструктуры рынка труда.	Система управления персоналом • Анализ мотивации, стимулирования труда и затрат на персонал. • Анализ подбора, отбора, условий найма и расстановки персонала, его динамики и оценки. • Анализ кадрового планирования. • Анализ организации, нормирования и условий труда, адаптации персонала. • Анализ структуры персонала, производительности и результатов труда. • Анализ планирования карьеры, использования и развития персонала.	Этапы оперативного контроллинга: • Сбор информации и выбор контрольных показателей. • Выявление отклонений фактических показателей от плановых. • Определение причин отклонений и влияния на экономические показатели деятельности. • Предоставление информации руководству для принятия решений. • Корректировка планов и бюджетов предприятия в соответствии с принятыми решениями в системе управления персоналом

 

• обеспечение координации в рамках функциональных подси­стем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (напри­мер, подсистеме управления производством и т.п.).

• повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадро­вой работы и т.д.

Задачи кадрового контроллинга:

• создание кадровой информационной системы;

• анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимо­сти для кадровой службы.

Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности от­дельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в кон­троле и анализе кадровых издержек. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализованные перечни за­дач. Одним из примеров может служить табл. 36.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом, о которых было изложе­но в предыдущих главах.

Основная идея контроллинга персонала — введение обоснован­ных (необходимых и достаточных) плановых значений показателей по всем элементам системы управления персоналом. Контроль от­клонения от них «автоматически» выявляет узкие места. Наличие хорошо поставленного учета этих показателей позволяет оперативно реагировать на быстро меняющуюся в условиях современного рынка ситуацию. Анализ контролируемых показателей персонала и нали­чие обоснованных нормативов позволяет планировать ситуацию как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Контроллинг персонала — современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, резко возросшей в последнее время вследствие многочисленных изменений в техно­логии и обществе, роли человеческих ресурсов на фирме. Основная идея данного подхода в распространении концепции контроллин­га, изначально ориентированной на анализ чисто количественных показателей, на сферу управления персоналом, и в ее интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом эконо­мического и социального компонентов эффективности. Важнейшие функции контроллинга:

• функция управления и контроля, т.е. анализ задействования персонала и достигнутых за счет этого результатов, а также формулирование гипотез о воздействии примененного набора

Таблица 36. Детализованный перечень задач кадрового контроллинга

№№п/п	Наименование задач
	Создание системы кадрового планирования и контроля Выбор метода и процедур Определение порядка проведения планирования Определение основных требований по составлению плана и контроль за ним Определение внешних и внутренних предпосылок плана
	Создание кадровой информационной системы. Определение потребности в информации Участие в создании системы информации о рабочих местах Участие в создании системы оценки кадров Создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования Иерархический анализ потребности в информации Определение получателей информации Оформление содержания кадровой отчетности
	Координация кадрового планирования Подготовка заседаний по планированию Проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб Проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации Обобщение отдельных планов в отраслевые планы Согласование кадрового планирования с другими частными планами организации Проведение контроля за выполнением планов Предложение мер по устранению отклонений от планов
	Проведение исследований эффективности планов
	Выполнение функции кадрового аудита Проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности Проверка способности ответственных сотрудников правильно оценивать инструментарий кадрового управления Проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации
	Введение системы кадровой информации
	Составление отчетов по кадрам

приемов управления персоналом на экономическую и соци­альную эффективность, используемых в качестве ориентиро­ванной на принятие управленческих решений информацион­ной базы планирования;

• координационная функция, т.е. координация отдельных ме­роприятий в сфере экономики персонала (привлечение пер­сонала, задействование персонала, развитие персонала и пр.) друг с другом и координация планирования персонала с дру­гими сферами планирования (планирование сбыта, финансо­вое и инвестиционное планирование и пр.);

• функция подготовки информации, т.е. создание и поддер­жание целеориентированной интегрированной базы данных по персоналу.

В рамках контроллинга в настоящее время разработаны диффе­ренцированные системы показателей по отдельным направлениям работы с персоналом. Так, в последнее время проводится регистра­ция неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами и соблюдением работниками правил трудовой дисциплины.

Выявление и учет качества труда работника осуществляется на основе функционирующей на предприятии системы качества. Клю­чевым элементом системы качества являются критерии (от греч., kriterion — средство для суждения) качества труда — признаки или показатели, относительно которых осуществляется определение со­ответствия качества труда работника установленным на предприятии требованиям. В результате выявления и учета качества труда работ­ника определяется и документально фиксируется степень соответ­ствия качества труда работника установленным критериям качества, т.е. соответствует или не соответствует выпущенная работником продукция определенным требованиям. Для эффективного выявле­ния и учета результатов качества труда работников предприятия не­обходимо также заранее определить:

• временные параметры выявления и учета (когда и как часто следует осуществлять выявление и учет и проводить с этой це­лью соответствующие мероприятия);

• состав сил и средств, привлекаемых для осуществления ука­занных мероприятии (по меньшей мере, численный и персо­нальный состав их участников, а также количественный и ка­чественный состав соответствующих технических средств);

• методы осуществления указанных мероприятий.

Конкретным выражением результатов выявления и учета каче­ства труда являются документально подтверждаемые показатели, характеризующие качество труда того или иного работника — на­пример, процентное соотношение качественной и некачественной продукции или количество единиц бракованной продукции выпу­щенной работником за определенный период времени.

Указанные результаты фиксируются в соответствующей доку­ментации предприятия, после чего, как правило, накапливаются в системе автоматизированной обработки учетных данных (для по­следующей оценки, сравнения и анализа).

 

В целом система контроллинга должна охватывать:

• мероприятия, направленные на выявление и учет результатов деятельности персонала предприятия;

• мероприятия, направленные на оценку и сравнение результа­тов деятельности персонала предприятия;

• анализ и выводы о деятельности персонала предприятия (на основе которых впоследствии принимаются решения о пере­мещении отдельных работников на новые должности и места работы о направлении на учебу или — в предусмотренных законодательством РФ случаях — об увольнении некоторых из них при наличии соответствующих оснований. На практи­ке подобные решения принимаются при аттестации работни­ков;

• мероприятия, направленные на оптимизацию подсистемы контроллинга и повышение ее эффективности.

В качестве самостоятельной, но не менее важной задачи следует рассматривать своевременное и полное информирование руковод­ством работников предприятия о требованиях, предъявляемых к их деятельности, а также о критериях учета и оценки результатов этой деятельности. Указанная информация обычно доводится до сведе­ния работников предприятия в форме соответствующих организаци­онно-распорядительных и организационно-методических докумен­тов — должностных инструкций, инструкций по видам деятельности, внутренних стандартов качества, описаний технологии выполнения видов работы и т.д. Существуют и другие средства информирования персонала.Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценивания. Поэтому необходимо четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. В табл. 37 приведены основные понятия системы управления персоналом и их примене­ние в контроллинге.

Особое внимание следует обращать на качественные параметры получаемых данных. Возрастает роль внутрифирменных опросов, ко­торые помогают установить степень удовлетворенности персонала.

Концепции контроллинга персонала должны развиваться в сле­дующем направлении: от приоритета контроллинга издержек к кон­троллингу эффективности, когда затратные показатели (например, количество часов на повышение квалификации) будут сопостав­ляться с показателями «выпуска» (например, результатами обуче­ния). Возросшая ориентация на увеличение стоимости предприятия приведет к созданию новых методов оценки человеческого капита­ла. В этом плане потребуется решать не только методологические, но и этические вопросы оценки работы людей.

 

Таблица 37. Применение методологии контроллинга в привязке к основным функциональным элементами управления персоналом

Функциональные элементы	Дополнения к существующим понятиям и методам
Характеристики персонала	Создание базы данных: • Профессиограммы • Карты трудового потенциала
Подбор персонала	• Методики оценки трудового потенциала • Отбор персонала на основе сравнения
Планирование численности	• Метод анализа предельных издержек на персонал и предельного дохода
Расстановка персонала	• Минимизация нереализованных возможностей персонала
Аттестация	• Разработка аттестационных таблиц на базе оценки способностей и вклада работника • Мониторинг
Оценка индивидуальных результатов	• Рост реализованного трудового потенциала • Индивидуальная продуктивность (производительность)
Оплата труда	• Как функция роста реализации трудового потенциала и индивидуальной производительности • Методы анализа источников оплаты труда и расчеты их величины • Максимизация индивидуального дохода
Планирование карьеры	• На базе аттестации
Инвестиции в человеческий капитал	• Методы оптимального управления инвестициями в человеческий капитал
Мотивация	• Концепции мотивации, способствующие росту реализованного трудового потенциала и минимизация нереализованных возможностей персонала
Контроллинг	• Анализ прибыли при различных вариантах кадровой политики

 

В связи с кадровым контроллингом следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроллинга и с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным.

Итак, контроллинг персонала нацелен на учет и контроль за за­тратами на персонал, а также на оптимизацию этих затрат.

Контроллинг персонала призван способствовать формированию и использованию системы знаний в организации с тем, чтобы дать

ответ на вопрос: «Каким образом используется обмен знаниями между отдельными элементами внутренней структуры организации с целью повышения ее конкурентоспособности?»

К элементам внутренней структуры относятся: информационные системы, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, ноу-хау, лицензии и пр.

Информационные системы и базы данных заняли значительное место в современных организациях благодаря беспрецедентно бы­строму и успешному развитию компьютеров и программного обе­спечения. Новые технические средства придают новый импульс ро­сту значимости знаний и интеллектуального капитала. Программное обеспечение стало ключевым элементом инновационного процесса и относительно самостоятельным фактором экономического разви­тия. Развитые страны тратят значительные средства на информаци­онные технологии, в том числе на программное обеспечение.

Формирование прогрессивной оргструктуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации — направление реа­лизации результатов контроллинга. В качестве примера можно при­вести формирование сетевых организаций, в которых производство как таковое отсутствует. Оно передается другим организациям на условиях субподряда, а внутри корпорации остаются необходимые для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управ­ление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР.

Основные функции этих организаций:

• НИОКР;

• системная интеграция;

• логистика;

• маркетинг;

• сбыт и обслуживание.

Сетевые организации отказываются от иерархической структу­ры, в них преобладает проектный принцип построения собственных подразделений. Это скорее интеллектуальный холдинг, занятый не столько непосредственным производством, сколько осуществлени­ем центральных бизнес-процессов и обслуживанием.

Сетевые организации ориентированы на инновации, на риск, на постоянную собственную трансформацию. Они широко исполь­зуют передачу вспомогательных функций сторонним организациям, что обеспечивает необходимую гибкость, повышает эффективность ■ за счет узкой специализации и профессионализма работников.