Студопедия — Системная модель внутренних переменных
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Системная модель внутренних переменных






Каждая из школ управления внесла заметный вклад в понимание различных внутренних переменных, однако именно развитие теории систем помогло создать концепцию организации как целостности, состоящей из взаимозависимых частей.

15. Виды и типы управленческих решений. Основные подходы к принятию решений. (Коротынская)

Управленческое решение- комплексный логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт, выполняемый менеджером, руководителем в пределах своих полномочий.

Все решения делятся на две группы: программируемые и непрограммируемые. Программируемые решения построены на базе установленной политики правил и порядков.

 

Классификация управленческих решений:

По типу – интуитивные, основанные на суждениях, рациональные

По характеру информации – программируемые, непрограммируемые

По творческому вкладу – рутинные, селективные, адаптационные, инновационные

По форме принятия – индивидуальные, групповые, организационные, межорганизационные

По объектам управления – общие, частные, локальные

По масштабу – стратегические, тактические, оперативные

По условиям принятия – в условиях определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности

Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.

Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации, Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ — 1) продуманное, взвешенное решение, принятое на основе выбора, сравнения вариантов и учета многих факторов; 2) выгодное, целесообразное решение

 

Программируемые и непрограммируемые управленческие решения. Управленческие решения различаются по степени структурированности: слабоструктурированные (незапрограммиро-ванные) и высокоструктурированные (запрограммированные), т. е. являющиеся результатом реализации определенной последовательности действий или шагов. При этом число альтернатив ограниченно и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, с учетом нормативов, правил, стандартов и т.д. В качестве примера можно привести задачу определения числа руководителей при заданной норме управляемости. Выделение класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Слабо структурированные решения являются непрограммируемыми решениями, т.к. принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путем построения адекватных математических моделей, и основную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к решению. ЛПР используют имеющуюся у них информацию и собственное представление о том, как принимать подобные решения, при этом нередко в условиях дефицита времени. Слабо структурированными являются решения, связанные с определением целей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов сложности организации. К такому же результату приводят современные тенденции к глобализации экономики, увеличению ее открытости, т.к. их прямым следствием становятся рост числа связей между организациями, большая динамичность и изменения, как внешней среды, так и внутренней организации каждого предприятия. Между программируемыми и непрограммируемыми решениями находится множество их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой принимаются управленческие решения.

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений. М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный. Выбор каждого из них определяется конкретными требованиями к работе и задачами, предъявляемыми к способностям менеджера.

Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны. Ключевыми навыками рутинного уровня являются: неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, соотношение контроля и мотивации.

Второй уровень — селективный. Этот уровень уже гребует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации.

Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии. Ключевыми навыками инновационного уровня являются: творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.

Индивидуальные решения - это индивидуально подобранный набор комплексных услуг для создания полноценной информационной инфраструктуры Вашей организации и её последующая поддержка, обслуживание и дополнение.

Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.

Основные подходы к принятию решений Менеджер в своей работе должен различать решения по видам, а организация вцелом должны иметь определенный подход к принятию решений. 2.1. Централизованный подход в противоположность децентрализованному. Централизованный подход призывает к тому, чтобы как можно большее числорешений принималось главным управлением. Например, главные решения о будущемБанковской корпорации Citicorp принимались Кристианом Джоном Ридом инебольшой группой главных менеджеров. Решение Рида по ориентации корпорациина частных вкладчиков стало главным сверхцентрализованным решением. Оно былопринято одним человеком на высшем уровне управления.Даже при сверхцентрализованной системе некоторые решения об операциях впотребительском банке могут приниматься на более низком управленческомуровне. Например, менеджер среднего уровня может быть наделенответственностью по вовлечению консалтинговых фирм с тем, чтобы определитьчерез постепенное изучение, как наилучшим образом минимизировать очередьпотребителей, которая формируется по ряду сберегательных отделов и займовыхинститутов. В некоторых корпорациях, столь же крупных, как и Citicorp,множество решений принимается средним звеном управления или даже на уровнемладших менеджеров. Однако при централизованном подходе акцент стараютсяделать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность попринятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот подходпредохраняет главных менеджеров, таких как Рид, от возможности увязнуть вмелких деталях ежедневных операций. При децентрализованном подходе менеджерсреднего уровня в потребительском банке, который был назначен наблюдать задвижением очередности, имел бы значительную свободу действий при разрешениивозникающих специфических проблем. Одно из очевидных преимуществдецентрализованного подхода состоит в том, что он дает большуюответственность и власть в принятии решений людям из более низких уровнейуправления. Степень децентрализации в процессе принятия решений есть функцияот нескольких переменных. Они включают в себя предпочтения отдельныхменеджеров, ор­ганизационную динамику и даже влияние культуры. 2.2. Групповой подход в противоположность индивидуальному. В групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащихработают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход - есть принятиерешений только менеджером. Индивидуальный подход часто предпочтительнее,когда времени на принятие решения немного или принятие группового решенияневозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решениялучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятиярешения и его осуществления. Важное преимущество груп­пового подхода состоитв том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать большеинформации из альтернативных вариантов решения. Использование групповогоподхода базируется на двух предположениях: (1) группа принимает решениелегче, чем 1 человек; (2) групповое решение легче осуществляется. Еслигрупповое решение - это управленческое решение, менеджер должен выбрать вкаждом конкретном случае, вовлекать ли подчиненных в принятие решения илинет. 2.3. Система участия в противоположность системе неучастия. При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы впринятии решения. Менеджер, который размышляет об изменении графика, можетспросить мнение рабочих, которые работают по этому графику. Успех системыучастия зависит от природы проблемы. Разрешение рабочим участвовать впринятии решения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличиваетшанс осуществления этого решения. С другой стороны, если решение незатрагивает таких сторон, которые имели бы отношение к рабочим, то их участиев принятии подобного решения было бы пустой тратой времени. Система участиясвязана с групповым подходом тем, что оба предполагают вовлечение более чемодного человека в процесс принятия решения. Но это не одно и то же. Вгрупповом подходе группа принимает решение и при этом все люди находятсявместе. В системе участия менеджер оставляет за собой право сказать последнееслово. Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собиратьсявместе. Система участия может быть рассмотрена как процесс консультаций;человек, принимающий решения собирает информацию и предложения, но он скореевсего не будет вовлекать кого бы то ни было в сам процесс принятия решения.Одной из самых слабых и простых форм системы участия является «ящикпредложений» в который служащим предлагают бросать письменные предложения(подписанные и нет) по конкретной проблеме, которые позднее прочитывает ирассматривает менеджер. Те, кто внес подписанные предложения, могут бытьприглашены для прямого участия в решении проблемы. На более высоком уровне,когда менеджер решает, привлекать ли консалтинговую фирму, чтобы провеститехническое обучение служащих банка, он или она обращается к управляющемудругого банка, который уже принимал подобное решение, с просьбой обинформации или совете. Эти люди будут являться частью системы участия. Онизнают, что они вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но они ненесут ответственности за принятое решение. Например, менеджер Citibank можетпоручить управляющему операциями рассмотреть ряд консалтинговых фирм,предлагающих свои услуги, определить, с какой фирмой главному менеджеру стоитсотрудничать в дальнейшем.На одном из самых высоких уровней системы участия, служащие создают рабочиегруппы, что в большей степени является самоуправлением. Менеджеры, которыеиспользуют систему, не предусматривающую участие со стороны, предпочитаютсобирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекаяк этому посторонних. 2.4. Демократический подход в противоположность совещательному. При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этотподход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, чтоголосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших». Крометого, демократический подход имеет склонность к конфликтам с иерархическимустройством большинства организаций.

16. процесс принятия управленческих решений. Методы и способы принятия решений. (Коротынская)







Дата добавления: 2015-04-19; просмотров: 576. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Композиция из абстрактных геометрических фигур Данная композиция состоит из линий, штриховки, абстрактных геометрических форм...

Важнейшие способы обработки и анализа рядов динамики Не во всех случаях эмпирические данные рядов динамики позволяют определить тенденцию изменения явления во времени...

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ МЕХАНИКА Статика является частью теоретической механики, изучающей условия, при ко­торых тело находится под действием заданной системы сил...

Теория усилителей. Схема Основная масса современных аналоговых и аналого-цифровых электронных устройств выполняется на специализированных микросхемах...

Общая и профессиональная культура педагога: сущность, специфика, взаимосвязь Педагогическая культура- часть общечеловеческих культуры, в которой запечатлил духовные и материальные ценности образования и воспитания, осуществляя образовательно-воспитательный процесс...

Устройство рабочих органов мясорубки Независимо от марки мясорубки и её технических характеристик, все они имеют принципиально одинаковые устройства...

Ведение учета результатов боевой подготовки в роте и во взводе Содержание журнала учета боевой подготовки во взводе. Учет результатов боевой подготовки - есть отражение количественных и качественных показателей выполнения планов подготовки соединений...

Примеры решения типовых задач. Пример 1.Степень диссоциации уксусной кислоты в 0,1 М растворе равна 1,32∙10-2   Пример 1.Степень диссоциации уксусной кислоты в 0,1 М растворе равна 1,32∙10-2. Найдите константу диссоциации кислоты и значение рК. Решение. Подставим данные задачи в уравнение закона разбавления К = a2См/(1 –a) =...

Экспертная оценка как метод психологического исследования Экспертная оценка – диагностический метод измерения, с помощью которого качественные особенности психических явлений получают свое числовое выражение в форме количественных оценок...

В теории государства и права выделяют два пути возникновения государства: восточный и западный Восточный путь возникновения государства представляет собой плавный переход, перерастание первобытного общества в государство...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.012 сек.) русская версия | украинская версия