Матричный анализ диверсифицированного портфеля компании

Диверсифика́ция — расширение ассорт-та выпуск.пр-ции и переориентация Р сбыта, освоение нов.видов пр-в с целью повыш-я эффек.пр-ва, получения эк. выгоды, предотвращения банкротства.Одним из наиболее распространенных методов оценки кач-ва видов деят-тидиверс. компании явл. матричныйА ее хоз. портфеля. Матрица ХП представляет собой таблицу, в кот. сопоставляются страт. позиции каждого структ. подразделения диверс.компании (ДК).Матрица ХП- двухмерная модель, сравнивающая страт.полож-е каж. вида деят-ти (бизнеса) ДК. Матрица может, быть построена на основе любой пары показателей, характер-щих страт.позиции. Наиболее существ.явл. темпы роста отрасли, доля Р, долгоср. привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данн. продукта или Р. Обычно одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая - положение конкретных в. деят-ти в ней. Типы матриц ХП применяются наиболее часто:

- матрица БКГ "рост/доля", - матрица "привлек-ть отрасли/полож-е в конкуренции", созд-я компанией GeneralElectric,

Матрица БКГ- сравнивает позиции хоз.подразд-ний ДК на основе темпов роста отрасли и относ. доли Р.По осям фиксируются темпы роста отрасли и относ. доля Р. Каждое хоз. подразд-ние представлено в виде кружка (пузырька), размер кот. определяется долей прибыли данн.подразд-ния в общей прибыли корпорациии от всех в. деят-ти.

1.» Трудные дети»-Компании (хоз.подразд-ния), попадающие в правую верхнюю клетку матрицы. Выс. темпы роста делают их привлекательными с отраслевой т.з. Однако низкая относ. доля рынка (и, т.о., ограниченные возможности использования "эффекта кривой опыта") поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками.

2. Звезды. Компании (ХП) с выс.относит. долей Р, поскольку они обещают наиб. прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит общее состояние хоз. портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем Р, компании-звезды обычно нуждаются в знач. инвестициях для расширения пр-нных возможностей и увеличения обор. кап-ла.

3. Дойные коровы. Компании (ХП), имеющие выс.Относ.долю Р в медленно растущих отраслях. Они зарабатывают ср-ва в V, превышающих их потребности в реинвестировании.Многие из дойных коров - это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные ХП. Доп. приток ср-в от них может быть использован на выплату дивидендов, финанс-е приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из кот.могут вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока фин. ресурсов.

4. Собаки. Компании (ХП) с низкой относ. долей Р в медленно растущих отраслях из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на Р и того, что нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. Слабеющие собаки (они располагаются в нижнем правом углу квадранта собак) зачастую неспособны зарабатывать знач.ср-ва в долгоср. перспективе. Иногда этих ср-в недостаточно даже для поддержки арьергардной стратегии укрепления и защиты, особенно если на Р жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая. К слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в завис-ти от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

Матрица "привлекательность отрасли/ позиция в конкуренции"- в матрице положение каж.ХП опред-ся на основе колич. оценок долгоср. привлекательности отрасли и силы и позиции подразделения в конкуренции.Оценки привлекательности рассчитываются для каж. отрасли, представленной в портфеле корпорации. Уровень привлекательности отрасли опред-ет ее положение в матрице по вертикали.

Чтобы получить колич. оценку показателя "сила / конкурентная позиция" каждого ХП, используется подход, аналогичный тому, кот.использовался при оценке привлекательности отрасли.

К факторам, используемым для оценки силы/конкурентной позиции, относятся: доля Р, относит. уровень издержек, возможность превзойти конкурентов по кач-ву товара, знание потребителей и Р, адекватность технол. ноу-хау, наличие желаемых гл. достоинств, уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов. Аналитику необходимо сделать выбор: оценивать каж. ХП либо на основе один.факторов, либо на основе наиболее знач. факторов для его отрасли. Оценка силы/позиции в конкуренции каж.подразд-я опред-ет, его полож-е по горизонтали матрицы: именно, добилось ли оно силь., средн. или слаб.позиции. В матрице площадь кругов пропорциональная размеру отрасли а сектор внутри круга отражает долю Р данн.ХП. Наиболее важные страт. рез-ты А матрицы касаются оценки инвест. приоритетов для каж. в. бизнеса компании. В. бизнеса в трех клетках верхней левой части матрицы, где долгоср. привлекательность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, явл. наиболее приоритетными для инвестиций. Страт.предписание для ХП, попадающих в этих три клетки, - "расти и строить", при этом бизнес, попадающий в клетку "высокая-сильная" (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые выс. требования к размеру инвестиций. Далее по приоритету стоят виды бизнеса, помещенные в три ячейки, располож-е по диагонали из левого низшего в правый верхний угол матрицы. Эти в. бизнеса обычно имеют средн. приоритет. Они достойны стаб. реинвестиций, чтобы сохранять и защитить свои позиции в отрасли. Однако если бизнес в одной из этих трех ячеек имеет необычно привлекательную возможность, он может иметь более выс.инвест. приоритет и получить сигнал для использования более агрессивного страт. подхода. Рекомендуемые стратегии для ХП, расположенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы, это обычно сбор урожая или сокращение