Анализ внешней среды (возможностей и угроз) предприятия

Основная цель исследования внешней среды заключается в осознании новых возможностей. Грамотный маркетинг во многих случаях как раз и являет собой искусство обнаружения, использования и извлечения прибыли из возможностей. Маркетинговая возможность – область покупательских потребностей и интересов, удовлетворение которых с высокой долей вероятности принесет компании прибыль. Существует много источников рыночных возможностей. Во-первых, компания может предложить рынку нечто такое, чего явно не хватает. Особых маркетинговых способностей это не требует, так как потребность довольно очевидна. Во-вторых, можно предложить тот же товар или услугу в новом или улучшенном качестве. Определить, как усовершенствовать товар или услугу, можно по-разному: можно попросить потребителей высказать свои предложения (метод обнаружения проблемы), представить себе идеальную версию товара (метод идеала), рассказать о порядке приобретения, использования и утилизации продукта (метод цепочки потребления). Третий источник нередко приводит к появлению идей совершенно новых товаров и услуг.

Возможности могут быть самыми разнообразными, поэтому маркетологи должны уметь их распознавать.

· Компания может извлечь выгоду из конвер­генции отраслей и предложить новые для рын­ка гибридные товары или услуги.

· Компания может упростить или рационали­зировать процесс покупки.

· Компания может восполнять потребность в ин­формации и консультациях.

· Компания может кастомизировать товары или услуги, ранее предлагавшиеся исключи­тельно в стандартном виде.

· Компания может предоставить покупателям новую возможность.

· Компания может доставлять товар или предо­ставлять услугу быстрее.

· Компания может предложить товар по более низкой цене.

· Выход на новые рынки или сегменты рынка с товарами.

· Расширение производственной линии определенного товара.

· Ускорение роста рынка.

Далее проводится анализ маркетинговых воз­можностей: оцениваются привлекательность и ве­роятность успеха каждой выявленной возможно­сти. Для этого задаются пять вопросов:

1. Можно ли убедительно представить целевому рынку(ам) выгоды новой возможности?

2. Можно ли определить и охватить целевой рынок(и) с помощью экономически эффективных средств информации и торговых каналов?

3. Обладает ли компания необходимыми способ­ностями и ресурсами для обеспечения пред­лагаемых выгод или доступом к таким способ­ностям и ресурсам?

4. Способна ли компания обеспечить новые в годы лучше существующих или потенциальных конкурентов?

5. Соответствует ли прогнозируемая прибыльность установленному в компании пороговому уровню рентабельности инвестиций?

Некоторые факторы внешней среды представ­ляют собой угрозы. Угрозы внешней среды — это отрицательное влияние неких тенденций или не­благоприятное развитие событий, которые в от­сутствие защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж или при­были компании. Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. Например, возможность появления новых товаров-конкурентов, рост продаж замещающих товаров, возрастающее конкурентное давление и т.д.

Менеджеры, которым известны основные воз­можности и угрозы бизнес-единицы, располага­ют необходимой информацией, позволяющей оха­рактеризовать общую привлекательность бизнеса.

Анализ внутренней среды (сильных и слабых сторон).

Осознание при­влекательных возможностей внешней среды — одно, а понимание необходимых условий реали­зации подвернувшегося шанса — совсем другое. Отсюда следует необходимость оценки внутрен­них сильных и слабых сторон ассортимента компании.

Сильные стороны ассортимента предприятия.

1. Хорошая репутация товара у покупателей;

2. Товары являются известными лидерами рынка;

3. Возможность получения экономии от роста объемов производства определенного товара или группы товаров;

4. Защищенность (хотя бы где-то) от сильного давления со стороны товаров-конкурентов;

5. Подходящая технология производства товаров предприятия;

6. Преимущества товаров в области издержек;

7. Преимущества товаров в области конкуренции;

8. Высокая квалификация персонала, производящие эти товары;

9. Наличие инновационных возможностей по продуктам из ассортимента предприятия.

Слабые стороны ассортимента предприятия.

1. Ухудшающая позиция какого-либо товара из ассортимента;

2. Устаревшее оборудование, на котором производится товар;

3. Отставание в области исследований и разработок модификации товара;

4. Очень узкая производственная линия профилирующего товара;

5. Конкурентные недостатки некоторых товаров из общего продуктового портфеля предприятия.

Очевидно, что нет необходимости бросаться исправлять все выявленные слабости, так же как и особенно радоваться сильным сторонам. Воп­рос в следующем: «Синица в руках или журавль в небе?» Что предпочтительнее: реализация воз­можностей имеющимися средствами или поиск более привлекательных перспектив, для дости­жения которых потребуются особые способно­сти?

Джордж Столк, ведущий консультант по ме­неджменту, считает, что победы добиваются те компании, которым удалось развить не только основные компетенции, но и внутрифирменные способности. Каждая компания должна уделять внимание управлению базовыми процессами (разработка новой продукции, организация сбы­та и исполнение заказов), которые вносят весо­мый вклад в создание ценности и требует согла­сованной работы всех отделов. Каждый отдел может обладать особыми компетенциями, одна­ко основная задача компании заключается в со­здании способности к управлению основными процессами, что обеспечит превосходство над кон­курентами. Дж. Столк называет это конкуренцией, основанной на использовании способностей.

 

1. Стратегия диверсификации.

6. Диверсификация товара занимает особое место в товарной политике фирмы. Эта стратегия применяется, когда фирма начинает производить дополнительные товары, которые планируется предложить на новые рынки сбыта. Диверсифика­ция выступает как эффективное средство для обеспечения роста устойчивости деятельности фирмы. С помощью диверсификации фирма может получить хоро­шие результаты по возрождению оборота и прибыли благодаря новым товарным предложениям для новых рынков, что в конечном счете способствует, кроме все­го прочего, эффективной политике по снижению предпринимательского риска.

При проведении диверсификации возможно изменение как товара, так и рын­ков или их комбинации. Для определения стратегических альтернатив при поис­ке способов освоения целевых рынков используется матрица «товар-рынок», предложенная И. Ансоффом в 1966 г. (табл. 5.). Как видно, возможны четыре базовые стратегии освоения источников роста преимуществ фирмы: проникнове­ние на рынок, развитие товара, развитие рынка и диверсификация.

Различают три типа диверсификации: горизонтальную, вертикальную и кон­центрическую.

Горизонталъная диверсификация означает производство таких новых товаров, которые настолько близки по производственно-техническим, снабженческим и сбытовым условиям производства существующих товаров, что возможно использование существующих сырья и материала, персонала, каналов и связей на рын­ке.

Вертикальная диверсификация означает увеличение глубины товарной про­граммы как в направлении сбыта товаров существующего производства, так и в направлении сбыта сырья и средств производства, являющихся составной час­тью товаров, которые фирма производит в настоящее время.

Концентрическая диверсификация предполагает производство новых товаров, которые для предприятия являются совершенно новыми и не имеют техническо­го и коммерческого отношения к продукции, которую производит фирма в насто­ящее время. Например, автомобильное предприятие покупает предприниматель крупного завода по изготовлению электрических приборов для домашнего хозяй­ства; крупное сталеплавильное предприятие покупает завод, который изготавли­вает изделия компьютерной техники.

На практике диверсификация реализуется с помощью не только развития про­дукта, но и приобретения лицензий, покупки предприятий, кооперации (напри­мер, создание совместных предприятий).

На практике лучше всего использовать все стратегии сразу.