ПР сочетает в себе элементы не только правовой, но организационно-управленческой деятельности. Сегодня мы и поговорим про организацию и управление.
Причины такого сочетания:
1. Юристы КО не в силах самостоятельно справиться с тем объёмом необходимых правовых и иных действий, которые входят в содержание правовой работы КО. Поэтому в эту работу вовлекаются другие структурные подразделения компании, а также внешние специалисты- консультанты. Такое вовлечение специалистов предопределяет необходимость в разделении их труда и функции.
2. Для ведения ПР требуются не только людские ресурсы, но и иные ресурсы (материальные, финансовые и др.), которые необходимо обеспечить, скомбинировать, скоординировать, умело использовать.
3. ПР должна вестись планово, а это предполагает необходимость проработать и детализировать её процессы ПР, связи (коммуникации) между исполнителями. Нужно установить чёткие процедуры принятия необходимых решений. Любое организационное решение по вопросам ПР всегда должно иметь ответы на следующие вопросы:
• кто должен сделать;
• что нужно сделать;
• сколько (объём);
• как нужно сделать (способ, на прошлой лекции говорили);
• когда нужно сделать.
Организация ПР – это приведение входящих в содержание данной работы мероприятий (действий) в состоянии необходимой упорядоченности и обеспечение единства взаимодействия исполнителей.
Кто принимает организационные решения. Начальник юр. отдела, юр. департамента, менеджеры? Есть 2 основных уровня организационного уровня руководства.
1. Уровень субъекта ПР. Это основной уровень руководства. Общее организационное руководство ПР осуществляет её исполнительный орган (единоличный или коллегиальный): гендиректор, коллегиальный исполнительный орган. Сами по себе юристы организационных решений не принимают в основном (лишь те, которые им делегировали).
2. Уровень участников, акционеров или собственников компаний. Обычно не могут непосредственно влиять на деятельность компании, лишь через определённые органы.
Группы компаний. Общее организационное руководство ПР группы компаний осуществляет головная компания (которая фактически управляет бизнесом).
Вопросы формирования организационных систем. Исходным, базовым, системным вопросом является выбор и внедрение организационной системой управления ПР (ОСУПР). Функции юр. службы, функции конкретного юриста зависят от того, какая ОСУПР применяется. Проблема российских юристов в том, что они не понимают, какая ОСУПР применяется, поэтому не понимают своё место и роль в этой системе.
ОСУПР – это определённая система распределения функций, порядка и формы взаимодействия между исполнителями мероприятий ПР. Исполнители:
1. Структурные подразделения.
2. Сотрудники, работающие по конкретным рабочим местам (Иванов – старший юрист).
3. Система распределения функций между КО, входящими в группу КО (группу компаний).
Руководитель. У него замы (например, по сбыту). Есть отдельно стоящий начальник юр. службы. У этих замов есть подчинённые. И нужно понять, как взаимодействуют между собой сотрудники разных замов, начальник юр. службы и внешний (привлекаемый) консультант. Или группа компаний: управляющая компания и контролируемые компании: кто какие функции по управлению ПР занимается. ОСУПР это и решает.
Ключевые понятия ОСУПР.
1. Элементы ОСУПР.
1.1. Исполнительные орган (единоличный или коллегиальный).
1.2. Структурные подразделения, в т.ч. обособленные.
1.3. Менеджеры, руководители команд ПР по направлениям или поднаправлениям. Например, команды, создаваемые для ведения судебной работы, для ведения договорной работы, для взаимодействия с гос. органами и т.д.
1.4. Команды ПР (предыдущий абзац смотри).
1.5. Непосредственные исполнители, сотрудники компаний.
1.6. Компании, входящие в группы (если речь о группе КО).
1.7. Внешние консультанты (специалисты), если они привлекаются. Крупная компания всегда привлекает внешних консультантов (таковы сейчас правила ведения бизнеса).
Структурные подразделения делятся на 2 вида: линейные (ведут бизнес, например, подразделения закупок, производства); функциональные (непосредственно не участвуют в бизнес-процессах, они оказывают содействие, помощь линейным подразделениям).
2. Организационные связи между элементами. 2 вида.
2.1. Горизонтальные. Связи между подразделениями и исполнителями, находящимися на одном уровне иерархии. Например, связь между отделом кадров и юридическим отделом.
2.2. Вертикальные. Связи власти-подчинения, т.е. между лицами, которые на разном уровне иерархии.
3. Уровни ОСУПР.
3.1. Одноуровневые ОСУПР.
3.2. Многоуровневые ОСУПР. В КО, как правило, именно многоуровневые ОСУПР. Верхние звенья по управлению ПР (замы, вице-президенты), создаются низовые управленческие звенья (на уровне руководителей структурных подразделений, служб) и более низшие уровни. В рамках юр. департамента создают всякие отделы.
4. Полномочия.
Виды ОСУПР в КО. 3 основных вида ОСУПР.
К слову, компании очень неохотно раскрывают свою ОСУПР, считая это коммерческой тайной. Так что общайся с юристом или специалистом этой компании.
1. Централизованные (некоторые говорят про «армейские») ОСУПР. ПР, как правило, по направлениям и поднаправлениям представляет собой единый объект управления: основные решения принимает исполнительный орган, в т.ч. правовые (будем обращаться в суд или нет; признаём иск или нет; расторгаем договор или нет). Возникают вопросы по ведению ПР – обращаются к руководителю. Задание выполнено – докладываем наверх.
В таких системах распределение функций между структурными подразделениями очень жёсткое – в локальных актах по вопросам ведения ПР решается. Руководитель в такой системе распределяет функции между структурными подразделениями. Также жёстко распределяются права и обязанности исполнителей по рабочим местам.
Плюс такой системы в том, что эти системы не требуют доп. ресурсов (финансовых) для ПР: сотрудники выполняют функции. Также в такой системе минимизируется риск корпоративного мошенничества. Между структурными подразделениями конфликт интересов сведён к минимуму, по крайне мере, латентный характер носит.
Недостатки. Системы не обладают высокой оперативностью и мобильностью (применительно к ПР), и это серьёзный минус. Также сложно проявить инициативу, ибо она не вписывается в требования локальных актов. Выполнять действия, которые не предусмотрены локальными актами, себе дороже. Попросить завизировать договор своего соседа, который более опытный, не получится.
2. Системы координационного типа. ПР разграничивается по направления, поднаправлениям (а не ПР как единый объект управления). Например, договорная работа, судебная работа. Руководство делегирует на уровень линейных (функциональных) подразделений определённые полномочия. Чтобы вести судебную работу, требуется взаимодействие структурных подразделений, тогда как в централизованной структуре всё решается через руководителя. В этой системе руководителя лишний раз не беспокоим, обращаемся к соседу. Создаются дополнительные – координирующие подразделения (в зависимости от того или иного направления ПР), создаётся самостоятельный отдел договорной работы (не входит в структуру старшего бухгалтера, в другую тоже), который обеспечивает координацию между структурными подразделениями, которые ведут различные направления ПР. Да, многие вопросы решаются руководителями, но не все.
Это повышает эффективность и оперативность ПР на конкретном направлении ПР.
3. Сетевые (матричные) системы.
В них распределение функций решается иным образом. Руководством компании назначается менеджер, который отвечает за определённое направление (например, за договорную работу), их называют «руководителями команды» по направлению/поднаправлению. Ему делегируют максимальные полномочия по принятию решений. Этот менеджер формирует команду из специалистов. Координирующих отделов нет в таких системах. В команду могут вовлекаться внешние консультанты. Сотрудники в команде контактируют напрямую, даже если они в разных направлениях, им не нужно связываться с руководителем. Т.е. команда создаются не по конкретному направлению, а для решения определённой задачи.
Практика показывает, что эта система имеет большие плюсы. Резко повышается оперативность принятия решения. Поощрается инициативность исполнителей.
Минусы. Полная ответственность сотрудников за результаты командной работы. Т.е. отвечают не каждый сам за себя. И поощрают не каждого, а всех. Видят: работают плохо – наказывают всех. Также должна иметься чёткая система координат: кому отдавать приоритет – указанию руководителю команды или руководителю направления. Для этого разрабатываются бизнес-процессы (это не локальные правовые акты). Нельзя жёстко распределять, кто за что отвечает. В случае необходимости любой сотрудник компании, ориентируясь на бизнес-процессы, эффективно выполняет свои задачи.
Также минус – высокие финансовые затраты. Зарплаты повыше и т.п. Гос. учреждения, понятно, не тратятся. Обычно большие трансграничные компании применяют эту систему. Холдинги там.
