ВИРОБНИЧІ ЛОГІСТИЧНІ СИСТЕМИ
З початку 70-х років у Японії, а потім і в інших країнах набула широкого розповсюдження система “Канбан”, що є механізмом організації безперервного виробничого потоку, здатного до гнучкої перебудови, який функціонує практично за умов відсутності страхових запасів. Традиційна концепція організації виробництва виходить з того, що для запобігання простоїв та для організації безперервного потоку необхідно створити страховий запас. Японська концепція базується на практично повній відмові від страхових запасів. Більш того, менеджери навмисно надають можливості робітникам у повній мірі випробувати на собі наслідки простоїв. В результаті весь персонал постійно зайнятий виявленням причин збоїв у виробництві та пошуком шляхів підвищення надійності й запасу міцності системи управління. Після виявлення та усунення причин простоїв керівники ще більше скорочують страховий запас, стимулюючи додаткові зусилля. Спрямовані на поліпшення організації виробничого процесу з боку всього персоналу. Згідно із системою “Канбан” на відміну від традиційного підходу виробник не має завершеного плану та графіку, він жорстко пов’язаний не загальним планом, а конкретним замовленням цеху (споживача) й оптимізує свою роботу не загалом, а в межах цього замовлення. Конкретний графік роботи на декаду і місяць відсутній. За технологічним ланцюжком кожний має знати, що він буде виробляти тільки тоді, коли карта “Канбан” з його продукцією підкріплена від контейнера на складі, тобто коли продукцію вже відправлено на наступну обробку. Конкретний графік послідовності виробничих операцій одержують лінії кінцевої збірки, чиїм завданням є розмотування клубку інформації у зворотньому напрямі. Іншими словами, графіки проходження виробництва не переглядаються. Вони лише формуються рухом карток “Канбан”. Виробництво постійно перебуває у стані настройки, відбувається його системне юстирування в залежності від зміни ринкової кон’юнктури. Система “Канбан” не є чутливою до змін плану, оскільки план виробництва формується на кожен день. Звичайно, коливання мають свої параметри, за межою яких система починає давати збої. Межа міцності системи “Канбан” +- 10% попередньо збільшеного плану. Зміни більш високого порядку, скажімо сезонні коливання, передбачають вже і більш досконалі заходи. Зокрема виникає потреба не тільки у перестановці робітників, але й у зміні їх кількості. Відмінність системи “Канбан” від традиційної системи планування полягає у тому, що остання функціонує згідно з принципом “виштовхування” раніш визначеної партії деталей чи вузлів на наступні операції і не реагує на те, чи потрібні вони там фактично у такій кількості і в цей конкретний час. Система ж “Канбан” побудована на прямо протилежному принципі. Ритм праці, обсяг та номенклатуру деталей, що перебувають у виробництві, визначає не заготівельна ланка, а випускні лінії кінцевої збірки. “Вхід” та “вихід” у системі немов міняються місцями. Якщо в традиційній системі на “виході” одержується тільки те, що надійшло на “вході”, то у системі “Канбан” до виробництва “входить” тільки те, що потрібно на “виході”. Використовуючи “Канбан”, з ліній кінцевої збірки по всьому технологічному ланцюжку передаються вимоги на “вхід”. Інформація надходить з “попередженням”. Як правило, застосовуються два види карток “Канбан”. Спочатку всі інформують один одного про планове замовлення, а потім про фактичну операцію. Картка замовлення визначає, скільки і яких деталей необхідно виготовити з урахуванням найближчої програми виробництва. За допомогою картки відбору попередня виробнича ланка інформується про те, скільки і яких виробів було відправлено споживачеві. Серед інших особливостей такого планування слід відокремити й те, що вся диспетчеризація виробничого процесу побудована на горизонтальних зв’язках по всьому технологічному ланцюжку, а не згідно з пірамідою, що є характерною для традиційного способу виробництва.
Картка відбору „Каnban”
Картка замовлення „Каnban” Рис.39 Види карток логістичної системи „Каnban”
Такий підхід вимагає докорінної перебудови всіх організаційних стосунків й дає змогу перейти до якісно нового рівня виробничого планування. Так, на “Тойоті” (Японія) для всіх підрозділів розробляються лише оптимальні плани на місяць, а їх деталізація не тільки по декадах і днях, а й по годинах здійснюється самими робітниками за допомогою карток “Канбан”. Така система на противагу “підштовхуючій” побудована за принципом “витягування” виробів з попередньої дільниці на наступну обробку. Якщо “штовхати” можна все, що виготовлено, то “тягнути” можна тільки те й тоді, коли в цьому виникає потреба. Робота з логістичною системою призводить до різкого зменшення заділів, зводить до мінімуму обсяг запасів товарно-матеріальних цінностей і фактично до зниження незавершеного виробництва. Переваги системи “Канбан” особливо помітні при порівнянні організації виробництва в автомобільній промисловості Японії та інших країн. Запаси комплектуючих деталей та матеріалів у ряді американських фірм в розрахунку на кожний легковий автомобіль, що виготовлявся у 1987 р., перевищили 500 дол., тоді як у більшості японських вони становили менше 200 дол., у тому числі на “Тойоті” всього лише 77 дол. Середній виробничий цикл випуску однієї партії конкретної моделі легкового автомобіля на “Тойоті” становить всього 2 дні, що у 5 разів менше, ніж у середньому в США та Західній Європі. Таке відставання американців та європейців у цьому напрямі пояснюється тим, що тут діє не тільки фактор організації виробництва, а й багато інших, типових для японської промисловості факторів, починаючи з необов’язковості постачальників. Не випадково один з авторів системи “Канбан” Ясухіро Монден вважає, що без створення належних зовнішніх умов перехід на систему “Канбан” є неможливим. Очевидно, що з цієї причини на початку 80-х років сліпе копіювання деякими фірмами системи “Канбан” зазнало провалу. Залежно від конкретних умов спільне функціонування систем “Канбан” та МРП є цілком можливим. Після того, як зведений план потреби у матеріалах складено, систему “Канбан” можна використовувати як інструмент управління виробництвом у межах кожного планового періоду. Таку систему застосовує, наприклад, і компанія “Ямаха Моторз” (Японія), що дістала назви “Сінхро МРП”. При організації виробництва, здатного пристосовуватись до кон’юктури попиту, системи МРП та “Канбан” слугують засобами забезпечення виробництва “точно у строк”. Велике значення для планування потреби у матеріалах має концепція часового циклу (інтервалу). Часовий цикл – це особливим чином визначений період часу, в ході якого має бути виготовлена певна кількість виробів. При реалізації системи “Канбан” таким часовим циклом є доба. Але оскільки доба становить невеликий проміжок часу, то в системі МРП, як правило, за часовий цикл приймається тиждень. Далі в цій системі неминуче постає проблема синхронізації фаз виробництва, що потребує складання міжциклового графіку виробництва комплектуючих для того чи іншого виду продукції. При цьому використовуються дані про час виконання замовлень виробництвом. Для системи “Канбан” синхронізація фаз не має такого великого значення, як для системи МРП, бо вона базується на вирівнювальному виробництві. Однак, з метою визначення необхідної кількості карток “Канбан” доцільно встановити цикл поставок, базуючись на часі виконання замовлень. Налагодження виробництва, зорыэнтованого на швидке виконання замовлень невеликих партый продукцыъ, вирівнювання виробництва досягаэться, як правило, з великими труднощами. В такому разі зручніше використовувати систему МРП, оскільки, щоб вирівняти виробництво, необхідно планувати щодобове виробництво визначеного обсягу продукції. Реалізація системи ”Канбан” передбачає доведення загального виробничого плану всім дільницям до фактичного початку виробничого процесу. У системі МРП такий план носить назву агрегованого (зведеного). Його важливість для цієї системи полягає у тому, що він є метою, на досягнення якої зорієнтована вся система. У системі ж ”Канбан” зведений план суворо не регламентує завдання виробництва, він зазначає лише загальну схему для здійснення загальнозаводського розрахунку потреби у матеріалах та робітниках на кожній виробничій дільниці. Тому при плануванні потреби у матеріалах в кінці кожного планового виробничого періоду (чи часового циклу) має бути проведено зіставлення планових обсягів випуску з фактичними. Якщо в результаті такого зіставлення будуть виявлені розбіжності, виникне потреба у заходах, спрямованих на виправлення ситуації, що склалася. Оскільки часовим циклом є тиждень, коригування зведеного плану відбувається щотижнево. Згідно з системою «Канбан» немає потреби здійснювати порівняння запланованого щодобового випуску з фактичним немає, оскільки план постійно автоматично коригується в процесі виробництва. Якщо виникає необхідність у перегляді добового плану виробництва (виробничого графіку), то новий план базуватиметься на добових замовленнях торгівельних посередників і відображатиме поточні вимоги ринку. У зв’язку з тим, що потік карток “Канбан” рухається по підприємству у напрямі від головного збіркового конвеєра до попередніх виробничих стадій, то відповідно і про будь-які зміни у зведеному плані виробництва підприємство має повідомити тільки головний збірковий конвеєр. Ось чому система “Канбан” характеризується як “витягуюча система”, тоді як інші системи управління виробництвом, такі як МРП, характеризуються як “підштовхуючі системи”, де імпульс (“поштовх”) надходить з центру. У США та інших розвинутих країнах в останні роки робилися спроби створити комбіновані системи управління “Канбан-МРП-2”, “Точно у строк-МРП” тощо, які на думку їх розробників, дають змогу частково усунути вади окремо взятих систем. У комбінованих системах МРП-2 використовується для планування виробництва, “Канбан” – для оперативного контролю та регулювання виробничого процесу. Комбіновану систему управління “МРП-2- точно у строк” використовують, наприклад, такі відомі фірми як “Ролс-Ройс Моторз” та “ІСІ” (Великобританія). Найбільш широко розповсюдженою логістичною системою виробництва є система just-in-time (JIT) або „точно в строк”. З логістичного погляду ця система заснована на достатньо простій логіці управління запасами без якого буде обмеження до вимог мінімума запасів, в якої потоки матеріальних ресурсів ретельно синхронізовані з потребами в них, котрі визначаються розкладом випуску готової продукції. Подібна синхронізація є ні ще інне, як координація двох базисних логістичних функцій: матеріально-технічного забезпечення і управління виробництвом. Система „точно в строк” – це сучасна концепція у виробництві, забезпеченні і дистриб”юції, котра основана на синхронізації процесів доставки матеріальних ресурсів і готової продукції у необхідній кількості в той час, коли ланки логістики їх потребують, з метою минімізації витрат, пов”язаних з збереженням запасів. Виходячи з цього, матеріальні ресурси або готова продукція, повинні бути доставлені у визначену точку логістичного ланцюжка в той час, коли у них виникає потреба (не раніш, не пізніш), що виключає наявність надмірних запасів, як у виробництві, так і в дистриб”юції. Використання цієї системи дає змогу скоротити запаси незавершеного виробництва, а також знизити виробничі витрати. Концепція логістичної системи „точно в строк” характеризується: - скороченими логістичними циклами; - мінімальними запасами матеріалів, незавершеного виробництва, готової продукції; - координування усіх виробничих процесів; - стійкими зв”язаними з постачальниками матеріальних ресурсів; - наявністю надійного транспортного обслуговування; - високим рівнем сервіса; - ефективною інформаційною підтримкою. Основна увага цієї системи направлена на вирішення завдань по управлінню виробничими запасами матеріалів для задоволення власного виробництва, інше – поповнення запасів готової продукції для задоволення попиту споживачів. Виробництво готової продукції невеликими партіями за відносно короткі виробничі цикли визначає довжину циклів матеріально-технічного забезпечення. Ця система, як і система МРП є тягнучою. Розміщення замовлень на поповнення запасів матеріальних ресурсів або готової продукції здійснюється, коли їх кількість в окремих ланках логістичної системи досягає критичного рівня. При цьому запаси „витягуються” по логістичним ланцюжкам заготівлі від постачальників матеріальних ресурсів або посередників. Ця система заповнена на підході синхронізації усіх процесів та етапів постачань матеріальних ресурсів, виробництва та збірки, доставки готової продукції споживачам. Для ефективної роботи, вона повинна бути забезпечена надійними телекомунікаційними системами та інформаційно-комп”ютерною підтримкой. В останні роки фірми західних країн при організації виробництва почали використовувати логістичну концепцію „Lenproduction”, що в перекладі означає „худе виробничтво”. Ця концепція побудованан на основі концепції „точно в строк”, а також систем „Канбан” і „МРП”. Суттєвість цієї системи полягає у поєднанні таких компонентів: - високої якості; - невеликих розмірів виробничих партій; - низьких рівней запасів; - підготовки висококваліфікованих кадрів; - використання гнучкого обладнання. При використанні цієї концепції, виробництво потребує значно меньше ресурсів, чим масове виробництво, а також зменшується рівень запасів. Час на виробництво одиниці продукції, зменшуються втрати від брака. Основними цілями „Lean” виробництва в логістиці є: - підвищені стандарти якості продукції4 - низькі виробничі витрати; - швидке реагування на зміни споживчого попиту; - скорочений час переналадки обладнання. Для реалізації цілей логістики в даному випадку є зменшення підготовчого часу сировини, невеликі розміри партій виробляємої продукції, скорочений час виробництва, контроль якості усіх процесів, матеріальна підтримка, надійні постачальники та ін. Значна увага в концепції „худого виробництва” приділяється загальной виробничой підтримкою з метою забезпечення безперервності технологічного обладнання для роботи, покращення якості його технічного обслуговування. Ефективна підтримка дозволяє до мінімума скоротити запаси незавершеного виробництва проміж виробничо-технічними ланками.В концепції „худе виробництво” постачальники розглядаються як частка власної організації виробничої, маркетингової та логістичної діяльності. Такий підхід до постачальників робить їх партнерами по бізнесу і сприяє інтегруванню забезпечення в логістичну стратегію фірми. Постачальники в цьому випадку повинні відповідати слідуючим вимогам: - доставка матеріальних ресурсів повинна здійснюватись у відповідності з затвердженим розкладом; - постачаємі матеріальні ресурси повинні відповідати стандартам якості; - затверджені ціни на матеріали повинні бути нижче, чим у інших постачальників, виходячи з довгострокових зв”язків; - усі проблеми і труднощі повинні попередньо бути узгоджені між постачальниками і отримувачами продукції; - постачаєма продукція повинна супроводжуватись відповідною документацією, котра підтверджує контроль якості і їх виготовлення; - постачальники матеріальних ресурсів повинні допомагати утримувачу у проведенні експертиз або адаптації технологій по нових модифікаціях матеріальних ресурсів. В результаті функціювання логістичної системи по принципам „Худе виробництво” можливо досягти високих стандартів якості готової продукції, низькі виробничі витрати, швидке реагування на ринковий попит. У США та інших розвинутих країнах з 80-х років використовується нова логістична система ОПТ (Optimized Production Technology) – оптимізована виробнича технологія. У цій системі, розробленій ізраїльськими та американськими вченими, на якісно новій основі набули подальшого розвитку ідеї, закладені у широко розповсюджених логістичних системах “Канбан” та МРП. Основним принципом системи ОПТ є виявлення “вузьких” місць на виробництві або, за термінологією її творців – критичних ресурсів. У якості критичних ресурсів можуть виступати, наприклад, запаси сировини та матеріалів, машини і устаткування, технологічні процеси, персонал. Від ефективності використання критичних ресурсів залежать темпи розвитку виробничої системи, тоді як підвищення ефективності використання решти ресурсів, що дістали назви некритичних, практично не позначається на розвитку системи. Творці системи ОПТ стверджують, що втрати критичних ресурсів дуже негативно впливають на виробництво в цілому, тоді як економія некритичних ресурсів не приносить реальної користі виробництву з точки зору кінцевих результатів. Кількість критичних ресурсів для кожного виробництва становить у середньому п’ять. Виходячи з розглянутого вище принципу, фірми, які використовують систему ОПТ, не намагаються забезпечити стовідсоткове завантаження робітників, зайнятих на некритичних операціях, оскільки інтенсифікація їх праці призведе до зростання незавершеного виробництва та інших небажаних наслідків. Фірми заохочують використання резерву робочого часу таких робітників на підвищення кваліфікації, проведення занять у гуртках якості тощо. У системі ОПТ в автоматизованому режимі розв’язується ряд завдань оперативного та короткострокового управління виробництвом, у тому числі здійснюється формування графіку виробництва на один день, тиждень тощо. При формуванні близького до оптимального графіку виробництва використовуються критерії забезпеченості замовлень сировиною та матеріалами, ефективності використання ресурсів, мінімуму зворотних коштів у запасах, гнучкості. Для формування на ЕОМ графіків з бази даних системи ОВТ використовуються три масиви: “Замовлення”, “Технологічні карти”, “Ресурси”. В результаті обробки даних на ЕОМ на друк видається ряд машинограм, у тому числі “ Графік виробництва”, “Потреба у сировині та матеріалах”, “Щоденний звіт майстра цеху”, “Стан складського запасу”. Систему ОВТ використовують понад 20 корпорацій, що входять до списку 500 найбільших фірм США, зокрема таких як “Форд”, “РКА”, “Дженерал Електрік” та ін. У Великобританії систему ОВТ використовують такі відомі фірми як “Брітіш Аероспейс”, “Перкінс Енфнінс”, “Брітіш Стіл”, у Голандії – “Філіпс”. Досвід цих та інших фірм, які впровадили у виробництво систему ОВТ, свідчить, що вона дає змогу при незмінних основних фондах збільшити випуск продукції на 10%, зменшивши виробничий запас на 20 %.
|
