Рекомендации по использованию эффективного лидерства

Рекомендуется:

- подчинять свой стиль ситуации;
- ясно продемонстрировать свое значение;
- поддерживать каналы связи открытыми;
- слушать своих подчиненных;
- делегировать дела своим подчиненным;
- проявлять энтузиазм.

Не рекомендуется:

- доминировать;
- думать, что лидеры приходят с совершенно готовыми идеями;
- думать, что идеи есть только у лидеров;
- полагаться только на свою харизму;
- забывать слушать своих людей;
- говорить людям, что важно, а самому делать противоположное.

В структуру лидерства входят пять основных элементов:

1. лидер – с определёнными личностными чертами, способностями и возможностями, ориентированными на цель;

2. последователи – со своими качествами и возможностями для реализации целей;

3. задачи, которые взаимодействующие сотрудники пытаются решить;

4. ситуация, в которой происходит процесс взаимодействия;

5. группа, в которой происходят все акты межличностного взаимодействия.

Руководитель организации — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

 

Билет 20. Теории ситуационного лидерства. (Таненбаума-Шмидта, Фидлера, Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчела, Ситинсона-Дасонсона. Врума-Йетона-Яго (Яниогло)

Центральная задача, которую решает руководитель, - определить стиль поведения, наиболее адекватной конкретной ситуации, т.е. обеспечивающий максимальную результативность. Для описания ситуации исследователи использовали различные характеристики. Модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношение между руководителем и членами коллектива;

2. Структура задачи;

3. Должностные полномочия.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соостветствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК (наиболее предпочитаемый коллега), хотят, чтобы их отношения с коллегами строилась на личной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг – сосредотачиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурированна и не структурированна, а должностные полномочия руководителя могут быть большими и малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

Подход «путь-цель» Митчела и Хауза исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути и средств, с помощью которых подчиненные достигают цели. Подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению цели организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль ориентированный на достижение.

Теория жизненного цикла. Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно руководитель может менять свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы.

Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы. Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», учавствовать, делегировать.

 

Билет 21. Власть и влияние как составляющие деятельности менеджера. Источники власти в организации. (Яниогло)

Для реализации планов, обеспечивающих достижение целей организации, необходимо эффективное влияние на членов организации.

Влияние - это изменения в поведении, отношениях, оценках, действиях одного человека под воздействием поведения другого.

Субъектами влияния в организации являются: по вертикали - руководители и подчиненные; по горизонтали - коллеги; вне организации - потребители и поставщики, конкуренты, государственные и общественные органы и т.д.

Формы и инструменты влияния различны: от “слезной мольбы до бомбы”. Например, руководитель влияет на подчиненных через установление заданий и вознаграждения, делегирование полномочий и предоставление ресурсов. Подчиненные оказывают влияние на руководителя через неформальные контакты, предоставляемую информацию, предложения по совершенствованию организации. Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей.

Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть - это возможность действовать и способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей в целях достижения целей организации.

Власть руководителя зависит от ряда факторов, в том числе от его формальных полномочий, личностных качеств руководителя и подчиненного, реального влияния руководителя на подчиненного, конкретной ситуации.

В условиях организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: