Медицинское мнение
Менеджеры продаж, работники договорных отделов, специалисты подразделений пиара и т.д. чаще всего относятся именно к иррациональному, то есть стрессоустойчивому типу, тогда как плановики, технологи, бухгалтеры, напротив, по большей части рационалы, иначе говоря, люди, достаточно болезненно реагирующие на любые экстремальные нагрузки. Исходя из этого можно заранее предположить, что один и тот же групповой тренинг никогда не сможет принести пользу и доставить удовольствие всем сотрудникам компании, работающим на исполнительских должностях. При этом для большинства топ-менеджеров (которые по определению - люди стрессоустойчивые) экстремальные тренинги являются одним из самых лучших видов активного отдыха. Заставить замкнутого интроверта с депрессивным складом характера (одновременно являющегося незаменимым работником, к примеру - системным администратором) ценить и поддерживать корпоративную культуру фирмы с помощью ролевых игр и экстремальных приключений практически нереально. Подобные эксперименты скорее заставят такого человека задуматься об увольнении, чем стать полноценной частью группы. Аналогичная ситуация может произойти и с людьми неспортивного склада, даже если они экстраверты. К примеру, от небольшой, но непривычной нагрузки у них может резко упасть иммунитет, дать сбой вегетососудистая система, что выбьет их из рабочего состояния на недели. Особенности менталитета Заинтересованные в раскрутке своих предложений специалисты-аналитики event-компаний склонны замалчивать вопросы особенностей российского менталитета при обсуждении преимуществ и недостатков групповых тренингов. Как известно, жители России обладают очень высокой степенью коллективизма (примером может служить неискоренимая традиция списывания друг у друга на лекциях и экзаменах). Подобная групповая психология просто немыслима в США, где одним из наиболее выраженных свойств психологического поведения людей является их индивидуализм, которым пронизана вся американская культура. Прежде чем следовать моде на организацию досуга в формате типа team-building, руководителям стоит сначала самостоятельно оценить уровень целесообразности проведения подобных мероприятий, не прибегая к услугам заинтересованных специалистов. Искусственное сплочение уже и без того единого коллектива может привести к его распаду. Интересны высказывания топ-менеджеров ряда российских компаний [3]: Алина Курбатова, директор по персоналу компании "Технический центр Кунцево";: "Тренинги по командообразованию мы не проводим. В компании считается, что укрепление команды - задача линейного руководителя. Поэтому компания организует корпоративные походы в боулинг, игры в пейнтбол. Но акцент на то, что "вы идете играть в боулинг, чтобы наша команда стала крепче", мы не делаем. За год по собственному желанию из 400 человек ушло всего двое – согласитесь, этот факт говорит о многом”. Галина Богданова, Resources Development Manager компании "Данон";: "В большинстве известных мне случаев участники воспринимают подобные тренинги, как возможность провести рабочий день на природе, в приятной компании и в неофициальной обстановке, отдохнуть от ежедневных рабочих проблем. Наталья Лапшина, менеджер по персоналу ЗАО "Маэрск";: «Конечно, тимбилдинг - не панацея. Но это хороший стимулятор, витамин, за приемом которого должна следовать дальнейшая кропотливая, каждодневная работа». Использование team-building требует большой осторожности, так как это один из мощнейших инструментов по силе вмешательства в работу организации и масштабам возможных изменений. Во-первых, это сложности, возникающие при появлении новых сотрудников. «Натренированная» команда может болезненно воспринимать их и не менее остро переживать уход старых членов группы, особенно ее лидера. Во-вторых, команду сложно переориентировать на другое направление. Кроме того, если после тренинга руководитель не сумеет направить работу команды в нужное русло, используя ее должным образом, то рано или поздно потеряет доверие. В-третьих, никакая команда не может существовать вечно и быть панацеей от всех возможных проблем. Если в компании уже не осталось внутренних ресурсов для выживания, то team-building способен даже ускорить ее распад. Поэтому эффективному командообразованию должен предшествовать стратегический анализ ситуации на предприятии, особенностей взаимодействия в коллективе, отношений сотрудников с клиентами, партнерами, определение целей и возможностей их достижения. Но все же основой корпоративной культуры становится уровень миссии. «Одна из целей миссии — создать моральные стимулы для работы, оптимальную систему взаимоотношений в коллективе и общей идентификации сотрудников, чтобы у них появилось чувство приверженности фирме. Сверхидея в том, чтобы они не делали различий между интересами компании и своими» (М. Гринфельд - известный в России бизнес-консультант, [4]). Такой подход — основа строительства команды. Команды не «на час», а стабильно работающей, объединяющей людей идеями, эффективно взаимодействующей с партнерами, осознающей свою уникальность. Желающим же использовать team-building лишь как элемент в программе создания команды единомышленников в своем коллективе можно порекомендовать дополнительно ознакомиться с книгой Дэвида Хэнны [5]. Работая по модели из книги Хэнны, топ-менеджеры приходят к единому пониманию целей, создают образ согласованного устройства и взаимодействия всех систем и элементов организации. В процессе взаимодействия формируется высокий уровень доверия, которое является ядром лидерства в современную эпоху интеллектуального работника.
Литература: 1. Хотулева Е. Особенности национального тимбилдинга. Плюсы и минусы "командообразующих" мероприятий [Электронный ресурс; режим доступа]: http://www.ubo.ru/articles/?cat=123&pub=2033. 2. Подольская Д. Антикризис-Party // Карьера (Москва). 2009. № 007-008, С. 48-51 3. Герасименко О. Team-building - использование в российских компаниях. [Электронный ресурс; режим доступа]: http://www.ubo.ru/articles/?cat=123&pub=702 4. Климкина Е. Формирование команды: дань моде или требование времени? [Электронный ресурс; режим доступа]: http://www.gaomoskva.ru/index.php?mid=531. 5. Хэнна Д. Лидерство на все времена. Результаты сегодня – наследие на века. - М: Альпина Бизнес Букс, 2007. 5. Аникина Е.Е.
|
