Концепция полей (сегментов) бизнеса

Выше перечислены поля бизнеса дочерних концернов (см. пример про Даймлер-Бенц).

Поля бизнеса – не то же самое, что проекты. Проект имеет задачу и цель, при её выполнении проект считается завершенным и закрывается. Поля бизнеса же постоянно работают над разными задачами в одном направлении.

Планирование полей бизнеса представляет собой ядро стратегического планирования (деятельность бизнес-подразделения структурирована на сегменты бизнеса (см. рис. предыдущая лекция)). Поле бизнеса имеет собственные продукты, решает самостоятельные рыночные задачи и преследует свои собственные цели. Имеет чётко определённых рыночных конкурентов и часто ориентируется на свои сегменты рынка. Поле бизнеса обладает относительной хозяйственной самостоятельностью в разработке, производстве и сбыте продуктов. Поле бизнеса несёт определённую ответственность за результаты хозяйственной деятельности. Поле бизнеса при необходимости может иметь собственную систему планирования и учёта.

Следовательно, поле бизнеса имеет свои шансы и риски, сильные и слабые стороны, монетарные цели оборота, денежного потока, стоимости капитала и немонетарные цели, например, в части персонала: численность, квалификация, подготовка и прочее. Желательно соответствие полей бизнеса и организационно-структурных единиц. В связи с выделением полей бизнеса актуален так называемый процессно-ориентированный анализ рентабельности.

При функциональной оргструктуре предприятий самостоятельность полей бизнеса ограничена, например, по причине совместного использования производственных мощностей и каналов сбыта. Затруднения возникают из-за наложения базовых функций полей бизнеса и так называемых сквозных функций предприятия, т.е. производства, снабжения, сбыта, персонала, финансирования и т.д. Поэтому практикуется различные виды матричной организации с типичными для них проблемами.

Базовые функции – те же сквозные, но в контексте полей бизнеса. Номенклатура базовых ф-ий аналогична сквозным ф-иям предпр-ия.

 

Рисунок «Наложение сквозных ф-ций,

ф-ий предпр-ий и базовых ф-ий полей бизнеса»

А- финансирование, Б – снабжение, В- пр-во, Г – сбыт, Д – упр-ие персоналом, Е – НИОКР,

N – поля бизнеса со своими базовыми ф-иями.

Основная проблема матричных структур упр-ия – нарушение принципа единоначалия.

Для полей бизнеса можно формулировать и реализовывать стратегии:

· по развитию полей, расширению, защите и свёртыванию поля,

· по конкуренции (лидерство в издержках или качестве),

· по географическому признаку (региональные стратегии),

· по маркетингу (вариантов сбытовых систем и сегментов рынка) и пр.

Различают также ключевые поля бизнеса – основа экономического успеха – и дополнительные специальные сегменты.

Содержание и предмет НИОКР в высокотехнологичных отраслях машиностроения и приборостроения

Виды НИОКР:

1.Исследования

1.1.Фундаментальные

1.2.Целевые

2.Разработки

2.1.Новые

2.2.Модификации

2.3.Испытания

По содержанию:

Содержание
Предмет

1 – работы, по которым на момент постановки задачи ещё не ясны возможные области использования

2 – работы с целевой постановкой задачи, решения научно-технической проблемы

3 – работы по переносу результатов исследований в область хозяйственного использования, решения производственной и сбытовой проблем, создание прототипа изделия

4 – работы по производству рыночно зрелой серии изделий, так называемой «нулевой серии»

5 – фундаментальные знания

6 – продукты, технологии, возможности применения

НИОКР всех видов в полном объёме возможен только в условиях крупных предприятий. Средние и малые предприятия фундаментальных исследований не ведут.

Распределение НИОКР и задач планирования между материнским и дочерними концернами. Синергические эффекты

В крупных высокотехнологичных холдингах типа «Даймлер» планирование и НИОКР распределены между материнской и дочерними структурами. Это распределение представляет собой компромисс между двумя крайними случаями: чисто финансового холдинга и концерна на базе головного предприятия. В случае «Даймлер» материнский холдинг занимается стратегическими координациями и контролем бизнес отделений (для достижения общих целей бизнесса концерна вцелом).

Оперативные задачи не входят в компетенцию материнского холдинга за исключением таких ф-ий, для которых очевидны преимущества централизации: финансовое и налоговое планирование. Решения принимаются и ответственность за них имеет место в части хозяйственной политики и планирования концерна в целом. Материнский холдинг отвечает также за совместное использование разделяемых ресурсов и передачу знаний внутри концерна.

Реализуемые основные функции материнского концерна:

1. Организационное развитие концерна.

2. Контроллинг всего концерна.

3. Разработка и контроль стратегии, в том числе оптимизация бизнес портфеля, формирование региональных стратегий, открытие новых рынков, освоение новых полей бизнеса, стратегические альянсы. Стратегический альянс обычно бывает по технологическим цепочкам. Альянс с конкурентом практически не встречается (чаще конкурентов поглощают, чем с ними договариваются).

4. Перспективные исследования, обеспечивающие долгосрочное существование холдинга и создание заделов по новым направлениям работы.

Зачем нужна интеграция дочерних холдингов в материнский? Чем оправданы дополнительные затраты, усложнение планирования и отчетности?

Ответ:

Позитивные эффекты интеграции возникают двух видов:

1. Синергия как положительный эффект комплексности. В данном случае синергия существующих хозяйственных структур.

2. Эффекты новых стратегических решений. К первому виду относятся передача НОУ-ХАУ и информации в сфере НИОКР, производства и в других областях. Отделения интенсивно обмениваются опытом. Централизована информация о том, где какие ноу-хау есть. И эта информация доступна через учрежденческую компьютерную сеть. Важным источником синергии является совместное использование ресурсов, в частности, производственных мощностей. Разделяемым ресурсом выступает так же и центральный отдел НИОКР концерна. Есть возможность реализовать комплексные масштабные заказы (проекты), требующие совместной работы нескольких бизнес отделений. Заказчик получает комплексную систему от одного производителя, который в состоянии выполнить необходимый объем НИОКР. Масштабность проекта облегчает его финансовое обеспечение. Наиболее важный фактор обратно развивать новые технологии и продукты за счет перераспределения всех ресурсов со стратегическими целями развития.

К виду 1 относятся: передача ноу-хау и технической информации в сфере НИОКР, производства и в других областях. Отделения интенсивно обмениваются опытом. Важно, что централизована информация о том, где какие ноу-хау есть (внутри концерна) и эта информация доступна через компьютерную сеть.

Другим важным источником синергии является совместное использование ресурсов, в частности, производственных мощностей. Разделяемым ресурсом выступает так же и центральный отдел НИОКР концерна.

Разделение ресурсов – их совместное использование.

Синергия – 2+2=5, то есть, когда эффект от суммы больше суммы эффектов отдельных элементов. Это есть положительный эффект комплексности, положительный эффект совокупности элементов больше, чем сумма эффектов каждого элемента в отдельности.