Корпоративные стратегии диверсификации

Диверсифика́ция — расширение ассорт-та выпуск. пр-ции и переориентация Р сбыта, освоение нов. видов пр-в с целью повыш-я эффек. пр-ва, получения эк. выгоды, предотвращения банкротства. Под диверсификацией понимают выход компании за пределы традиц. для нее сфер деят-ти на новые тов. Р или обслуживание традиц. Р с помощью новой технологии. Компании имеют широкий бизнес-портфель, их С позиционируются на корпор. уровне(корпоративные стратегии).

Четыре концепции корпоративной С,:

1.Управление портфелем активов (ценных бумаг),

2.Реструктуризация,

3.Передача знаний в другую область,

4.Распределение активов.

Концепции (К) не носят взаимоисключающего хар-ра, каждая опирается на свой механизм, посредством кот. корпорация создает бирж. стоимость акции, и для реал-ции каждой К требуется диверсифицированная компания, осуществляющая руководство и орг-цию в различ. отраслях. Первые две К не требуют наличия связей между подразделениями, а остальные весьма зависимы от таких связей. Игнорирование какой-либо из этихК – верный путь к неудаче.

1.Управление портфелем активов - базируется на диверсификации через приобретение компаний. Корпорация приобретает сильные и привлекательные компании с компетентными менеджерами, кот. согласились продолжать свою деят-ть в поглощенной компании. Управляющие портфелем менеджеры классиф. подразделения в соответствии с их потенциалом и переводят ресурсы из подразделений, кот.генерируют ден. ср-ва, в подразделения с больш. потенциалом и большей потребностью в ср-вах. Логика К управления портфелем активов основана на ряде важных допущений. Если план диверсификации в корпорации направленна то, чтобы найти соответствие критериям привлекательности и затрат на вхождение орг-ции, она должна найти хорошие, но с заниженной оценочной ст-тью компании. Ст-ть приобретаемой компании должна быть не очень большой, потому что в противном случае голов. компания мало что сможет предоставить своему новому подразделению после слияния. Чтобы соответствовать критерию взаимной выгоды, корпорация должна обеспечить приобретенному подразделению сущест-ное конкурентное преимущество. Стиль работы корпорации, основанный на большой степени автономности ее дочерних пред-тий (вплоть доорг-ции самост. подразделений), способствует развитию успешной С бизнеса и мотивации менеджеров.

2.Реструктуризация. При применении этой С компания становится актив. реструктуризатором дочерних пред-тий. Для этого осуществляется поиск слабых и недостаточно развитых подразделений, а также таких, недостатки кот. могут нарушить нормальное функционирование всей корпорации. Все они станут отправной точкой для реструктуризации. Родит. компания вмешивается в деят-ть этих подразделений, периодически меняет в них команду менеджеров,осущ-ет изменение С или внедрение новейших технологий. Затем может последовать приобретение нового бизнеса для достижения критич. массы, а также продажа подразделений, потребность в которых мала или кот. выпадают из общей связи подразделений и, следовательно, снижаются расходы на новое приобретение. В рез-те появляется усиленная команда или преобразованная отрасль. И, в завершение, родит. компания может обоснованно продать более сильное подразделение с однократными рез-тами, поскольку «родитель» не получает доп.прибыль. Правильно реализованная К реструктуризации соответствует трем критериям успешной диверсификации.

3.Передача опыта и знаний. Передача знаний и навыков явл. активным процессом, кот. вносит знач. изменения в С управ-нияподразделением,перенимающим опыт. Планы для изменения должны быть конкретными и поддающимися учету. Компании, диверсифицированные в тщательно отобранные бизнесы, могут передавать опыт по многим направлениям. Наличие знач. опыта иногда создает возможность для проникновения в опред. отрасль собств. силами вместо приобретения действующего концерна на этом Р.

4. Разделение видов деят-ти. Возможность разделять в. деят-ти явл. мощным основанием для построения корпор. С. Разделение части усиливает конкурентные преим-ва за счет снижения затрат или за счет повышения дифференциации подразделений. Но не всякое разделение в. деят-ти приносит конкурентное преимущество. А затрат и рез-тов ожидаемых разделенных благоприятных возможностей позволяет определить, возможно ли достижение синергизма. Разделение может снизить издержки, если достичь экономии на увеличении масштаба пр-ва и повышении эффективности загрузки или помочь компании двигаться более эффективно вниз по кривой обучения. Разделение может также обеспечить доп. потенциал для дифференциации. Разделение может также уменьшить издержки дифференциации. Нередко разделение в. деят-ти позволяет провести полную реконфигурацию в направлении, кот. увеличивает конкурентные преимущества. Разделение в. деят-ти неизбежно приводит к затратам, кот. должны покрываться за счет прибыли. Одна группа затрат требует большей координации деят-ти при управлении разделенной деят-тью. Но еще более важна необходимость идти на компромисс при планировании или осуществлении деят-ти с тем, чтобы этот вид деят-ти можно было разделить. Корп.С разделения в. деят-ти подразделений может осущ-ться как путем приобретения компаний, так и путем внутр. разв-тия. Внут. развитие часто оказывается возможным потому, что корпорация может обеспечить необх. ресурсами нов. подразделение. Орг-ция нового дела явл. гораздо менее трудной для интеграции, чем приобретение других компаний. Корп. С, основанная на разделении в. деят-ти, строится с учетом критерия взаимовыгодности, поскольку дочернее пред-тие непрерывно увеличивает преимущество от взаимодействия с др. подразделениями внутри корпорации. Оно также удовлетворяет критериям соответствия затрат на вхождение путем снижения ст-ти преодоления барьеров на вхождение за счет внут. сил.