ТЕМА 12. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ И КООРДИНАЦИИ ЦП

1. Стратегии интегрированного управления и координации ЦП;

2. Стратегия, ориентированная на производство JIT;

3. Стратегия, ориентированная на производство JIS;

4. Стратегия пополнения запаса на основе ответственности поставщиков;

5. Стратегия, ориентированная на торговлю QR и ECR;

6. Стратегия, ориентированная на торговлю CPFR;

7. Основные рекомендации по выбору стратегии интегрированного управления и координации.

1) Стратегии интегрированного управления и координации ЦП.

· JIS – точно в последовательности;

· JIT – точно в срок;

· VMI – запасы, управляемые клиентом;

· Kanban с ответственностью поставщиков;

· ECR – эффективное клиентоориентированное реагирование;

· QR – быстрое реагирование.

Основные стратегии интегрированного управления и координации цепей поставок на уровне ЦП:

· CPFR – совместное планирование, приобретение и прогнозирование;

· SCEM – управление событиями в цепях поставок;

· SCMo – мониторинг ЦП.

Всю совокупность стратегий интегрированного управления и координации ЦП можно разделить на 2 группы:

· стратегии, ориентированные на производство;

· стратегии, ориентированные на торговлю.

2) Стратегия, ориентированная на производство JIT.

JIT основана на синхронизации объема и качества поставок в соответствии с оперативными потребностями производства. Для концепции JIT подходят материалы группы ALX.

ABC – классификация по объему потребления (доходности);

HML – классификация по физическому объему;

XYZ – классификация по ритмичности спроса;

FMR – классификация по популярности;

VEN – классификация по необходимости;

SOS – классификация по сезонности;

SDF – классификация по типам источников закупки;

GOLF – классификация по видам поставки;

QRS – по привлеченным инвестициям в запасы.

3) Стратегия, ориентированная на производство JIS.

Суть концепции состоит в том, что комплектующие поставляются не только точно во время, но и согласно заданной фокусной компанией последовательности выпуска конечного изделия. На сочетании JIS и JIT основана концепция производства в партнерстве. Поставка материалов на сборочный завод (фокусное предприятие, Volkswagen) предполагает поставку из двух источников:

· поставка готовых модулей от системных поставщиков (те, кто их производит) в оперативно задаваемой сборочной последовательности в соответствии с тактировкой сборочной линии;

· поставка остальных покупных деталей осуществляется с расположенных вблизи заводов логистических провайдеров.

Поставщики модулей (системные поставщики) несут полную ответственность за поставки и качество продукции, выполняют весь комплекс логистических процессов. Для модулей самостоятельно закупают детали, обрабатывают заказы сборочного завода, преобразуют оперативные заказы в собственные планы производства и логистики, отвечают за управление тарой, транспортировку, поставку модулей на соответствующий этап производственного цикла собственными средствами механизации.

Провайдер логистических услуг для VW предоставляет следующие услуги:

· работа с общим объемом деталей в крупногабаритной таре на общей складской площади или в малогабаритной таре с помощью автоматизированной системы складирования;

· формирование партии с учетом последовательности для различных участков сборочной линии и предварительный монтаж;

· полная ответственность за процессы;

· определение потребностей в поставках запчастей на сборочную линию непосредственно на участках поставки деталей на сборочную линию.

Логистический провайдер может поставлять детали по трем вариантам:

· может поставлять партиями, которые формируются исходя из последовательности запуска кузовов производства;

· потребность определяется по методике Kanban;

· BOA – концепция: ориентированный на потребность выпуск заказов. Потребность в деталях определяется исходя из планов производства.

Факторы, способствующие эффективности логистики на VW:

· процессное структурирование логистики на предприятиях с интеграцией в службы логистики функций закупок, контроля качества, управления производством, информационных систем, дистрибьюции;

· минимизация запасов, по возможности отсутствие складов, развитие коммуникационных технологий;

· использование доков для разгрузки модулей и деталей, закрепленных за каждым поставщиком.

4) Стратегии пополнения запаса на основе ответственности поставщиков.

Стратегии пополнения запасов, основанные на ответственности поставщиков за своевременность поставок и наличие необходимых материалов нужное время и в нужном месте:

· Kanban;

· VMI.

Потребность в деталях на сборочные линии по методике Kanban определяется исходя из фактического потребления деталей на каждом рабочем месте. Основные данные на Kanban-картах:

· номер и наименование детали;

· чертеж;

· вид тары;

· количество единиц деталей в единице тары;

· данные о производителе и потребителе;

· номер карты и дата.

Цель – снижение запасов и повышение уровня наличия необходимых материалов.

Предпосылки для успешного применения Kanban:

· серийное и массовое производство;

· возможность прогнозирования потребления материалов;

· стандартизация деталей и материалов;

· возможность быстрой переналадки оборудования;

· мотивация и квалификация сотрудников.

В VMI ответственность за пополнение запасов последующего звена ЦП переносится на предшествующее звено ЦП. В системе VMI клиенты и поставщики синхронизируют информационные потоки о потребностях и запасах. На основе текущей информации о потребностях и запасах клиента поставщик самостоятельно определяет сроки и количество поставок, т.е. использует принцип выталкивания (push-принцип). Для достижения эффекта от использования VMI необходимо как внедрение информационных технологий, реинжиниринг БП, так и совершенствование методов планирования потребности. К числу наиболее известных информационных систем относятся следующие:

· Supply on Inventory Collaboration;

· SAP APO;

· Manugistics INFLUE;

· SupplyWEB (Infer);

· PipeChain.

Kanban, если мало поставщиков, цикл поставок регулярен, поставщики не удалены.

VMI эффективен практически всегда, но нужна большая организационная подготовка, более высокий уровень доверия и надежности поставщиков и потребителей.

5) Стратегия, ориентированная на торговлю QR и ECR.

Импульсом для зарождения концепции QR послужила неэффективная деятельность предприятий швейной отрасли в США в 80-х гг. В качестве единой информационной концепции выступила EDI. Ее суть – электронный, базирующийся на одноформатности данных, обмен информацией между предприятиями.

Преимущества EDI:

· отсутствие многократного переучета одних и тех же данных;

· снижение объема работ, выполняемых вручную;

· ускоренный обмен информацией.

Точная маркировка штрих-кодами и EDI – база концепции QR. Концепция QR позволяет осуществлять мобильный обмен информацией между производителем и продавцом с помощью их информационно-технологического объединения.

ECR – сплав концепций, которые должны способствовать кооперативной оптимизации в ЦП. ECR ориентирована на оптимизацию каналов дистрибьюции и сокращение затрат, не связанных с процессом создания стоимости. ECR подразумевает также внедрение соответствующих ИТ, реинжиниринг БП и изменение методов планирования.

Следствием подхода является необходимость перехода от push-концепции к интерактивной, управляемой спросом pull-концепции. Для получения точного знания о потребностях потребителя необходима интеграция информационной цепи и тесная кооперация производства и торговли.

Координация в концепции ECR

Сфера деятельности	Содержание
Маркетинг	Category Management – управление категориями (объединение нескольких товаров в конкретную группу товаров) Efficient Store Assortment – эффективный подбор ассортимента товаров Efficient Promotion – эффективное продвижение товара к конечному потребителю Efficient Product Introduction – эффективное введение нового продукта
Логистика	Efficient Replenishment – эффективное размещение товаров

Подходы к интеграции и координации в логистике в концепции ECR:

· интеграция информационных потоков;

· эффективное структурирование;

· реструктурирование существующих заказов и запасов.

6) Стратегия, ориентированная на торговлю CPFR.

Эта концепция предполагает распределение информации в реальном времени (информация о наличии товара, изменении уровня спроса) для всех участников ЦП.

CPFR тесно связана с ECR, рассматривается как результат ее дальнейшего развития и совершенствования. CPFR поддерживается ассоциацией межиндустриальных торговых стандартов. В отличие от ECR, ориентированной на сферу торговли, CPFR рассматривает не только маркетинговые и логистические процессы, но и совместное планирование, прогнозирование и кооперативное управление. CPFR направлена на повышение качества и актуальности данных. Отличие в расчете прогнозов потребностей и поставок, которые постоянно актуализируются. У участников ЦП появляется возможность сравнения текущих и плановых значений параметров выполнения работ и адекватной адаптации собственных планов.

Кооперационные отношения в кооперации CPFR

Вид деятельности	Содержание
Стратегия и планирование	Определение и описание процессов взаимодействия Определение спектра продуктов и их позиционирование Разработка стратегических планов
Управление спросом и поставками	Определение методов прогнозирования спроса и осуществления поставок
Исполнение	Расчет оперативных заказов Подготовка и завершение заказов Прием товаров и складирование Осуществление трансакций Оплата
Анализ	Анализ выполнения планов Расчет результатов Расчет ключевых индикаторов деятельности (KPI) Предложения по корректировке планов

Суть процессной модели – объединение всех партнеров с целью тесного сотрудничества, основанного на предоставляемых всеми сторонами ресурсов и информации.

Этапы:

1. Определяются цели и условия кооперации;

2. Начинается совместное прогнозирование, т.е. составляется прогноз продаж исходя из требований общих БП;

3. Составляется календарный план «исключительных» событий (выясняется, что существует избыточное число филиалов). На этом этапе спланированные процессы переходят в фактический БП и начинается процесс поставок.

Ключевые достоинства:

· единое для всех партнеров прогнозирование спроса потребителей;

· координация сотрудничества производителя и продавца, начиная от прогноза продаж, заканчивая решением проблем, которые возникают в БП;

· динамический подход к решению проблемных ситуаций;

· гарантированные поставки продукции от продавцов и производителей, основанные на общем прогнозировании.

CPFR широко используется ведущими поставщиками при организации интерактивных коммуникаций со своими торговыми партнерами.

CPFR имеет много преимуществ, но широкое распространение пока получила только у крупных поставщиков потребительских товаров. Проблема – необходимость в синхронизации большого количества данных, и следовательно, особые требования к ИТ. ИТ для CPFR в большей степени ориентированы на ограниченное число поставщиков и торговых организаций.

7) Основные рекомендации по выбору стратегии интегрированного управления и координации.

Классификация основных концепций координации ЦП

Критерий	JIT	QR	ECR	CPFR
Отрасль	Автомобиле-строение	Текстильная	Торговля	Торговля
Отдел предприятия	Отдел логистики	Отдел логистики	Отдел логистики и маркетинга	Отдел логистики
Расходы на организацию	От незначительных до средних	Средние	От средних до высоких	Высокие
Расходы на ИТ	От незначительных до средних	Высокие	Высокие	Средние
Степень кооперации	Средняя	Высокая	Высокая	Очень высокая
Кто несет риск	Поставщик	Общий	Общий	Общий
Динамика, гибкость	Незначительная	Средняя	Высокая	Очень высокая
Горизонт времени	Оперативный	Тактико-опера-тивный	Тактико-опера-тивный	От стратегичес-кого до оперативного

При выборе партнера по кооперации нужно обратить внимание на:

· убедиться в финансовой надежности партнера;

· документы о юридической форме собственности, предъявляемые кооперирующимися предприятиями друг другу должны быть походи по содержанию;

· предприятия-партнеры должны быть одинаково сильные и динамичные;

· нужно детально согласовать тех исполнителей, которые будут принимать управленческие решения для каждой из сторон;

· количество участников – от 2 до 5 предприятий.

После проведения анализа и оценки исходной ситуации разрабатывается стратегия взаимодействия, далее наступает этап внедрения кооперационных отношений. Следующий этап – менеджмент и контроллинг кооперации (осуществляется оперативный мониторинг и устраняются те недостатки, которые существуют).