Функции исполнителей

Направления, содержание и способы ведения правовой работы определяют функции исполнителей, задействованных в данной ра­боте. Юридическая служба является одним из таких исполнителей, однако это не означает, что юридическая служба обладает полным набором исполнительских функций.

В литературе предпринимаются попытки определил» уни­версальный набор функций юридической службы. Например, И. С. Шиткина выделяет следующие основные функции юридиче­ских подразделений:

— управление правовыми рисками и complines;

' Ф договорно-правовая работа;

Ш локальное (внутреннее) нормотворчество и обеспечение за­конности организационно-распорядительной документации;

— претензионно-исковая работа;

— правовое обеспечение функционирования организацион­но-правовой формы коммерческой организации - условно- корпоративная работа;

— обеспечение правовыми средствами качества выпускаемой продукции (работ, услуг);

— правовое обеспечение прав организации на объекты интел­лектуальной собственности;

— правовое обеспечение прав и законных интересов организа­ции как налогоплательщика;

 

— обеспечение социального партнерства в организации, соб­людение трудового законодательства, участие во взаимодей­ствии с представительными органами работников;

— взаимодействие с внешними юристами;

— защита прав и законных интересов организации при взаимо­действии с органами государственной власти и управления, муниципальными образованиями, судебными и правоохра­нительными органами, включая представительство в арбит­ражных судах и судах общей юрисдикции;

— формирование правовой культуры организации (внутри­фирменное обучение, консультирование по правовым вопросам)'.

Однако на практике имеется множество примеров, когда пере­численные И. С. Шиткиной мероприятия выведены из компетен­ции юридической службы (полностью или частично) и отнесены к компетенции иных структурных подразделений организации (на­пример, договорно-претензионная работа или правовое обеспече­ние интересов организации как налогоплательщика). Это не слу­чайно, поскольку степень и формы участия юридической службы в правовой работе коммерческой организации могут существен­но отличаться в зависимости вида экономической деятельности организации, объема и специфики правовой работы по каждому направлению (поднаправлению). Соответственно, отдельные ис­полнительские функции могут закрепляться не за юридической службой, а за другими структурными подразделениями и даже за внешними юридическими консультантами.

Таким образом, направления, содержание и способы правовой работы определяют не функции юридической службы, а функции исполнителей. Затем эти исполнительские функции распределя­ются между разными структурными подразделениями, отдельны­ми сотрудниками, внешними консультантами. Какие именно из этих функций будут делегированы юридической службе — зависит от множества обстоятельств организационного, правового и иного свойства, в том числе кадрового состава юридической службы.

В литературе наблюдается смешение понятий «содержание пра­вовой работы» и «функции исполнителей», в том числе функции юридической службы². Это приводит к дезориентации юристов и, как следствие, к снижению эффективности работы юридической службы и правовой работы в целом.

1 Шишкина И. С. Указ. соч. С. 20-21,

³ Подобное смешение понятий прослеживается в вышеупомянутом опре­делении И. С. Шиткиной функций юридической службы.

Названная проблема обусловлена многозначностью термина «функция». Отметим, что в правоведении этот термин традицион­но употребляется для характеристики не содержательной стороны, а социальной роли права, путей и форм его воздействия на обще­ственные отношения^[7]. Другими словами, с функциональной точки I зрения имеет значение не то, что делает конкретный исполнитель, а как именно он воздействует на процесс правовой работы.

Соответственно, можно выделить следующие виды функций исполнителей правовой работы:

1) руководящая;

2) организаторская;

3) исполнительская;

4) контрольная;

5) информационная;

6) консультационная.

Руководящая функция заключается в руководстве правовой ра­ботой, которое предполагает наделение руководителя полномочи­ями на принятие наиболее важных правовых и организационных решений по вопросам ведения правовой работы.

Организаторская функция заключается в оказании организу­ющего воздействия на процесс правовой работы в целом или по направлениям. Она включает: планирование правовой работы; определение круга ответственных исполнителей; формирование системы взаимодействия исполнителей, координацию действий исполнителей.

Исполнительская функция состоит в непосредственном совер­шении конкретных действий (комплекса действий), входящих в содержание правовой работы по заданному направлению.

Контрольная функция заключается в проверке совершенных другими исполнителями действий на предмет их соответствия за­данным требованиям.

Информационная функция заключается в оперативном доведе­нии до исполнителей информации, подлежащей учету при приня­тии ими решений и совершения действий, входящих в содержание правовой работы.

Консультационная функция заключается в даче исполнителям разъяснений по возникающим у них вопросам правового характера.

Распределение функций по направлениям правовой работы между структурными подразделениями, включая юридическую службу, — один из самых сложных и важных аспектов правовой

работы. От него во многом зависит конечный результат правовой работы. Определяющим фактором соответствующего распределе­ния функций являются объемы, сложность и специфика правовой работы по направлениям (поднаправлениям).

Например, если объемы договорной работы компании невели­ки, на юридическую службу может быть возложена исполнитель­ская функция по подготовке проектов договоров. Если объемы договорной работы существенны, то данная функция может деле­гироваться инициирующим подразделениям, а на юридическую службу возлагаться контрольная функция — проверка подготов­ленного инициирующим подразделением проекта договора на предмет соответствия заданным правовым требованиям. При раз­работке сложного договора исполнительская и (или) контрольная функция по подготовке его проекта может быть передана внешним консультантам. И так далее.

3. Организация правовой работы

Как уже отмечалось, правовая работа сочетает в себе элементы не только правовой, но и организационно-управленческой дея­тельности, что обусловлено следующими причинами:

1) юридическая служба не в состоянии самостоятельно спра­виться с большим объемом действий, входящих в содержа­ние правовой работы. Поэтому в данную работу вовлекаются руководители разного уровня, работники различных струк­турных подразделений, а также, по мере необходимости, внешние консультанты. Отсюда возникает необходимость в разделении функций исполнителей;

2) для ведения правовой работы требуются не только трудовые ресурсы (исполнители), но и иные ресурсы (материальные, финансовые), которые необходимо обеспечить, скоордини­ровать и умело использовать;

3) правовая работа должна вестись планово, поэтому необходи­мо проработать и детализировать ее процессы, связи (ком­муникации) между исполнителями, установить четкие про­цедуры принятия необходимых решений. Планирование представляет собой определение оптимального результата при заданных ограничениях по времени и ресурсам. Любое организационное решение по вопросам правовой работы всегда должно иметь ответы на вопросы: кто должен сделать, что, сколько, как и когда?

Юридическая служба является одним из главных организую­щих центров правовой работы, поэтому любой корпоративный юрист должен иметь представление о путях и способах эффектив­ной организации данной работы.

Организация правовой работы — это приведение входящих в ее со­держание мероприятий (действий) в состояние необходимой упоря­доченности и обеспечение единства взаимодействия исполнителей.

Важным является вопрос об уровне организационного руковод­ства правовой работой. В настоящее время выделяют два основных уровня соответствующего руководства.

Первый — уровень коммерческой организации — субъекта пра­вовой работы. Это основной уровень организационного руковод­ства. В данном случае общее руководство организацией правовой работы осуществляет ее исполнительный орган (единоличный или коллегиальный).

К его компетенции обычно относятся следующие функции:

1) распределение функций по ведению правовой работы между подчиненными должностными лицами, структурными под­разделениями организации (в том числе обособленными), отдельными работниками;

2) рассмотрение и утверждение локальных правовых актов, регламентирующих функции исполнителей мероприятий правовой работы (приказов, положений, должностных ин­струкций и др.);

3) осуществление общего контроля за выполнением ответ­ственными исполнителями возложенных на них функций;

4) общая оценка результатов деятельности исполнителей;

5) принятие необходимых корректирующих мер, в том числе мер поощрения и ответственности исполнителей.

Исполнительный орган вправе делегировать нижестоящим ру­ководителям, в том числе руководителям структурных подразде­лений, иным должностным лицам некоторые свои полномочия. Однако это не снимает с него ответственности за общее состояние правовой работы в организации.

Второй уровень организационного руководства правовой рабо­той — уровень линейных и функциональных руководителей. Они руководят подчиненными исполнителями в рамках делегирован­ных исполнительным органом полномочий.

Дополнительно выделяют еще один уровень руководства пра­вовой работой — уровень участников, акционеров. По общему правилу, участники и акционеры не вправе непосредственно вме­шиваться в деятельность организаций. Однако они могут влиять на эту деятельность через компетентные органы управления субъек­тов правовой работы (общее собрание участников, общее собрание акционеров и т.д.).

Из данного общего правила существуют исключения. Напри- мер, участники полных и коммандитных товариществ, производ­ственных кооперативов непосредственно руководят правовой ра­ботой.

В настоящее время широкое распространение приобрела та­кая форма организации бизнеса, как создание групп компаний (так называемых холдингов). В таком случае общее организаци­онное руководство правовой работой в группе компаний обычно осуществляет головная (материнская, управляющая, контролиру­ющая) организация.

Организационная система управления правовой работой Исходным моментом организации правовой работы является формирование организационной системы управления данной ра­ботой.

Организационная система управления правовой работой (да­лее — ОСПР) — это система распределения функций, порядка и форм взаимодействия между структурными подразделениями (включая юридическую службу); организациями, входящими в группу; работниками-исполнителями; внешними консультанта­ми-исполнителями.

Ключевыми понятиями ОСПР являются: а) элементы; б) орга­низационные связи (отношения); в) уровни; г) полномочия. В качестве элементов ОСПР выступают:

— исполнительный орган (единоличный или коллегиальный);

— линейные и функциональные руководители;

— структурные подразделения (в том числе обособленные);

— непосредственные исполнители (работники организации);

— компании, входящие в группу;

— внешние (привлеченные) консультанты-исполнители. Структурные подразделения и компании, входящие в группу,

принято разграничивать на линейные и функциональные.

К линейным относят подразделения и компании группы, непо­средственно участвующие в бизнес-процессах (производственные, сбытовые, снабженческие, транспортные и др.).

К функциональным относят структурные подразделения и ком­пании группы, обеспечивающие деятельность линейных подраз­делений и компаний.

Следует знать, что юридическая служба является функциональ­ным структурным подразделением. Данное обстоятельство накла­дывает отпечаток на ее статус и функции.

Отношения между элементами ОСПР поддерживаются с помо­щью организационных связей.

Выделяют следующие виды организационных связей:

— горизонтальные — связи между руководителями, подразде­лениями и исполнителями, находящимися на одном уровне иерархической лестницы. Они носят характер согласования,

— вертикальные — связи между исполнительным органом, ли­нейными и функциональными руководителями и исполни­телями, а также между исполнителями, находящимися на разных уровнях иерархической лестницы. Они носят харак­тер власти-подчинения.

ОСПР могут быть одноуровневыми и многоуровневыми.

В коммерческих организациях ОСПР, как правило, носят мно­гоуровневый характер: в них создаются верхние звенья управления, осуществляющие общее руководство правовой работой фирмы, и низовые звенья — менеджеры, непосредственно руководящие ра­ботой исполнителей на определенном направлении или поднаправ- лении правовой работы. Между ними формируются средние звенья управления, которые, в свою очередь, также могут состоять из не­скольких уровней.

Нужно знать, что для обеспечения высокой результативности правовой работы прежде всего необходимо сформировать опти­мальную для конкретной компании ОСПР. Практика показывает, что увеличение количества элементов и уровней приводит к ус­ложнению организационных связей, вследствие чего ухудшается оперативность принятия и реализации необходимых управленче­ских решений. И наоборот, сокращение одних элементов может повлечь перегрузку других, в результате чего качество правовой работы ухудшится.

Существует несколько базовых подходов к формированию ОСПР.

Линейный подход предполагает, что управляющее воздействие на правовую работу передается только от одного должностного лица, выполняющего всю совокупность функций по управлению правовой работой.

При функциональном подходе основной упор делается на раз­деление полномочий, управляющие воздействия поступают не от одного, а от нескольких должностных лиц, каждое из которых кон­тролирует состояние своего участка правовой работы в пределах своей компетенции.

При линейно-функциональном подходе руководство право­вой работой осуществляется параллельно линейным аппаратом и функциональными службами. В компетенцию линейных ру­ководителей входит непосредственное руководство персоналом и подразделениями, они несут перед вышестоящим руководите-

 

| Глава 1. Общие вопросы правовой ра боты

лем ответственность за выполнение всех функций, связанных с деятельностью подчиненных им подразделений. В компетенцию функциональных служб входит обслуживание подразделений и оказание помощи линейным руководителям, выработка рекомен­даций, планов, проведение контроля за реализацией решений ли­нейного персонала.