Кыскартп аудардм)
концепция employee empowerment – «вовлечение работников» – появилась на Западе в конце ХХ века и считалась «самой обсуждаемой» в 90-х годах. И до сих пор она остается самой трудной для внедрения. Рассмотрим основные этапы и характеристики концепции, а также поговорим о барьерах, стоящих на пути ее внедрения
Галина Погодина, HR-директор Faurecia Technoplast Automotive LLC, г. Нижний Новгород
Этот концептуальный подход к управлению персоналом основывается на идеологии, согласно которой работникам необходимо предоставлять больше свободы действий и гибкости в принятии решений, непосредственно касающихся их деятельности в компании. Основное внимание при этом уделяется перераспределению организационной власти между менеджерами и рядовыми сотрудниками путем предоставления последним больших полномочий и ответственности.
Концепция employee empowerment разработана в рамках общей теории человеческих ресурсов и нацелена в первую очередь на реализацию потенциала работников. Как отмечают зарубежные исследователи Гари Хольт (Gary D Holt), Питер Лав (Peter E. D. Love) и Джавахар Несан (L Jawahar Nesan)*, действие многих аспектов современной структуры управления, таких как бюрократизм и авторитарность, манипулирование, слабая система внутренних коммуникаций, нечеткое определение целей, – приводит к тому, что у сотрудников пропадает ощущение собственной значимости и справедливой оценки менеджментом их вклада в общий результат компании. Как считают эксперты, «вовлечение» помогает преодолеть эти негативные последствия традиционной организации рабочего процесса.
Основные характеристики и этапы внедрения
Эксперты выделяют девять характеристик системы employee empowerment:
1.Разработка целей компании, которые будут поняты и поддержаны сотрудниками всех уровней.
2.Принятие каждым человеком ответственности за результаты своего труда.
3.Обеспечение ресурсами, позволяющими достичь целей.
4.Охват системой всего персонала организации.
5.Непрерывное обучение сотрудников.
6.Создание команд на всех уровнях структуры (см. Приложение).
7.Вклад каждого сотрудника в улучшение своего рабочего процесса.
8.Регулярная оценка результатов деятельности.
9.Поощрение за успехи.
Зарубежные эксперты выделяют три этапа внедрения системы «вовлечения сотрудников» и ключевые аспекты каждой стадии (см. рисунок).
Барьеры
При внедрении в компании концепции employee empowerment возможны следующие проблемы. Во-первых, сопротивление изменениям со стороны как менеджеров, так и рядовых работников. По мнению некоторых экспертов, сотрудники боятся расширения своей зоны ответственности, а руководители – потери влияния или статуса. Во-вторых, недостаток доверия со стороны начальников по отношению к подчиненным.
Американский исследователь Джон Чол (John Tschohl) утверждает, что существует несколько мифов, мешающих развитию empowerment. Например, бытует мнение, что внедрение этой системы приводит к снижению роли среднего менеджмента, функция которого становится ненужной, т. к. «вовлеченные работники» начинают самостоятельно принимать все решения. Однако исследователь отмечает, что empowerment нисколько не умаляет роли менеджеров, ведь в новой системе они смогут заняться решением иных проблем. Другой миф заключается в том, что сотрудники будут уволены, если принятые ими решения с точки зрения руководителей будут неправильными. Джон Чол развенчивает и этот миф, говоря о том, что в новой системе ошибки являются «нормой» в борьбе за удовлетворение пожеланий клиента.
Получаемые от внедрения концепции выгоды можно разделить на две группы: плюсы для организации и для самих работников. В первом случае это, в основном, улучшение финансовых и производственных результатов компании. А сотрудники получают большую свободу действий, что повышает их удовлетворенность, трудовую мотивацию и приверженность работодателю.
Однако, как подчеркивают многие эксперты, описанная концепция по разным причинам слабо используется на практике. Одни считают, что это происходит потому, что само понятие empowerment нечетко определено. Язар Джарар (Yasar F. Jarrar) и Мохамед Заири (Mohamed Zairi) в своем исследовании отмечают: если вы спросите 100 человек о том, что означает «empowerment», то можете быть уверены, что получите как минимум 99 разных ответов**. По мнению других, employee empowerment – это составная часть концепции глобального управления качеством (total quality management – TQM)***.
Исследование
Эксперты Великобритании в 2002 г. провели исследование, в котором приняли участие 75 компаний этой страны, включая такие мировые бренды, как Kodak Ltd., DHL International (UK) Ltd., IBM UK Ltd., Honda Motor Europe Ltd. и др. Из них 44,3 % представляли производственный сектор и 55,7 % – сферу услуг. При этом 55 % респондентов – высшие менеджеры, 8 % – директора по персоналу, 12 % – директора по управлению качеством и 25 % – руководители среднего уровня.
Участникам предложили ответить на вопрос: «Какие работники необходимы их организации?»
Результаты исследования (см. таблицу) показали, что такие требования британских компаний к своим сотрудникам, как «клиенториентированность» и «умение работать в команде», стали стандартными. А «креативность», «гибкость» и «ориентация на достижение цели» ценятся выше, чем «лояльность» или «соблюдение политики компании».
8. денсаулық сақтау жүйесіндегі басқару.:(Именно денсаулықтағы басқару таба алмадым материал аз...)
Медицинада денсаулық сақтау жүйесін басқаруды ерекше қарастыру қажет, себебі мүнда 2 - түсінік бар: салауаттылықты жэне денсаулық сақтау жүйесін басқару.
Денсаулық сақтау жүйесінде - эрбір медициналық мекеме өзінің емдеу-профилактикалық қызметін атқарады, яғни медициналық тауарларды шығару немесе медициналық көмек көрсету. емдеу-ирофилактикалық мекемені басқару - бүл жаңа медицналық технологиялар мен медициналық көмектің сапасын басқаруды талап етеді. Емдік-диагностикалық процессті бір деңгейде басқару - өзіне емдеуші дэрігер мен онда қызмет көрсететін барлық мамандарды, олардың қызмет ету координациясын, келісіліп қабьшдаған шешімдерін, науқастардың салауаттылық көрсеткіштерінің жоғарғы деңгейге жетуіне бағыттталған шаралардың шешімін, емдеу, диагностика, реабилитация, профилактиканы жүзеге асыруға бағытталып жасалған жоспарлар бір тэртіпке келтіруді қамтиды. Басқарудың екі бағыты бар: басқарушы, басқарылатын.
Басқарушы бүл - басқаруы субъекті (субъект - бүл іс-эрекетпен білім иесі, жеке немесе элеуметтік топ, объектіні өзгертудегі белсенділік козі), ал басқарылатын бүл -басқару объекті.
Басқаруы субъекті - бүл адамдар, олардың қызметі мен міндетіне басқару, яғни басшылар, бастықтар мен үйымдастырушылар атқаратын қызметтер кіреді. Ал, денсаулық сақтау жүйесінде - денсаулық сақтау министрі, емдеу-профилактикалық мекемелердің бас дэрігерлері олардың көмекшілері мен бөлім меңгерушілер. Басқару объекті - бүл нені баскарып отырғанымыз, яғни ондіріс ресурстары. Ал ресурстарға белгіленген мақсат бойынша тағайындалған жэне басқаруы субъектінің
үйғарымымен қойылған кадрлар, немесе қандайда бір шаруашылық, жэне
экономикалық объекттер. Мүнда ең қиыны кадрларды басқару.
Денсаулық сақтау жүйесіндегі объект - денсаулық сақтау мекемелерімен, оның
бөлімдері.
. Денсаулық сақтау жүйесі - өзіне адамдарды жэне техникалық компоненттерді қамтиды. Сондықтан да денсаулық сақтау жүйесінің объектілерінің спецификациясына байланысты - оны басқару өте қиынға түседі. Денсаулық сақтау жүйесін басқарудың өзіндік ерекшеліктеріне жатады:
Адам салауаттылығына байланысты дүрыс шешім қабылдау.
Қабылдаған шешімнің ерекше жауапкершілігі (адамдар денсаулығы).
Қайта қабылдаған шешімді түзете алмау.
Басқару процессі мен технологиясына реттілігмен орындалатын операциялық жүйелер мен емдеу процедурасы да жатады.
Басқарудың құрылымына сәйкес оның негізгі циклдері:
-Жоспарлау және жорамалдау
-ұйымдастыру
-координация және реттеу
-мотивация (ынталандыру)
-бақылау
Жоспарлау - өзіне материал жинауды, сақтауды, өңдеуді, ақпаратты өңдеуді жэне ыңғайлы шешімді қабылдауды қамтиды. Жоспарлау эдістері аналитикалық, нормативті, бюджетті, қатынас жэне экспериментті, моделдеу эдістерімен жүргізіледі.
үйымдастыру – жарлық бүйрық, үсыныс, жазылу (санкция) эдістерді қолданады: Экономикалық әдістер: ақшалай марапаттау, экономикалық көмек, басқада шаруашылық формалары.
Мотивация - өзін және басқаларды ұйымның мақсатына жетуге ояту және ынталандыру процесі
Бақылау - басқару цикілін аяқтауға кері байланыс жасауға мүмкіндік жасайды. Күнделікті бақылау шешімнің тез орындалуына жэне тиісті жағдайда кемшіліктерді дер кезінде түзетуге мүмкіндік береді.
Денсаулық сақтау жүйесінің қүрылымының эффективтілігін жақсарту үшін мынадай басқару механизмдерін үсынады:
амбулаторлық-емханалық көмектің рөлін жоғарылату
стационарлық жатақ орынды қолдануды барынша оптимизациялау
көрсетілетін медициналық жэрдемнің деңгейін интеграциялау.
№ 9 сұрақ;
