Факторы эффективного сотрудничества владельца, наемного менеджера и персонала

Личностная совместимость

Взаимное уважение и доверие. Желание и умение договариваться друг с другом. Соблюдение достигнутых договоренностей в течение оговоренного периода. Схожесть «систем жизненных ценностей». Совместная работа по укреплению авторитета друг друга и повышению репутации среди персонала. (Единство должно демонстрироваться команде, но не отдаляя команду от себя.) Отсутствие взаимных «требований», клятв в преданности, любви и верности.

Профессиональная теоретическая, практическая и этическая база для сотрудничества

Владелец должен понимать закономерности организационного развития, которые как профессионал обязан знать наемный управленец. Совпадение взглядов на управление людьми, в том числе на систему мотивации персонала. Наемный менеджер должен уметь создавать команды, объединенные общими целями, а владелец бизнеса — приучить себя работать в команде. Совместная разработка планов стратегического развития (для однозначного понимания перспектив); оперативные планы менеджер согласовывает с владельцем.

Совместная выработка путей достижения целей компании и приверженность выбранному пути. Готовность к изменениям; готовность к сопротивлению изменениям со стороны персонала. Передача владельцем менеджеру не только функций, но также полномочий и ответственности. (Вмешательство собственника «подстраховки» должно быть минимальным.) Умение менеджера использовать власть, осознание им последствий неэффективного управления. Возможность для наемного управляющего набрать собственную команду (наряду со стараниями установить позитивный контакт с «старой» командой).

 

Увольнение членов «старой» команды должно быть согласовано с владельцем. Умение собственника противостоять саботажу «старой» команды (владелец также не должен противиться приходу новых людей). Собственник не должен требовать заведомо невыполнимого. Понимание того, что наемный менеджер не решает все вопросы, а только порученные ему владельцем. (Если не поручено ничего, то управляющий реализует ту модель бизнеса, которую считает оптимальной.)

Сопричастность к бизнесу

Й владелец, и менеджер не должны потребительски относиться к бизнесу (фирме, людям). Они доржны уметь отказываться от сиюминутных побед ради серьезного результата в будущем. Чем ближе взаимодействуют владелец и менеджер во время выработки концептуальных вопросов бизнеса, тем большую сопричастность к бизнесу ощущает «соавтор концепции» — наемный управляющий. Менеджер и владелец должны быть искренне преданы фирме, что может повлиять в дальнейшем и на лояльность персонала к той же самой фирме.

Предупреждение конфликтов

Личные обиды не должны скрываться. Подозрения должны высказываться и обсуждаться сразу. Свобода критики (но критика должна быть конструктивной и корректной). Готовность к обсуждению трудностей, неудач, проблем и к совместному поиску выходов из кризисных ситуаций.

Контроль

Если все описанное выше выполняется, то наемный менеджер в целом не нуждается в контроле. Отчеты и планы нужны владельцу не более чем для оценки изменения параметров бизнеса, принятия управленческих решений и оценки адекватности оперативных действий изменениям внешней среды и стратегическим планам фирмы. Для подстраховки возможно создание специального органа, который обеспечивал бы своевременную корректировку действий управляющего.

Квалифицированный управленец не будет возражать против создания подобного органа, осознавая его позитивную роль.

Взаимная оценка

Оценка собственником менеджера по достижениям, которые он демонстрирует в решении поставленных задач. Оценка менеджером задач, поставленных владельцем компании, и тех изменений, которые он (менеджер) предлагает и которыми управляет.

 

Результат сотрудничества

Владелец ожидает от сотрудничества с наемным менеджером, как минимум, сохранения бизнеса и в идеале — его развития, повышения конкурентоспособности. Наемный менеджер рассчитывает на высокую компенсацию и поддержание своей профессиональной репутации. Поскольку эти цели взаимозависимы, то один должен, насколько возможно, способствовать другому в достижении цели.

Откуда же берется страх потерять менеджера, заставляющий собственника привязать его к фирме совладением?

Из результативности? Да. Ведь она заметна и другим, его могут начать искушать выгодными предложениями.

Из управляемости? Да. Могут искушать его, играя на самолюбии, разжигая его желание стать самостоятельным. Из лояльности? Да. Ведь это лояльность. Только лояльность, а не личная преданность. Лояльный одной власти будет точно так же лоялен власти другой. Между лояльностью и преданностью — тонкая грань.

Лояльного делают сособственником, преданного — не обязательно. Ведь если он и так предан, зачем же его делать еще и совладельцем?! Лояльность — это преданность в рамках контракта. Но не более того. Чем меньше результативный управляемый менеджер намекает на эти рамки, и чем острее хозяин сам их ощущает, тем больше у хозяина желание привязать к себе такого менеджера совладением. Конечно, менеджера могут сделать совладельцем и по другим причинам — по наивности, по неопытности, из-за тщеславия или безответственности хозяина.

3.2.1. Взаимоотношения руководства и сотрудников

Теперь обратимся к вопросу взаимоотношений начальников и подчиненных и посмотрим каким образом эти взаимоотношения могут носить статус «рискованных», а так же попытаемся дать некоторые рекомендации по улучшению совместной работы во избежании критических ситуаций. Для начала ответим на один простой вопрос.

Почему для руководства, в прочем как и для наемника не бывает идеальных работников или идеальных руководителей? Ведь у любого руководителя и сотрудника найдутся если не претензии к подчиненным, то, по крайней мере, предложения по улучшению работы.

В чем изначальная причина противоречия руководства? Ответ вроде бы прост и очевиден: разница в целях предприятия и работника. Руководитель, принимая на работу сотрудника, не просто покупает рабочую силу, он предполагает найти в нем способ достижения поставленных перед организацией целей. В то время как сотрудник стремится получить воз-

 

можность удовлетворения личных потребностей, а работа — лишь способ достижения этой цели.

Но разрешить это противоречие можно лишь одним способом — совместным достижением целей обеих сторон. В противном случае несоответствие целей может как уже неоднократно говорилось привести к не совсем желательным результатам. Поэтому, вне зависимости от их вида и масштаба, работник должен понимать, каким именно образом связаны его работа на организацию и достижение его личных интересов. Только в этом случае возможна эффективная и «безопасная» работа организации. А основная задача создания системы согласования интересов организации и работников лежит на руководителе.

Роль руководителя на предприятии можно сформулировать как «эффективное распоряжение ограниченными ресурсами». Это определение одинаково действенно в любой ситуации и эпохе: от каменного века, когда завернутый в шкуру вождь решал, кто именно пойдет сегодня на охоту и сколько припасов заготавливать, до наших дней, когда респектабельные господа в солидных костюмах ставят свою подпись на финансовых документах.

Менялись только роли и важность отдельных ресурсов. Если в далеком прошлом главным фактором производства был рабский труд (или человеческий ресурс — в современной формулировке), то позднее его роль переняла земля, затем капитал. В постиндустриальную эпоху люди снова стали главным фактором производства, однако уже за счет совсем других способностей.

Человек как источник грубой силы уже практически не представляет интереса при любой идеологии. Машины справляются лучше него. Решающим фактором, создающим большую часть добавленной стоимости на предприятии, стали профессиональные навыки и интеллектуальные способности сотрудников.

Однако подобная специфика несет в себе и свои значительные трудности в управлении. Достаточно сложно постоянно контролировать качество работы даже высококвалифицированного рабочего, или чего хуже неквалифицированного сотрудника, что так же встречается довольно часто и рано или поздно дает очень хорошо о себе знать, и не говоря уже о менеджерах среднего и высшего звена, творческий труд же вообще практически не поддается оценке. Это в сочетании с возросшим уровнем жизни населения (имеется в виду последнее столетие, а не последние несколько лет развития России) делает абсолютно неэффективными многие

 

прежние стратегии кнута и пряника. Если в начале прошлого века Генри Форд заявлял, что его рабочие трудятся только под страхом увольнения, и этого вполне хватало для создания успешного предприятия, то сейчас он наверняка потерпел бы крах. Какой выход? Что нельзя «спустить сверху» требованиями и приказами, то необходимо «растить снизу», основываясь на побуждениях каждого работника. Отсюда следует главная роль руководителя — создание желания у каждого работника действовать в интересах предприятия, качественно и эффективно выполнять поставленные перед ним задачи. То есть стимулировать.

Мало кто из руководителей отрицает необходимость совершенствования стимулирования на предприятии. Так, по результатам исследования, проведенного Центром управленческого консультирования среди 100 петербургских компаний, 84% руководителей и менеджеров по персоналу согласны с полезностью совершенствования системы стимулирования.

Но в то же время, по результатам опроса, ее разработка находится лишь на 6-м месте в списке приоритетов работы отделов персонала петербургских компаний.

И здесь, скорее всего, играют свою роль отсутствие опыта подобной работы, изначальная нацеленность служб персонала на отбор и наем персонала, при которой вся дальнейшая работа с сотрудником ложится на плечи непосредственных руководителей.

Стимулирование персонала может выступать в двух формах: материальной и нематериальной. Несмотря на достаточную размытость понимания различий этих форм, между ними существует вполне четкая граница — к нематериальному стимулированию относят те полученные сотрудником блага, которые не имеют денежного выражения. Насколько ни было бы престижно иметь персональную служебную машину или получить путевку на отдых — это вещи, которые имеют вполне явный материальный эквивалент. В случае со служебной машиной сотрудник получает экономию в расходах на бензин и эксплуатацию личной машины, в случае с путевкой — экономит средства на ее покупку.

Отдельным понятием является мотивация сотрудников, под которой обычно понимают индивидуальную систему мотивов человека. А процесс использования внешних побудителей для активизации мотивов человека называется мотивированием.

Мотивирование предполагает использование естественных побуждений человека. По сути оно представляет собой придание деятельности смысла,

 

значимого для сотрудника; увязывание необходимости выполнить работу со значимостью этой работы и ее последствиями.

Принять на работу человека — это лишь малая часть работы по «созданию» эффективного сотрудника. Необходимо согласование интересов работников и предприятия, создание такой системы стимулирования сотрудников, при которой достижение целей предприятия будет способствовать реализации личных интересов сотрудника.

Большинство потребностей являются общими (типовыми), поэтому использовать их руководитель моШет на уровне предприятия при помощи создания общей системы стимулирования. В то же время каждый сотрудник имеет свои особенности и отличные от типовых потребности, поэтому большое значение имеет роль его непосредственного руководителя, который мог бы найти персональный подход к сотруднику и создать для него индивидуальную систему мотивации.

Работа с персоналом — процесс достаточно кропотливый и трудоемкий. Но это именно та область приложения сил, которая принесет реальную и долгосрочную отдачу, - такой лозунг должен иметь каждый руководитель! Создание соответствующей корпоративной культуры, стимулирование, мотивация, улучшения условий труда это то не многое, что должно выполняться для эффективной работы и тем самым способствовать снижению рисков связанных со снижением мотивации или ухудшения физического здоровья или даже наоборот все выше перечисленные действа будут способствовать повышению моральных установок не лояльных сотрудников.

3.3. Персонал как фактор утечкн конфиденциальной информации

«Степень надежности любого шифра определяется не его сложностью, а неподкупностью шифровальщика».

Мы много говорили, как может повлиять организация на сотрудников, какие риски может она понести, но вот еще один вид риска, который так же несет наша организация, но уже по вине нашего сотрудника, практически без участия и влияния организации. Хотя, конечно, ничего не происходит просто так, значит какие - либо тайные претензии к фирме у сотрудника могут возникнуть, но в иногда в отношении потери информации это может быть простая случайность.

 

Информация - один из важнейших источников процветания любой фирмы. Любое управленческое решение строится и стоит той информации, на основе которой оно было принято, и достаточно часто такая информация является конфиденциальной. Вряд ли кого-то необходимо убеждать, что именно на персонале фирмы лежит основная ответственность за ее успехи неудачи. Остается неоспоримым тот факт, что безопасность любой системы определяется надежностью самого слабого ее звена. Можно со всей ответственностью утверждать, что слабым звеном каждой системы, и вместе с тем, самым сложным, является именно человек. То есть ключевыми фигурами, как систем безопасности коммерческих секретов, так и экономической безопасности предприятия в целом являются его сотрудники.

Люди, в ряду источников конфиденциальной информации, занимают особое место как активный элемент, способный выступать не только источником, но и субъектом злонамеренных действий. Люди являются обладателями и распространителями информации в рамках своих функциональных обязанностей. Они способны ее анализировать, обобщать, делать соответствующие выводы, а при определенных условиях, скрывать, | продавать и совершать иные криминальные действия, вплоть до вступления в преступные связи со злоумышленниками.

В настоящее время руководители ведущих коммерческих структур осознали место и роль своих сотрудников в общей системе информационной безопасности, и то, как степень их квалификации и морально-нравственные качества соответствуют решаемым задачам.

Руководство любого предприятия должно быть достаточно мудрым, интеллигентным и новаторским, чтобы понять простую истину: информационную безопасность в процессе отбора, проверки, подготовки, выдвижения и увольнения кадров обеспечить легче и дешевле, чем потом охранять. Защищать коммерческую информацию будет проще, если выявить безответственных или нечестных работников до того, как их возьмут на работу, и они смогут проявить свои отрицательные качества.

Известным специалистом по психологическим аспектам информационной безопасности Н. Ракитянским такой подход условно назван «Концепция персональной превентивности: предотвращение ущерба со стороны персонала через прогноз». Он основан на новейших психологических технологиях.