Глава 3. Методологические подходы к оценке интеграции

Проблема оценки интеграции на протяжении длительного времени привлекает внимание зарубежных исследователей и практиков. В России подобная проблема рассматривается лишь в последние годы в небольшом числе публикаций, носящих, преимущественно фрагментарный, сугубо прикладной характер.

Вместе с тем российские организации в своем развитии проходя тот же путь, что и западные, но за существенно более короткий отрезок времени, также сталкиваются с необходимостью внедрения инструментов измерения и оценки результатов интеграции. Для выработки методологического подхода выбора и применения таких инструментов рассматриваются вопросы теоретического обоснования и методологического измерения процессов экономической интеграции и выбора их оптимального варианта.

В теоретических и эмпирических исследованиях рыночной результативности в условиях интеграции выделяют несколько сформировавшихся ключевых направлений:

1) развитие теоретических подходов к оценке результативности организации: теории предприятия, теории рыночной стоимости предприятия, теории организационного поведения;

2) поиск моделей формирования результативности и показателей ее оценки, в том числе на основе выделения основополагающих факторов (драйверов) прибыльности или стоимости предприятия;

3) исследования рыночных активов как фактора стоимости предприятий;

4) исследования в области результативности мероприятий в рамках комплекса маркетинга;

5) развитие теории партнерских отношений и появление новых подходов к оценке результативности управления интегрированных структур.

Сторонники каждого из этих направлений отмечают, что задача сделать рыночную эффективность измеряемой, сталкивается с определенными трудностями, а оценить результативность определенных экономических процессов и явлений достаточно сложно и во многих случаях невозможно.

Согласно Гумессону[22], ключевыми переменными в современном рынке являются отношения, связи и взаимодействия. Достаточно сложно в сетевой экономике разработать систему показателей, которая бы в полной мере отражала все взаимодействия организаций и создаваемую ими ценность. Проблема заключается не в количестве взаимодействий, поскольку современные информационные технологии и возможности баз данных позволяют структурировать и управлять большим объемом информации. Сложность представляют получение и оценка качественной информации, измерение опыта взаимодействия, поскольку каждый из его вариантов уникален.

В области оценки интеграции существует и ряд методических проблем. Первая проблема связана со сложностью оценки всех долгосрочных эффектов экономической деятельности. Вторая трудность заключается в сложности отделения результатов, обусловленных собственно интеграцией. Третья трудность, на которую обращают внимание большинство авторов, заключается в том, что многие рыночные показатели не имеют финансового измерения.

Большинство авторов отмечают, что построение универсальной теории и модели эффективности деятельности в условиях экономической интеграции проблематично в силу наличия множенности и разнородности как факторов результативности, так и собственно результатов.

Теория эффективности общественного производства развивается в различных аспектах, которые отражены в трудах ведущих ученых экономистов всех направлений: Л.И. Абалкина, В.А. Медведева, Л.Г. Бунича, В.А. Свободина, Т.С. Хачатурова, А.Г. Аганбегяна, В.Р. Боева и др.

В реальных условиях результаты общественного производства и затраты находятся в постоянном движении, развитии, поэтому динамика их соотношения является важнейшей формой выражения конечных результатов.

П. Хейне считает, что понятие эффективности родственно понятию экономичности[23]. Причем оба этих термина характеризуют «результативность» использования средств для достижения целей. Эффективность по его мнению всегда связана с отношением ценности результата к ценности затрат.

Данная точка зрения является преобладающей среди ученых-экономистов. В.А. Добрынин считает, что экономическая эффективность показывает конечный полезный эффект от применения средств производства и живого труда, отдачу совокупных вложений[24]. В поддержку этого мнения выступают В.Б. Яковлев и Г.Н. Корнеев, отмечая, что эффективность производства представляет собой отношение полученного результата к произведенным издержкам[25]^,[26].

Таким образом, «эффективность» рассматривается исследователями как характеристика качества системы с точки зрения затрат и результатов ее функционирования.

Традиционно данная характеристика связывалась с измерением отношения результатов к вызвавшим этот результат затратам и отражала внутреннюю эффективность использования тех или иных видов ресурсов или их совокупности.

Определение экономической эффективности напрямую связано с решением вопроса о ее критериях и показателях, которые позволяют выразить ее количественно. В этих целях используются различные экономические показатели, служащие обобщенной количественной характеристикой экономических процессов в единстве с их качественной определенностью.

Показатели, пригодные для оценки эффективности интеграции по своему содержанию, отображению действительности, неравноценны. Одни из них более полно характеризуют изучаемый объект в целом, другие – лишь отдельные его стороны.

В то же время, некоторые из них, концентрированно отображают существо интеграции и являются определяющими в системе показателей. Выбор показателей эффективности определяется целью исследования и способностью исследователя оценить ту экономическую ситуацию, в которой находится анализируемый объект.

Информативность показателя – степень отражения им существа экономических процессов. Более информативные показатели полнее раскрывают содержание анализируемых процессов и, поэтому, чаще используются. Другие показатели содержат меньшую информацию об анализируемых объектах в целом, но позволяют более детально судить о конкретном процессе и, соответственно, осуществлять действенное управление.

В процессе экономического анализа, помимо избранных показателей эффективности интеграции, необходимо использовать и другие, при помощи которых корректируются выводы, сделанные по основным показателям.

Изучение и измерение эффективности организационной интеграции является наиболее актуальной, так как предприятие является ключевой фигурой в экономике.

В экономической практике принято для этой цели использовать показатель «стоимость предприятия». Его исчисление осуществляется в разных сферах и отраслях по разным методикам и с использованием разных методов.

Согласно проведенному опросу около 47% российских оценщиков используют в своей практике метод дисконтирования и 22% метод мультипликаторов[27]. Остальные методы оценки стоимости предприятия используются реже, суть важнейших из них представлена на рисунке 6.

Одной из основных характеристик интеграции независимо от отрасли является стоимостная оценка. Под стоимостью интеграции понимается цена приобретаемых прав собственности, а следовательно и контроля над организацией, причем эта цена может не совпадать с рыночной стоимостью данных прав. Интересен подход Ю.В. Игнатишина, при котором: «В случае приобретения стоимостью интеграции является цена приобретаемых прав контроля над инициируемым участником. В процессе слияния, при участии нескольких сторон, рекомендуется стоимость подобной интеграции определять с точки зрения владельца прав с максимальной стоимостью. Если речь идет о процедуре несостоятельности, то стоимость равна затратам на приобретение кредиторской задолженности, которая потом обменивается на акции»[28].

В зарубежной практике получила широкое распространение для оценки результативности деятельности предприятий «система сбалансированных показателей». В ряде промышленных компаний России, играющих значительную роль как на внутреннем, так и на внешних рынках данная методика все чаще применяется для оценки эффективности рыночной деятельности и она может быть использоваться при условии ясного понимания концептуальных и методологических ее особенностей менеджерами интегрированных структур.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

* - EBITDA определяется как операционная прибыль без учета расходов на амортизацию основных средств и нематериальных активов

Рисунок 6 - Общепринятые методы оценки стоимости предприятия в экономической практике

Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации традиционно затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности.

Нортоном и Капланом была разработана принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название Balanced Scorecard (Система Сбалансированных показателей, BSC)[29].

Основа данной модели, базируется на четырех основных составляющих (проекциях) – финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. Таким образом, система получила название «сбалансированной», так как основывалась на комплексном подходе к оценке как материальных, так и неосязаемых активов.

После значительных успехов, достигнутых первыми организациями, внедрившими технологию Balanced Scorecard в качестве основного метода управления, использование Системы сбалансированных показателей стало общей тенденцией. В первую очередь, она затронула средние и крупные организации самых различных отраслей.

Журнал Fortune приводит собственные данные: BSC в настоящее время является основным инструментом исполнения стратегии в 402 предприятиях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и других[30]. Теперь Balanced Scorecard активно внедряется и на российских предприятиях (первые прецеденты внедрения BSC в России - компании "ЛУКойл" и "Северсталь"), а "отцы-основатели" BSC, Д. Нортон и Р. Каплан регулярно посещают Россию, проводя семинары и конференции.

Основной принцип системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить.

По мнению Каплана и Нортона, задача BSC состоит в том, чтобы трансформировать миссию организации в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели.

Главное отличие сбалансированной системы показателей эффективности от произвольного набора показателей заключается в том, что все KPI[31], входящие в сбалансированную систему: во-первых, ориентированы на стратегические цели предприятия; во-вторых, взаимосвязаны и сгруппированы по определенным признакам.

В отличие от обычных критериев результативности, которые нередко существуют в организации абсолютно бесконтрольно, BSC является рабочим инструментом, эффективным и наглядным, так как позволяет концентрироваться на значимых параметрах измерения эффективности управления, и служит для отсеивания несущественной информации.

Простое применение BSC подразумевает возможность наглядного графического представления информации. Таким образом, информация представляется в наглядном и ясном изображении (на странице, карточке или дисплеи).

Другим признаком (первый признак – ясность) рассматриваемой системы является индивидуальность. В настоящие время наибольшую актуальность приобретает возможность адаптировать систему к индивидуальным условиям. Именно в сфере маркетинга это играет существенную роль, так как речь идет о дифференциации от конкурентов.

В рассматриваемой Balanced Scorecard, можно отметить ряд преимуществ. Она позволяет перевести качественно сформулированную стратегию предприятия на язык количественных показателей и таким образом, появляются ясные, четко определенные критерии эффективности деятельности, а это, в свою очередь, мотивирует персонал на достижение поставленных целей.

Система сбалансированных показателей (Balanced scorecard) - это управленческая и стратегическо-измерительная система, которая переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей.

Основополагающие направления системы сбалансированных показателей: во-первых, она действует вертикально, то есть связывает руководство предприятия и остальные иерархические уровни; во-вторых, она действует горизонтально, то есть переводит финансовые задачи на «язык» конкретной сферы деятельности.

В классическом варианте BSC предлагается (хотя не накладывает ограничений) рассматривать деятельность предприятия в четырех перспективах, представляющих собой стратегически важные аспекты деятельности организации:

- финансовое направление, рассматривающее эффективность предприятия с точки зрения отдачи на вложенный капитал;

- удовлетворение потребительских запросов, оценивающее полезность товаров и услуг предприятия с точки зрения конечных потребителей;

-внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнес-процессов;

- инновации и обучение, т.е. способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.

Преимущества, предоставляемые управлению на основе Balanced Scorecard состоят в том, что руководитель предприятия, получает возможность:

1) Оценить стратегию и цели;

2) Устранить разрыв между целями предприятия и их операционной реализацией;

3) Оперативно реагировать на изменения;

4) Оценить успешность любого затратного проекта на основе сбалансированности показателей;

5) Привязать цели предприятия к деятельности персонала.

В зависимости от организации и изменяющихся условий внешней среды формулировка и количество направлений, рассматриваемых в BSC, могут меняться, таким образом, менеджеры, управляющие экономическими процессами, могут адаптировать систему BSC (сбалансированных показателей) для оценки эффективности интеграции на разных стадиях ее осуществления.

При рассмотрении еще одного подхода к оценке интеграции мы обратимся к опыту двух крупных западных консалтинговых организаций – Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) и МакКинзи, использующих принцип матричного метода, заключающийся в анализе структурных подразделений, в том числе зависимых организаций (текущих и планируемых), в заданной плоскости. Спецификой метода является его статичность и анализ внутреннего положения дел участника. В исследовании будет добавлен внешний анализ и описание анализа матриц в динамике с целью рассмотрения метода в рамках процесса интеграции.

В основе модели БКГ лежит возможность описать способности структурных подразделений организации генерировать и использовать потоки денежных средств с помощью относительной доли на рынке и темпов роста отрасли[32]. Предполагается, что, с одной стороны, организации, занимающие значительные доли рынка, способны снизить издержки по сравнению с конкурентами (эффект агломерации) и добиться более высокой нормы доходности, и тем самым генерировать наиболее высокие потоки денежных средств; с другой стороны, для поддержания доли рынка на растущем сегменте или при ее увеличении требуется постоянное инвестирование средств[33]. В стандартном варианте выделяют высокий и низкий темпы роста отрасли (уровень 10% в год). Под относительной долей рынка понимают ее отношение к доле, занимаемой основным конкурентом, и выделяют область больше и меньше единицы, т.е. происходит деление на лидеров и остальных[34].

В соответствии с матрицей БКГ выделяют как предприятия-лидеры с высокими темпами роста («звезда») или с большей долей и соответствующими денежными потоками, но на медленно растущем сегменте («дойная корова»), так и предприятия с небольшой долей рынка, но либо с высокими темпами роста («вопросительный знак»), либо медленно развивающиеся («собака»)[35]. Сбалансированность товарного портфеля является преимуществом для собственников и предполагает обладание значительными финансовыми ресурсами («звезды» и «коровы») и возможностями по их эффективному распределению («звезды» и «вопросительные знаки»)[36].

На основе анализа матрицы БКГ предлагается не ставить жестких ограничений в матрице, а учитывать плавающие границы и по темпам роста, и по относительной доле, а также возможность разбивать плоскость более чем на четыре области: границы и число областей должны обосновываться текущей ситуацией на данном рынке. В результате можно получить группы лидеров, средних предприятий и аутсайдеров. Анализ матрицы предлагается осуществлять как с точки зрения относительного положения своих структурных подразделений (внутренний матричный анализ), так и в рамках отрасли(ей) (внешний анализ). При этом каждое из подразделений рассматривается в сравнении с другими потенциальными участниками интеграции, рисунок 7.