Ылыми менеджмент мектептері (1885-1921) Ф.У.Тейлор, Л.Гилберт, Г.Гантта есімдерімен тығыз байланысты.Ф.У. Тейлор өзінің кәсіп орын процестерін басқару ғылыми тәжірибелерін 1880 жылы Американың Филадельфия қаласындағы «Мидвейл стилл» компаниясында бастады.Негізгі ғылыми менеджмент негіздері 1903 жылғы Ф.У.Тейлордың «Басқару кезеңдері» баяндамасында баяндалған. Тейлордың теориясында қайшылықтар туындағанмен, оның ілімі қазіргі заманғы менеджмент концепциясының теориялық – тарихи қайнар көзі болды. Ғылыми менеджменттің негізігі мақсаты- «кіріс -шығыс» формуласы бойынша кәсіп орын тиімділігін арттыру. Мұның мәні біртұтас басқару жүйесінде әр менеджер жауапкершілікпен ресурстарды орналастыру және шығындау, сонымен қатар өндіріс жүйесін тиімді пайдалануда. Тейлор сонымен қатар, менеджерлердің негзігі қызметтері әр қызметкерлерге міндеттеме арттыру, берілген жұмысты орындай алатын қызметкерлерді таңдау, қызметкерлердің өз міндеттемелерін жоғарғы деңгейде арттыруға итермелеуде жауапты екендігін атап айтты. Егер бұл функцияларды менеджер орындаса, кәсіп орын еңбегінің тиімділігін арттыру міндеттері орындалды деп саналады. Басқарудың ғылыми ізденістері еңбек операцияларын жетілдіруде талдау және бақылау қол еңбегінің тиімділігіне негізделген. Негізі тиімділік басқару функцияларын бөлу принциптерінде, демек, жұмысшылар еңбегінен басқару бойынша еңбек бөлінісі. Бұл басқару әрекеті жеке еңбек сфера болып, ал жұмысшылар осыған жинақталып жетістіктрге жету. Тейлор ұзақ жылдар бойы қызметтерін тиімді орындап, күш жұмсау арқылы жекеленген жағдайлардағы жұмысшылардың жұмыс көлемін анықтады.Егер әр қызметкер өз ісін жетік меңгерсе, ол адам сағат механизміндей өз ісінің білгір маманы болар еді, деген ойды неміс әлеуметтанушысы М. Вебер мен Ф.Тейлордың теориялық еңбек негіздерінен көруге болады.М.Вебердің теориясы бюрократиялық ағым ретінде де қабылдауға болады, бірақ бюрократия ұйымдастырудың тәсілі ретінде тек қана осы те,ория пайда болған кезеңде ғана пайда болды. Бюрократияның жақсы да, жаман да жақтары бар. Жағымды жағы: нақты тәртіпке бағынған әр адам өз мақсатын нақты орындайды. Жағымсыз тұстары: шын мәніне келгенде адамның шығармашылық таңдауына мүмкіндік бермейді, өйткені әр түрлі өмір жағдайын нақты ұйымдастыру мүмкін емес. Сондықтанда бюрократиялық ұйым қолдануға тиімді емес, онша өміршең емес. Бюрократиялық ұйымдарда жеке шенеуліктердің барлық міндетттерін тіркей отырып, керісінше нақты жағдайлардағы оның жауапкершіліктерін шектейді. Ғылыми басқаруға ерлі зайыпты Френк пен Лилиян Гильберттің; сіңрген еңбектері зор. Ерлі зайыптылар арнайы микрохронометрмен үйлесімде жасалған кино камерамен 17 негізгі ұсақ қол қимылдары сағатын жасаған. Осы сағаттың көмегімен белгілі бір еңбек операциялырын қанша уақытында игеруге болатындығын білуге болады. Бұл тәсілдің мақсаты: мүмкіндігінше қажеттсіз іспен айналыспай, уақыттты тиімді пайдалану. Г.Ганттың айтуынша, ғылыми менеджментте төменгі өндіріс өнімділігі жұмысшылардың жаңа тәсілдерді қолданбай, ескі тәсілдерді қолдануында, деп мәлімдеген. Г.Гантт жұмысшылардың алдына қойылатын мақсаттары мен және оларға бөлінетін жұмыстарын, оларға жасалатын жеңілдіктер мен сый- ақының жаңа жүйесін жасады. Ерегрде Тейлордың жүйесі бойынша барлық жұмысшылар бірдей жалақы алатын болса, ал, Г.Ганттың жүйесі бойынша әр жұмысшы өндірген еңбегіне байланысты сыйақы мен жалақы алу жүйесін енгізді. Осы арқылы өндірістегі адамдық фактор негізін қалады. Д. Гвишиани айтуынша, «теллоризм»- 1. ескі тәсілдерді дәстүрлі жаңа тәсілдерге ауыстырудың ғылыми фундаменті. 2. ғылми зерттеулер жұмысының тәжірибелік зерттеу әдістері, жұмысшыларды ғылыми критерилермен оларды дайындап, оқыту негізінде таңдап алу. 3.жұмысты ұйымдастыру жүйесінде әкімшілік пен жұмысшылар арасындағы бірлестік. 4. әкімшілік пен жұмысшылар арасындағы жауапкершілік пен еңбек бөлінісінң теңдігі. ХХ ғасырдың соңында басқарудың жаңа тәсілі қаланды. Осы теорияның негізін қалаушы француз кәсіпкері А.Файол және оны жақтаушылар Д.Муни, А.Рейли Дл.Гулик, Р.Урвиг, Р.Дейвис, Г.Кунтц, С.Доннел есімдерімен тығыз байланысты. Олар классикалық мектептің негізін қалады. Д.Муни, А.Рейли басқарудың әмбебеп принциптерін ойластырды. А. Файол практикалық тәжірибені жинақтау негізінде басқару- бұл кәсіп орын мүмкіншіліктерін барынша пайдаланып, оны белгілі бір мақсатқа жетелеу деген қорытындыға келді. Ол сондай- ақ мемлекетті басқару ісін ғылыми жолмен ұйымдастырудың принциптерін қолану мүмкін екендігіне алғаш рет ой жүгіртті. Ол басару мәселелерін екі бағытқа жіктеді: 1. Еңбек процестерін технологиямен тығыз байланыстыра отырып басқару. 2. Өндірістік жүйені басқару. Өндірісті басқаруда туындайтын мәселелердің туындауына нарықтық жағдайдағы тұрақсыздық әсері. Өндірісті басқаруға жоспар құрғанда өткен жыл тәсілдеріне сүйенбей жаңашыл өзгерістерге көңіл аудару қажеттілігін анықтады. Бұл жұмысшылардың тәжірибесіздігінен туындамайтынын, үнемі жаңашылдыққа бағытталған нарықтан туатынын айтты. Классикалық үлгідегі басқаруда адамгершілік факторлары: әділетті төлем ақы, экономикалық жабдықтау, жұмысшылар арасындағы формальды функционалдық қарым- қатынасты құру сияқты тармақтар ақсап қалды. Мұндай мәселелерді шешуде қызметкерлердің шығармашылық, жан- жақтылық қасиеттерін тәжірибеде қолдана отырып, өндіріс тиімділігін арттыруда психологиялық климатты жақсартуға әлеуметтанушылар мен психологтарды тартты. Өндірістегі «адамгершілік қатынастар» бақылана отырып, өндіріс тиімділігін арттыру ұжымның ұйымшылдығынан туындайтынын дәлелдеді. Сөйтіп, 1930 жылдардан бастап тәжірибеде қолданылуда. Бұл бағыт американдық әлеуметтанушы ғалым М.П.Фоллет және Э.Мэйо есімдерімен тығыз байланысты. Тәжірибеде еңбекті нақты ұйымдастырып басқару және материалдық жабдықтауан бұрын ұжымдағы адамдардың жақсы қарым-қатынастары өндіріс тиімділігін арттырды. Өйткені, жоғары тиімді еңбекке адамдардың тек экономикалық қызығушылықтары есем, өз еңбегіне деген қанағаттанарлығы. М.Фоллет еңбектерінде алғаш рет басқару беделі және авторитет қарастырылды. Ол ұжымда конфликтік жағдайлар туындамас үшін, менеджер ұжымдық түсініспеушылыкті дұрыс шешіп, келісімге келтіре отырып басқаруды ұсынды. М.Фоллет басқару дегеніміз- басқа біреудің ақыл- ойы мен еңбегін қолдана отырып өндірісті тиімді ұйымдастыру деді. 50 жылдардан бастап қарым- қатынас және мінез- құлық мектептері қарқынды дами бастады. Бұл бағыт психология мен әлеуметтану ғылымдарын басқару жүйесінде қолданумен айналысады. Бұл мектептің негізін қалаушылар: ұйымдастыруда мінез- құлық себептер пирамидасын ұсынған А.Маслоу, Р.Лайкерта, Д.Макгрегора, Ф.Грецберг, К.Арджирис. К.Аджирис көрсетуі бойынша, менеджер ұжымды қатал қадағалап, бақылауда ұстау жұмыс тиімділін арттырады және қызметкерлердің жиі ауысуына шек қояды. Керісінше, Р.Лайкерттің пікірінше, менеджердің ұжымға дегегн сенімділікпен қарауы, ұжымдық конфликті болдырмай, жұмысшылардың жоғарғы тиімді еңбек өнімділігін арттыруда жағымды психологиялық атмосфераны қалыптастырады, деді. Қарым- қатынас және мінез- құлық мектептері ұжымдағы жекетұлғалық қарым- қатынастарды реттеу тәсілін ұстанды. Оның негізгі мақсаттары- адамдық ресурстарды тиімді пайдалана отырып, өндірістің тиімділігін арттыру. Басқа да ғылыми менеджмент мектептері сияқты қарым- қатынас және мінез- құлық мектебі ең тиімді тәсіл деп қарастырылды. Бірақ, бұл барлық жағдайда жоғары еңбек өнімділігіне жетелемейді. Математика және есептеуіш техниканың қарқында дамуы жаңа басқару үлгідегі мектептің қалыптасуына әкеп соқты. Басқарушылық ойдың жаңа даму дәуірі қазіргі сандық әдіс негізінде басқаруда математика мен компьютерді қолдану арқылы шешумен байланысты. Осының негізінде басқару ғылымдары немесе сандық ықпал мектептері өмірге келді. Бұл мектептің негізгі өкілдері: американдық ғалымдар К.Черчмен, Р.Акоф, Л.Берталанфи, Д.Марч, Г.Саймон, Р.Форестор. Бұл мектеп жақтастарының пікірлерінше, бұл тәсілді қолдану тиімділігне 4 жағдайды ескеру: басқару мәселелерінің қиындығы соншалықты, менеджерлерге үлкен ауқымды өндісіті басқаруда көмек қажаттілігін ескеру. шешім қабылдауда экономикалық көрсеткіштерді қолдана отырып, өндіріс факторларын саналық талдау басқару ғылымдарының жеңіл түріне төселі. Жағдайды жақсарту жолдарын және шынайы өндіріс жағдайын жетілдіру басқаруда математикалық модельдерді қолданумен сәйкестендіру. Ауқымды ақпараттарды талдау және қайта өңдеуде математикалық аппараттарды басқару қиындықтарын тудырмас үшін компьютер қолданған жөн. Жағдайды зерттей келе көптеген мамандар ситуациялық модельді қарастырды. Модель- бұл шынайылық формасы. Ол жалпыламадан шынайылыққа жетелейді. Модельдерді қолдану тиімділігі біріншіден, ақпараттардың нақтылығы шектен тыс жоғары бағалылық. Бұл мектептің басқару теориясына салған үлесі: ситуациялық жағдайларды қолдана отырып, қиындық тудыратын мәселелерді шешу. қиын шаруашылық жағдайларды басқаруда жетекшілердің міндетттері- көптүрлі тәсілдерді дамыту. Жоғарыда аталған мектептер жаңа басқару теорияларын: процестік тәсіл, жүйелі тәсіл, ситуациялық тәсілдерді қалыптастырды. Қазіргі заманғы басқару теориясы осы аталған метептердің ең тиімді әдістерін қолдана отырып, басқаруда. Процестік тәсіл басқарудың басқару қызметтерінің бір- бірімен үзіліссіз жағдайы етіп қарастырады. Ол қазірде кеңінен қолданылып келуде. Бұл тәсіл алғаш рет классикалық үлгідегі мектеп жақтастарының ұсыныстарынан туындаған. Олар мұны бірмезгілдегі үздіксіз әрекет ретінде емес, үздіксіз жалғасытырылатын әрекеттер ретінде қарастырды. Басқару мен бөлуде шешілетін мақсаттардың қарастырылуын әр автор бөлшектеу деңгейлеріне жіктеді. Басқаруды жоспарлауда негізінен мына функцияларды көрсетеді: ұйымдастыру, басқару, мотивация, координация, бақылау, зерттеу, бағалау, шешім қабылдау, қызметкерлерді таңдау, өкілеттілік, келіссөз жүргізу және келісім- шарт жасау.\ Процестік тәсіл өндірістерде қолданылатын негізгі басқару әрекеттерін біріктіруге бағытталған. Американдық менеджмент басқару процестерін 4 қызметке жіктейді: жоспарлау, ұйымдастыру, мотивация және бақылау. Бұл қызметтер шешім қабылдау және қарым- қатынаст процестерін тұтастандырады. Басқаруда жетекшілік қызметі (көшбасшылық) жеке сфера болып қарастырылады. Бұл мақсатқа жетуде барлық ұйым мүшелерінің жағдайларын оңтайландыру және бір тұтас үздіксіз жоыпарлау нәтиже береді. Үздіксіз жоспарлау процестері екі себепті қарастырады: біріншісі- белгілі мақсатқа жетуде жаңа мақсаттар алға қою, екіншіден- болашақты болжауда үнемі белгісіздік, алғашқы мақсаттарды анықтауда жіберілген қателіктер мен қоршаған ортаның өзгеріске ұшырауы. Өндіріс тиімділігін арттыруда қоршаған ортамен байланысты қызметкерлердің еңбек бөлінісін жоспарлау. Жұмысшылардың сапалы еңбектерінің көрсеткіштері олардың жұмысқа қажет жағдайларын анықтайды. Ол үшін жоспарға сәйкес жұмысшылар еңбегі қажет. Бақылау қызметтері өндіріс жағдайын жақсарту процесі болып табылады. Оның мәні жоспарланған еңбектерден кемшіліктердің туындауы. Бақылаудың негізгі міндеті болып- жопардың орындалу барысында туындаған кемшіліктерді түзетуден бұрын, өндірістің шығынға ұшырауы. Шешім қабылдау- бұл жетекшінің басқаруда нені қалай жоспарлаудың, ұйымдастырудың, ынталандырудың, бақылаудың бірнеше нұсқауларын таңдауы. Қарым- қатынас- бұл адамдар арасындағы ақпараттар алмасуы. Өндірісте өзге де тұлғалармен жақсы қарым- қатынаста болу өте қажет. Басқару процесі бірізді дұрыс қарым- қатынас орнату және дұрыс шешім қабулдауда. Өндіріс объектісін таңдауда және қолдануда әмбебап құрылымдық менеджментті қолдану. Жүйелі тәсіл ХХ ғасырдың екінші жартысында қалыптасты. Ғылыми- техникалық өркендеу өндірістерді автоматтандыруға әкеліп соқты. Ең маңызды болып- кибернетика теорисы, ол физика және биологиядағы автоматтандыру заңдылықтарын түсіндірді. Әлеуметтік- экономикалық басқару ұйымдарда бұл тәсілдерді кеңінен қолданды. Ресейде басқару жүйесін автоматтандыру (БЖА-АСУ) бастапқыда қолданыла бастап, қалыптастырылды. Ресейде бұл тәсілдің менеджменттің әмбебап құралы ретінде қалыптасуына мына ғалымдар есімдері Р.Джонсон, Ф.Каста, Д.Розенцвейла, С.Оптнера, С.Янга, Дж. Риггса, М.Х.Мескона атаққа ие болды. Жүйелілік тәсіл ойлау және ғылыми талдау методологиясы басқарудың ерекше тәсілі болып қалыптасты. Бұл тәсілдің мәні- ұйымдарды жүйе ретінде қарастыруда. Өнім өндіруде өнімнің артық өндірілуі, оның сапасыздығы т.б сияқты кемшіліктер туындамас үшін, жопарлауды жүйелі түрде ұйымдастыру. Дәстүрлі басқару мектептері ғылыми негізді қалыптастырды. Жұмыс тәжірибелерінде ғылыми теориялырды тиімді пайдалану өнер деп саналды. Ситуациялық тәсілдің маңызы- нақты ситуациялар мен жағдайлардың теориялық негіздерін еше отырып басқару. Ситуациялық тәсіл ХХ ғасырдың 60- шы жылдарында менеджментте жаңа бағытта қалыптасты. Әр түрлі жағдайды қарастырудың басты ерекшелігі әрбір ұйымдық басқарушылық мәселені шешуді нақты қалыптасқан жағдай мен байланыстыруды талап етеді. Өзінің зерттеу негізінде бұл мектеп кәсіп орын ұйымының жұмыстарын қарастыруын, олардың белгілі нақты жағдайда жұмыс атқаруын ескереді. Ситуациялық мектеп жүйелі мектептің логикалық жалғасы. Ситуациялық тәсіл жоғарыдағы тәсілдердің ең маңызды тәсілдерін біріктіре отырып, қазіргі заманда кеңінен қолданыста. Ситуациялық мектепті өндіріс тиімділігін арттыруда ең тиімді әдіс ретінде қарастырылуда. Қорыта айтқанда, менеджментте әр түрлі мектпетірдің негізерінің қалыптасып, дамуы менеджменттің одан әр дамып, өркендеуіне әсер етті. Жоғарыда аталаған мкептер тәсілдері қазіргі заманда өзгерістерге ұщырап, оларға жаңа заманға сай жаңашылдықтар енігізіліп келуде. Менеджментте қазірге дейін осы мектептердің тәсілдері қолдануда. Болашақты болжауда нарықтақ экономиканың тұрақсыздығы менеджменттің жан- жанқты дамуына әкеп соғуда. Менеджмент нарықтық экономикалық қажеттіліктері мен жағдайларды толығырақ жауап беретін басқару типі, болғандықтан тиімді ұйымдастыруды қажет етеді. Менеджмент еркін кәсіпкерлік, бәсекелестік, экономиаклық мотвация жағдайында туған нақты басқарудың тұжырымдамасында пайда болып рәсімделді. 17, Конфликт в своем развитии проходит, как правило, несколько этапов. ^ Первый этап - зарождение. Противоречия на этом этапе существуют потенциально. Они заключены в разных и даже противоречивых ценностях, нормах, потребностях, знаниях. На этом этапе есть точки отсчета, вокруг которых в дальнейшем может развиваться конфликт. Это - общий интерес, новые связи, отношения, общее пространство и т.п. Поэтому любой человек является потенциальным противником в будущем конфликте. ^ Второй этап - созревание. Из многообразных связей и отношений субъект начинает выбирать те, на которых центрируется принятие или непринятие чего-либо. Это может быть работа, форма поведения, деньги, власть, процесс познания. Конкретно выделяется субъект как носитель той или иной притягательности или отталкивания и вокруг него начинает концентрироваться определенная информация. Идет поиск людей, симпатизирующих или не симпатизирующих конкретной группе или человеку. ^ Третий этап - инцидент. Часто перед этим этапом происходит некоторое «затишье», выжидание. Выделяются позиции «провокатора», «жертвы», «судьи», «борца за справедливость» и др. Как бы осторожно ни вела себя оппозиция, повод для инцидента найдется. Это может быть все что угодно, например, «не таким тоном сказано», «не так взглянул», «не предупредил» или, наоборот, покритиковал, или промолчал – все это лишь «зацепка». ^ Четвертый этап - столкновение (конфликт). Это открытое предъявление противоречий. Этот этап можно сравнить со взрывом. Прямое столкновение проявляется во всех планах: эмоционально-психологическом, физическом, политическом, экономическом. Требования, претензии, обвинения, эмоции, стрессы, скандалы захватывают субъектов в борьбе, противостоянии и конфронтации. Этот этап характеризуется: ярко выраженными оппозициями; выделением предмета конфликта, осознанного субъектами; появлением третьей стороны (наблюдателей, групп поддержки и проч.); определением масштаба и границ конфликтной ситуации; предъявлением средств управления и манипулирования субъектами в конфликте; появлением фактов, подтверждающих необходимость столкновения. ^ Пятый этап - развитие конфликта. Изменение некоторых элементов и характеристик, которые присутствуют в конфликтной ситуации, а также факторов, оказывающих различное влияние на конфликт. ^ Шестой этап - последствия. Они могут развиваться в двух направлениях. Первое - доминирование разрушительных процессов, второе - доминирование созидательных процессов. При этом следует учитывать, что в длительных конфликтах часто доля делового содержания с течением времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфера Зная закономерности развития этапов конфликтной ситуации и место конфликта в нем необходимо выработать рациональное отношение к конфликту, как к возможности выявления противоречий, существующих относительно объективно и субъективно. Таким образом, межличностным конфликтам всегда предшествуют конфликтные ситуации, в которых проявляются разногласия, накапливаются взаимные противоречия и проявления отрицательных эмоций. Межличностные конфликты часто имеют тенденцию перерастания в межгрупповые конфликты. 18. В буквальном переводе с английского стресс-менеджмент означает «управление стрессом». Дать однозначное определение этому термину не просто: стресс-менеджмент включает в себя и управление собой и своим поведением непосредственно в момент стресса, и преодоление негативных последствий стрессовых ситуаций. Управление стрессом в профессиональной деятельности делится на два уровня: стресс-менеджмент на уровне организации и стресс-менеджмент на уровне отдельных сотрудников. Эти два аспекта тесно связаны. С одной стороны, работникам не может самостоятельно преодолеть стресс, если в компании не созданы условия для этого. С другой стороны, созданные руководством условия не помогут работникам бороться со стрессом, если они сами не желают этого делать. Стресс-менеджмент на уровне организации включает в себя такие меры: создание благоприятного организационного климата: налаженная система обратной связи участие сотрудников в процессе принятие решений командные и проектные формы организации труда четкое определение должностных обязанностей и границ личной ответственности равномерное распределение рабочей нагрузки социальная поддержка персонала специальные программы управления стрессами Но для борьбы со стрессом очень важно желание самих сотрудников научиться справляться со стрессовыми ситуациями. Индивидуальный стресс-менеджмент включает в себя два основных направления: релаксацию (умение расслабляться «по команде») и модификацию поведения. Базовая техника релаксации была разработана еще в начале прошлого века. Она состояла в последовательной концентрации на различных частях тела, попеременном расслаблении и напряжении мышц. От пациентов требовалось сосредоточить свое внимание на ощущениях, возникающих при расслаблении, что помогало постепенно достичь все более полной релаксации. Конечно, за сто с лишним лет эти базовые техники успели усовершенствоваться, и сейчас релаксация объединяет в себе подходы медитации и аутотренинга. Модификация поведения особенно необходима сотрудникам, отличающимся повышенной активностью, чрезмерной напористостью и живущим с постоянным ощущением цейтнота. Модификация поведения заключается в замене негативной эмоциональной реакции на стрессовую ситуацию на позитивную. Индивидуальный стресс-менеджмент зависит от личных качеств сотрудников — на то он и индивидуальный. Существует такое понятие, как индивидуальный временной предел стресса. Некоторым нипочем даже длительные значительные перегрузки, такие работники достаточно легко адаптируются к стрессу, не теряя работоспособности. Кому-то достаточно даже небольшой перегрузки, чтобы почувствовать себя полностью выбитым из колеи. А есть категория работников, которых стресс мобилизует — только в стрессовой ситуации они способны работать с полной отдачей. Стресс-менеджмент — это не просто модное словосочетание. Управление стрессом — это необходимое условие нормальной профессиональной деятельности. Работа без стресса невозможна, даже самый дружелюбный коллектив и самая спокойная должность не гарантируют полного избавления от стрессоров. А если стресс на работе нельзя предупредить — с ним нужно уметь бороться, и осознанное управление стрессом — ваш надежный союзник в этой борьбе. 19, Методы управления стрессом К основным методам управления стрессом можно отнести: коучинг руководства, антистрессовые корпоративные тренинги, организационное поведение. Коучинг руководства. Наиболее подходящим инструментом управления стрессом для первых лиц компании является коучинг, то есть личное сопровождение, наставничество, индивидуальное тренерство. Роль коуча-консультанта заключается в том, чтобы помочь руководителю увидеть плюсы и минусы необходимых управленческих решений, активизировать жизненные стратегии, которые помогали добиться успеха в прошлом, отбросить или скорректировать стратегии, неэффективные в сложившейся стрессовой ситуации. Корпоративные тренинги. Это наиболее распространенный способ управления стрессом в рамках отдела или компании. Чтобы провести антистрессовый тренинг, сначала нужно проанализировать ситуацию, выявить основные проблемы и определить результаты, которые предполагается достичь в ходе тренинга. Затем составляется и согласовывается с руководством программа тренинга. Например, если принято решение провести антистрессовый тренинг среди сотрудников отдела продаж или сотрудников call-центра, в программу включают упражнения, позволяющие противостоять эмоциональному давлению со стороны недовольных собеседников и находить выход из сложных ситуаций, возникающих в ходе общения. Сталкиваясь с «трудными» клиентами, очень сложно избежать, например, чувства гнева, обиды, беспомощности, но научиться управлять ими вполне возможно. Нужно стремиться акцентировать внимание не на негативных эмоциях в процессе разговора, а на тех результатах, которые будут достигнуты после выполнения работы, — заключении выгодной сделки, увеличении прибыли, создании положительного имиджа компании в глазах клиентов, партнеров. Организационное поведение. Это еще один действенный способ управления стрессом, позволяющий повысить жизнеспособность организации в неблагоприятных условиях. Основной задачей организационного поведения является предотвращение потерь психологических ресурсов и использование стрессовых ситуаций для развития и обучения сотрудников. Суть этого метода заключается в том, что в состоянии стрессового напряжения человек способен обучаться через наглядный пример. Управление неопределенностью. Демонстрируя пример организационного поведения, позволяющего управлять неопределенностью, руководитель должен показать, что он отвечает за свои слова, а его деятельность и деятельность его подчиненных имеет смысл. Что он может организовать работу таким образом, чтобы любую проблему превратить в решаемую задачу. При управлении неопределенностью главное — не перекрывать каналы достоверной информации и давать сотрудникам обратную связь, возможность проконсультироваться по любому рабочему вопросу. Управление отношениями. При управлении отношениями руководителю необходимо развивать культуру общения, которая будет концентрировать эмоции сотрудников не на личностных разногласиях, а на общей цели. Чтобы эффективно влиять на создание благоприятного психологического климата в коллективе, нужно наладить систему коммуникаций. В частности, этому может способствовать развитие корпоративных традиций, проведение корпоративных праздников. 20, Конструктивные (функциональные) конфликты приводят к принятию обоснованных решений и способствуют развитию взаимоотношений. Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации: Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и все чувствуют себя причастными к ее решению. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. Практика разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности. Улучшаются отношения между людьми. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям. Деструктивные (дисфункциональные)конфликты препятствуют эффективному взаимодействию и принятию решений. Основными дисфункциональными последствиями конфликтов являются: Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям. Представление об оппоненте, как о «враге», его позиции — только как об отрицательной, а о своей позиции — как об исключительно положительной. Сокращение или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы. Чувство обиды, неудовлетворенность, плохое настроение. 32Менеджмент тарихындағы басқарушылық революциялар. Діни-коммерциялық – бзд 5 мыңжылд Мақсаты; Ежелгі шмерде жазудын пайда болуы, осынын салдарынан коммерциялык есептеулер, сауда операцияларын жасайтын,сондай-ак жумыс хаттамасын жургизетин касипкерлер айда болды Акимшилик -зайырлы-бзд179-175ж Максаты: вавилон ханы Хамураппидин баскарушылык кезенинде пайда болды, ол артурли когамдык алеуметтик топтардын карым-катынасын дурыстаудыгы заннама шыгарды.осыдан келе зайырлы –светское баскару стили пайда болды. Курылыстык-ондиристик- бзд 605-562ж Максаты: Навуходоносор 2шинин баскаруында, бул революция багыты мемлекеттик адистерди бириктире отырып, ондирис пе курылыстык ортасындагы жумыстарды бакылауга арналган революция. Индустриальди-биздин заманымыздын 17-18 г Максаты:Европалык цивилизациянын индустрияландыруынын басталуы жане капитализмин пайда болуы. Натижеси- маманданган баскарудын пайда болуы жане капиталдан жекешелендиру Бюрократтык -19г аягы мен 20г Макстаы: негизинде рациональди бюрократия жатты. Натижеси- иреархиялык курылымдардын калыптасуы, баскарушылык енбектин болшектенуи, тартиптердин калыптасуы, стандарт калыптасуы, менеджердин миндети мен жауапкершилигинин кабылдануы. 29Кошбасшы жане баскарушынын арасындагы айырмашылыктар мен уксастыктары: Айырмашылыктар: 1.кошбасшы негизинен ужымдагы тулгааралык карым-катынастарды уйымдастыруга ынгайланган,ал баскарушы ужымды алеуметтик орта ретинде ресми карым-катынас орнатады. 2. кошбасшылык микроортада гана байкауга болады(киши уйым). Баскарушылык макроорта элементи, ягни когамдык карым-катынас жуйесимен тыгыз байланысты. 3. кошбасшылык оз-озинен пайда болады, ал баскарушыны алеуметтик ортага тагайындайды немесе сайлау аркылы орналастырады. 4. кошб тураксыз тулга, ол ортанын конил-куиыне байланысты, ал баскарушы оган караганда туракты. 5.коластындагыларга баскару санкциялар мен жуйлери бар, ал кошбасшыда ондай ыкпал жок. 6.баскарушымен кабылданган шешим оте киын жане коптеген жагдайларга карасты, ал лидер болса ужымдык шаруга байланысты шешим кабылдайды. 7. кошб жумыс истеу ортасы –киши уйым, ал басшы кен орта, себеби киши уйымды улкен алеуметтик жуйге таныстырады. 8. баскарушылар максатка деген енжар карайды, себеби олар биреу орнаткан максаттарды колданын жане озгеристер енгизуде колданбайды. Ал кошбасшы керисинше, озине ози максат коя отырып,оларды баскалардын иске деген козкарас озгерту ушин колданады. 9. баскарушылыр озини барлык куш-жигерин шешим кабылдауга аудыстырады, озини бурынгы тажирибесине суйене отырып проблеманы шешуге тырысады. Ал кошбасшы проблеманы шешуде бирынгай емес жане жана тасиледрди издестиреди. Уксастыктар Баскарушы жане кошбасшы- алеуметтик топтын тулгаларынын карым-катынасын реттеудеги тасил. Екеуиде ужымга алеуметтик ыкпал етуди уйымдастырады. Баскарушыга да, кошбасшыга да белгили бир ерекше карым-катынас болады. Егер баскарушыга ол накты ережелермен кабылданса, кошбасшыга карым-катынас накты белгиленбеген, бирак ужымда калыптаскан. \
Имеется три основных метода базового развития персонала: дополнительное профессиональное обучение; повышение квалификации; переподготовка. Дополнительное профессиональное обучение следует рассматривать как метод ликвидации несоответствия фактического уровня специальной образовательной подготовки работника тому уровню, которого от него требуют функциональные обязанности. Указанное несоответствие возникает у конкретного работника, когда выполняемая им операция становится все более интеллектуалоемкой, а уровень его знаний не повышается. Например, ипотечное кредитование предполагает не только владение общими принципами и правилами выдачи кредита, но также наличие немалых знаний в области жилищного законодательства, риелторской деятельности и т.д. Специалист кредитного подразделения, привлекаемый к организации ипотечного кредитования, должен своевременно повысить свой образовательный уровень в смежных с профилирующей областях знаний. Повышение квалификации как метод базового развития персонала представляет собой процесс совершенствования его профессионального уровня путем систематического обновления специальных знаний и развития практических навыков. В отличие от дополнительного профессионального обучения он значительно меньше связан с источниками и структурой привлечения персонала. Необходимость в регулярном повышении квалификационного уровня для персонала банка обусловлена объективными факторами, в том числе: изменениями в законодательной и нормативной базе банковской деятельности, совершенствованием традиционных и появлением новых банковских продуктов, совершенствованием методических основ работы в банке. Повышение квалификации на основе из
|
