Выделяют следующие этапы проектирования кадровой политики.

1. Нормирование. На данном этапе осуществляется согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации.

2. Программирование. Происходит разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, установленных на первом этапе.

3. Мониторинг персонала, На данном этапе разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Как видно из обозначенных этапов, кадровая политика находится в зависимости от целей, ставящихся перед организацией, от стратегии ее развития. В этой связи рассмотрим более подробно взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации.

Под стратегией организации понимают представление управленческого персонала о целях организации и способах их достижения в определенный период существования организации.

Существует несколько классификаций стратегий организации.

В соответствии с первым подходом в качестве стадий развития организации выступают:

1. Стадия формирования. На данной стадии развития кадровая политика организация характеризуется пристальным вниманием к набору (преимущественно из внешних источников) в адаптации персонала. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования.

2. Стадия роста. Кадровая политика направлена на рост трудового коллектива, прием новых сотрудников и стимулирование профессионального роста уже работающих, начинает осуществляться планирование карьеры преимущественно руководящего состава организации,

3. Стадия стабилизации. Основными направлениями кадровой работы на данной стадии развития организации выступают обучение и мотивация персонала, планирование карьеры.

4. Стадия спада. Кадровая политика характеризуется направленностью на сокращение персонала. На первый план выходит реализация таких кадровых технологий, как аттестация, переобучение, высвобождение работников.

Согласно другой точке зрения предлагается другая классификация развития организации, более типичная для современных российских организаций.

1. Стратегия на получение максимально возможной прибыли. Может присутствовать в двух случаях:

- на этапе первоначального становления организации, когда одновременно начинаются несколько видов бизнеса и неясно, какой из них станет у этой организации ведущим, или же при развитии какого-то одного вида бизнеса, когда главная задача владельца состоит в первоначальном накоплении капитала;

- если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию. Тогда перед фирмой встает задача пережить кризис, продержаться определенное время (от полугода до полутора лет), пока ситуация не нормализуется.

2. Стратегия на максимальное удовлетворение потребностей постоянных клиентов. Может быть основой
долговременной стратегии организации, если речь идет о профильном для нее бизнесе и если ее круг клиентов ограничен. В
таких организациях работник — активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать в своей работе принцип
«клиент превыше всего!». Соответственно при найме предъявляются высокие требования к образованию, внешним данным и
коммуникабельности кандидата.

3. Стратегия организации — дело. Характерна для фирм, действующих в тех секторах рынка, где потребительский
спрос устойчиво высокий (продукты питания, транспорт), а также для стабильно функционирующих организаций, основной
задачей которых является предоставление качественных товаров населению.

Если основная задача организации — качественное совершенствование конкретного вида бизнеса, то и работники здесь воспринимаются как профессионалы не только по своей специальности, но и в данной сфере бизнеса.

4. Стратегия — работник. Характерна для организаций, имеющих свою историю, стабильный коллектив, опирающихся в своей деятельности на персонал. Поэтому работник здесь — гораздо больше, чем один из видов ресурсов, он — полноценная личность, партнер, главный источник эффективной деятельности организации. Сама организация представляется единой семьей, и приверженность работника этой семье становится более важной, чем его квалификация.

5. Стратегия развития может быть как центральным компонентом миссии организации, занимающейся некоей инновационной деятельностью, так и преобладающим компонентом для любой организации на определенной стадии ее существования.

Доминирует отношение к работнику как к основному источнику и средству развития, соответственно, стимулируется его инновационная активность. Преобладает командная форма организации работы с развитой взаимозаменяемостью сотрудников и коллективным обсуждением результатов работы. Функция управления персоналом централизована под руководством одного из высших управляющих.

6. Стратегия ориентации на территорию. Характерна для организаций, находящихся в прямой зависимости от
территорий, на которых они осуществляют свою деятельность (например, добыча полезных ископаемых). Чаще всего
большинство работников таких фирм тесно связаны с территорией, на которой концентрируются определенные интересы
организации: живут на ней.

Таким образом, на каждой стадии развития организация демонстрирует особую кадровую политику, направленную на достижение поставленных целей.

Вопрос 15. Кадровое планирование персонала.

Кадровое планирование — это целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Главная задача планирования персонала — это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, то есть вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации, и определить время, в которое они будут затребованы.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

- анализ системы рабочих мест организации;

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования, который показан на рис.

 

Рис.Планирование персонала как интегративное планирование

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных этапов:

1) определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2) определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих,
которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

3) определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4) разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.
Рассмотрим указанные этапы более подробно.

1 этап. Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации.

Процесс установки целей начинается с утверждения стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используется, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках.

2 этап. После того как организационные цели были установлены, необходимо произвести собственную постановку кадровой проблемы. Здесь ставится вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Определяется как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям,

3 этап. Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий.

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

1) оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

2) оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

3) оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов.

Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях, либо на использовании экономико-математических методов.

Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

- общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах);

- дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

4 этап. Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны составляться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, процесс естественного изнашивания персонала может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки организации. Однако если данный способ не применяется, то число персонала может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих, или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:

1) сокращение производства;

2) истечение срока работы;

3) побуждение к раннему уходу в отставку;

4) побуждение к добровольному уходу с должности.