Саратов − 2008 г

1. Сущность понятия политический консалтинг.

Консулътпирование — это область деятельности, связанная с оказанием со стороны специалиста непосредственной помощи людям, которые нуждаются в ней, в виде советов и рекомендаций. Они даются клиентам в ходе личной беседы и предварительного изучения той проблемы, которую требуется разрешить. Консультирование является достаточно эффективным способом, помогающим клиенту в последующем самостоятельно решить возникшие проблемы.

Консалтинг (от англ. consulting) — деятельность специализированных компаний, заключающаяся в консультировании производителей, продавцов, покупателей, политических деятелей, работников социальной сферы и др. по широкому кругу вопросов экономической, финансовой, хозяйственной, политической, социальной, культурной и другой деятельности. Консалтинг, например, может заключаться в подготовке пакета учредительных документов, выборе стратегии инвестиционной компании, политической организации, прогнозировании экономического и политического развития, корректировке политики и поведения лидеров и др.

По мнению Л. Грейнера и Р. Мецгера авторов книги «Consulting to Management», управленческий консалтинг − это консультационные услуги, предоставляемые организациям на основе контракта лицами, прошедшими специальную подготовку и обладающими необходимой квалификацией, которые, работая объективно и независимо, помогают организации − клиентьу выявить проблему, проанализировать ее, рекомендуют методы ее решения и, по желанию клиента, помогают ему реализовывать эти рекомендации на практике.

Политическое консультирование — это относительно новая область профессиональной деятельности специалиста по связям с общественностью. Политический консалтинг только еще начинает выделяться в качестве самостоятельной сферы деятельности в связях с общественностью. Известный украинский специалист по связям с общественностью В. Г. Королько как одну из основных функций связей с общественностью выделяет «консультирование руководства всех уровней организации по вопросам принятия решений, определения направления действий и коммуникации с обязательным учетом общественных последствий его деятельности, а также социальной и гражданской ответственности организации в целом». Эта работа требует специальной профессиональной подготовки, знаний и умений в политологии, социологии, психологии и других сферах общественной жизни. По мнению отечественного политолога А.И. Соловьева политическое консультирование — это разновидность профессиональной помощи руководителям и персоналу политических организаций (клиенту) в решении их специализированных задач на основе снижения рисков их деловой деятельности.

 

Знания в области политического консультирования являются обязательными для тех, кто хочет стать политологом, специалистом по связям с общественностью, а также и специалистом в сфере политических технологий.

Развитию системы консалтинга содействуют различные профессиональные организации для политических консультантов. Старейшая и крупнейшая из них — Международная ассоциация политических консультантов (The International Association of Political Consultants, IAPC),образованная в конце 1970-х годов и объединяющая сегодня около ста двадцати членов из более чем двадцати стран. Ныне успешно функционируют также Европейская ассоциация политических консультантов и Латиноамериканская ассоциация политических консультантов. Эти профессиональные общественные opraнизации включают в себя не только собственно политических и других консультантов, но и специалистов различных областей знаний, что способствует созданию комплексной системы сбора и обработки информации, предшествующей предложению и оказанию консультационных услуг, превращению эпизодических консультационных услуг в индустрию бизнеса и управления политической сферой.

 

2. Методы политического консалтинга.

 

Метод анализа конкретных ситуаций — глубокое и детальное рассмотрение реальной или имитированной ситуации. Этот метод применяется для обучения политологов с целью выработки у них умения принимать решения с использованием параметров реальной, практической ситуации из сферы производства, бизнеса, человеческих отношений, требующих как стандартных (типовых), так и инновационных решений.

Метод анализа кейсов. Участникам предлагаются типовые случаи из практики или схематическое обозначение каких-либо обстоятельств, которые требуется лаконично описать.

Метод анализа инцидентов. Разновидность анализа конкретных ситуаций, в котором осуществляется поиск информации самим участником анализа. Обучающемуся сообщается лишь об инциденте, произошедшем в какой-либо организации.

Метод разбора деловой корреспонденции (метод информационного лабиринта). Обучаемые получают папки с одинаковым набором документов, относящихся к деятельности конкретной организации. Слушатель разбирает корреспонденцию, адресует их соответствующему исполнителю, накладывает необходимые резолюции. Вторая часть задания заключается в определении из хаотического набора документов (писем, докладных записок, частных документов и пр.) определить ситуацию на объекте, выявить ее слабые точки, сделать выводы и принять решение.

Метод разыгрывания ролей (ролевых игр). Участникам предлагается конкретная ситуация, распределяются роли (активные роли и арбитры) и разыгрываются в лабораторных условиях (в аудитории), делается разбор проигранных ролей.

Метод психологического видеотренинга. Участники разыгрывают ситуацию, ведется запись видеокамерой, затем просматриваются фрагменты с разборами поведения участников, заново проигрываются фрагменты с учетов замечаний и записываются на видеопленку, повторно просматриваются фрагменты и анализируются изменения в ролевом поведении участников.

Метод имитационных игр. Разновидность метода психологического тренинга, в котором имитируются некоторые правовые, хозяйственные, социально-психологические, административно−управленческие и другие механизмы, определяющие поведение людей и их взаимодействие с целью развития коммуникативных способностей обучаемых.

Метод деловых игр. В методе синтезируются признаки и основные характеристики методов анализа ситуаций и ролевых игр. По целевой направленности деловые игры подразделяются на: производственные, исследовательские, учебные, аттестационные, инновационные, организационно-деятельностные, рефлексивные, поисково-апробационные, дидактические. При проведении деловых игр комбинируются различные ее виды.

Метод Делфи, разработанный Хелмером и Делки, является одним из основных методов политического консалтинга. В настоящее время он представляет собой, по существу, группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок.

В методе Делфи предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы — с другой. Сочетание этих двух факторов во многом определяет метод Делфи. Еще одно важное свойство — ' обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших «крайние» точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу Делфи проводятся чаще всего в 4 тура.

На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы и формули- руются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Вопросы предъявляются каждому эксперту персонально в виде анкеты, иногда сопровождаемой пояснительной запиской. Если предъявляемые экспертам вопросы достаточно сложны, целесообразна предварительная разработка приближенной модели исследуемой системы, чтобы правильно ориентировать эксперта, конкретизировать цели и предмет экспертной процедуры, показать характер возможных ответов.

Успеху экспертизы способствует предоставление эксперту дополнительной информации о предмете экспертизы. Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы. Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших «крайние» точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценки альтернативе; формирует усредненное мнение экспертов — медиану, верхнюю и нижнюю квартили, т.е. значения оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок. Расстоянием между квартилями характеризуется разброс экспертных оценок и тем самым — согласо- ванность точек зрения экспертов.

На втором туре делфийской процедуры экспертам предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших «крайние» точки зрения. Обоснования предъявляются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения допол- нительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки. Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. Третий и четвертый туры не отличаются от второго. Характерной особенностью метода Делфи является уменьшающийся от тура к туру разброс оценок экспертов, их возрастающая согласованность. Однако иногда наблюдается поляризация различных точек зрения, что может объясняться наличием среди экспертов представителей различных научных школ, специалистов различных профилей.

Полезность делфийских процедур в этом случае состоит в выяснении точек зрения групп экспертов. Наличие поляризованных точек зрения экспертов может стать и следствием неодинаковой интерпретации исходной информации, недостаточно четко сформулированных вопросов, неоднозначно понимаемых целей экспертизы.

В некоторых случаях согласованная точка зрения экспертов может быть получена уже после второго или третьего тура. Тогда необходимость проведения последующих туров отпадает. При некоторых исследованиях потребовалось проведение не менее пяти туров. В настоящее время не существует окончательного мнения о необходимом числе туров делфийской процедуры. Оно во многом определяется спецификой экспертизы и ее целями. Однако на практике ограничиваются, как правило, четырехтуровыми экспертизами.

Таким образом, анонимность суждений, обоснование точек зрения экспертов, давших крайние оценки, обратная связь, реализуемая с помощью многотуровой процедуры, — основные особенности метода Делфи.

Метод мозгового штурма-брейнсторминг (мозговой штурм — мозговая атака) — лабораторный методиспользования эффекта коммуникации, осу- ществляемой с целью выработки решений, в котором поочередно идет очень быстрый поток высказываний без интервала между коммуникантами. После каждого круга высказываний ведущим или кем-либо из участников коммуникативного процесса выделяются главные элементы и форму- лируются задачи в зависимости от полученных результатов. Брейнсторминг — методика стимуляции творческой активности и продуктивности; коллективное обсуждение проблем при полной свободе выдвижения проектов решения, в том числе иррациональных. Применяется при креативной разработке рекламных и РR-кампаний. Метод разработан Алексом Осборном (США) в 40-х годах и описан в его книге «Прикладная фантазия». Мозговой штурм является коллективным методом поиска новых идей, основная особенность которого заключается в разделении участников на критиков и «генераторов», а также разделение процесса генерации и критики идей во времени. Кроме этого, мозговой штурм предусматривает выполнение ряда правил: нельзя критиковать предлагаемые идеи, споры и обсуждения запрещаются. Приветствуются любые идеи, в том числе фантастические. Нет плохих идей. Поощряется развитие, усовершенствование и комбинирование чужих идей. Идеи следует излагать кратко, не прерывать эстафету идей. Главная цель — получить как можно больше идей. Обязательными условиями проведения мозгового штурма являются создание благоприятных условий для преодоления психологической инерции и боязни высказывать нелепые идеи из-за боязни их критики, привлечение в группу специалистов различного профиля, склонность их к творческой работе. Руководителем группы (ведущим) должен быть специалист по методам технического творчества. Мозговой штурм достаточно универсальный метод,применение которого возможно в науке, технике, административной, торговой и рекламной деятельности.

Одной из разновидностей мозгового штурма является «Обратная мозговая атака». Здесь процесс поиска решений разделен на три этапа. На первом этапе выявляются все возможные недостатки совершенствуемого объекта. На основании этих недостатков формулируются задачи. Вторым и третьим этапом являются этапы обычного мозгового штурма. Таким образом, отражая более полно недостатки объекта, удается находить большее число идей по его совершенствованию.

«Корабельный совет» — другая разновидность метода мозговой атаки. Такой вид творческого совещания обычно используется в коллективе, не обладающем опытом и навыками проведения мозгового штурма. Тем не менее, этот методоказывается достаточно эффективным при решении проблем в условиях дефицита времени и информации. В этом методе также, как при мозговом штурме, преследуется цель максимально использовать опыт, знания и фантазию участников совещания. Однако правила проведения этого совещания несколько отличаются от правил, характерных для мозгового штурма: по обсуждаемой проблеме должны высказываться все. Порядок и очередность выступлений устанавливает капитан (от юнги к капитану, от младшего к старшему). Вопросы задает только капитан. Участники совещания могут критиковать и защищать идеи только по команде капитана. Все участники совещания должны критиковать, а затем и защищать идеи, отобранные капитаном, в том числе и свои собственные. Итоги работы Совета также подводит капитан.

Таким образом, основная суть этого метода заключается в строгом выполнении заранее установленных правил совещания. Успех работы совещания главным образом зависит от умения руководителя создать спокойную деловую и творческую обстановку, стимулирующую участников на активный поиск решения проблемы.

Метод синектики — начинается с формулировки проблемы, далее проводится дискуссия в группе синектики, включающей специалистов разных профессий. На следующем этапе необычное превращается в привычное, разбирается проблема, предлагаются наводящие вопросы. От брейнсторминга метод отличается использованием приемов психологической настройки, активным применением аналогий, совмещением разнородных элементов.

Метод ассоциаций — активно использует семантические аналогии и вторичные смысловые оттенки. Основными источниками генерирования идей служат ассоциации, метафоры и случайно выбранные понятия.

Метод записной книжки. В записную книжку заносится формулировка проблемы, которую нужно решить, и все известные факты, имеющие прямое или косвенное отношение к решению. Затем начинается размышление, поиск путей решения проблемы, каждый раз идея вносится в записную книжку. Изо дня в день растет количество записанных вариантов, которые анализируются по истечении месяца, и составляется список самых привлекательных идей и предложений.

Метод креативного вопросника. Подбирается группа определенных категорий работников, им задается система разнообразных вопросов, ответы на которые позволяют упорядочить проблемные ситуации, детализировать их и тем самым упростить их решение.

3. Причины возникновения и задачи политического консалтинга.

 

Политическое консультирование сравнительно недавно обрело статус неотьемлемого технологического звена и механизма обеспечения ряда политических процессов. Например, и в сфере принятия решений, и в электоральном процессе согласование интересов или избрание депутатов длительное время осуществлялось неспосредственными участниками этих действий, не предусматривая никаких дополнительных специальных функций при реализации этих целей. Однако со временем ситуация стала существенно меняться. Особенно в таких базовых политических процессах, как выборы и государственное управление, где наиболее ярко выявилась потребность в высококвалифицированных действиях.

Так, усиление конкуренции на выборах, повышение требований избирателей к кандидатам и усложнение мотиваций электорального участия выявили потребность в более тщательном планировании и управлении поведением избирателей. Это предполагало хорошее знание электоральной психологии, запросов граждан, их типичных реакций на стандартные и критические ситуации, а также многие другие параметры их поведения, способные оказать влияние на их политические предпочтения и выбор. В свою очередь такая ситуация требовала проведения специальных исследований электорального рынка, обобщения опыта предыдущих кампаний, планирования и прогнозирования действий в целях наиболее эффективного вложения средств и финансирования действий того или иного избирательного объединения. Учитывая специальный характер такого рода функций, которые не мог выполнить сам кандидат или его ближайшие помощники, их выполнение потребовало и подбора соответствующих исполнителей-специалистов.

Аналогичные процессы происходили и в других областях политики, в частности в сфере принятия решений. Так, крайнее усложнение объектов политического управления и регулирования, интенсивная динамика изменений в сфере власти, а равно и постоянное возрастание социальной цены за допущенные ошибки побуждали руководителей обращаться к специалистам в экономической, финансовой и других областях жизни. Длительное время потребность в специализированных знаниях удовлетворяли работники аппарата управления. Однако со временем выявилась недостаточность их усилий вследствие их корпоративных интересов, личной заинтересованности в том или ином решении. При этом по мере развития рыночных отношений возрастала и конкуренция государственных органов с организациями частного сектора по вопросам обслуживания населения, что повлекло за собой перераспределение денежных потоков.

В то же время деятельность ряда корпораций давала примеры эффективной деятельности специальных, но независимых консультантов, привлекавшихся для экспертизы корпоративных проектов. Так, в 1914 г. в Чикаго возникла первая фирма современного типа, специализировавшаяся на предоставлении консультационных услуг. Сеть таких структур все время расширялась, превращая консультантов в постоянных участников процесса разработки целей, принятия решений. В СССРпереход к массовому использованию института консультантов начался в 60-х гг. в связи с резким усложнением отчетности для промышленных предприятий, с постепенным возникновением заинтересованности руководителей в новом стиле управления.

Таким образом, консультант превращался в носителя современных научных знаний и передового опыта, готового сформулировать объективную оценку интересующего клиента состояния дел (ситуации) и на этой основе удовлетворить его потребности в тех или иных областях его управленческой деятельности.

Итак, на протяжении ХХ столетия институт консультирования постепенно утверждался в качестве неотъемлемого механизма совершенствования управленческой деятельности в различных областях политической жизни. Он стал таким же постоянным участником взаимодействий политических акторов, как «партнер» или «конкурент». К настоящему времени он превратился в институт специализированного анализа социальных и политических процессов, предоставляющий свои результаты определенному (персональному, групповому) «заказчику» (клиенту). Он не покрывает всех потребностей в совершенствовании управления, но является неотъемлемой частью этого процесса. По мнению А.И. Соловьева, сегодня политическое консультирование — это разновидность профессиональной помощи руководителям и персоналу политических организаций (клиенту) в решении их специализированных задач на основе снижения рисков их деловой деятельности.

По сути дела консалтинг стал механизмом совершенствования практики управления и руководства политическими процессами и организациями, рационализации их структуры, последовательности действий и т.п.

Задачами консультирования в политической сфере являются:

Формулировка верной рекомендации руководству организации по интересующему его вопросу на основе объективной и беспристрастной оценки ситуации и учета современного отечественного и международного опыта;

Предоставление данной рекомендации нужному лицу в соответствующей форме, в необходимое для него время и в удобном месте;

Снижение деловых рисков в управленческой деятельности клиентов, повышение надежности принимаемых решений;

Помощь руководству и персоналу организации в освоении со- временных методов эффективного управления, в результате чего повышается творческий потенциал коллектива и его руководства, растет их способность к принятию эффективных и своевременных решений в соответствии с поставленными целями.

 

4. Основные формы и типы политического консалтинга.

 

Несмотря на богатство управленческих ситуаций, обстоятельств и запросов клиентов, политическое консультирование, как правило, осуществляется в двух основных формах: рефлективного и игрового консультирования.

Рефлективное консультирование предусматривает как формулировку самим консультантом тех или иных рекомендаций, так и стимуляцию саморефлексии руководителя под влиянием этих советов и рекомендаций. В данном случае консультант играет роль подсказчика, не только направляющего деятельность руководителя и корректирующего его представления и действия, но и побуждающего своими советами его собственные размышления о разнообразных аспектах своей профессиональной деятельности.

При этом консультант может оказывать такое целенаправленное воздействие за счет демонстрации своих знаний и одновременно выказывая уважение к знаниям со стороны клиента, доверительного общения, использования своих личностных свойств и характеристик (настойчивости, убедительности и т.д.), пробуждая у руководителя чувство тревоги за судьбы его дела и т.д.

Второй способ — это игровое консультирование, которое используется в тех случаях, когда консультант либо сомневается, что его рекомендации будут использованы на деле, либо когда он сам не может до конца четко и ясно составить свои рекомендации и ему требуется дополнительная информация, имеющая конфиденциальный межличностный или частный характер. В таком случае консультант использует две игровые формы: либо «учебную», которая имитирует абстрактную ситуацию, внешне похожую на ситуацию в организации (стране, регионе и т.д.), либо «практическую», моделирующую именно те обстоятельства, которые имеют место в данной организации и обладают проблемным характером.

Во втором случае консультант предлагает либо «инновационную» модель игры, рассчитанную на получение новой информации от участников игры, сведений, способных привести к принятию или уточнению решений; либо «организационно-деятельностную», которая предполагает моделирование и уточнение ролевых позиций и мотиваций основных игроков из расчета на то, что разыгрываемые действия заставят людей посмотреть на ситуацию глазами консультанта и стимулируют их повторить то же самое в реальных условиях.

Игровые формы представляют собой более сложную, как бы живую методологию исследования ситуации, построенную на использовании частично программируемых действий для уточнения оценок и прогнозов развития событий. Как правило, все они включают в себя три основные стадии: диагностики ситуации, выработки решения и реализации поставленных целей.

В процессе взаимодействия с клиентом консультанты могут играть разные роли,лежащие в основании типологии их действий. В целом спектр типов консультантов довольно разнообразен. Так, выделяют внешних консультантов, привлекаемых из конкретной организации, и внутренних,т.е. специалистов, работающих в данной организации и способных выполнить экспертные функции; групповых и индивидуальных, отечественных и международных и т.д.

Весьма распространена типология консультантов по уровню их специальных знаний. В частности, в этом контексте выделяют: «ученого»,«исследователя» и «эксперта». Консультант-ученый» выполняет задачи носителя научных воззрений либо в широкой сфере (например, в области конфликтологии), либо в более узкой предметной области (специалист по этническим конфликтам). В силу своей сугубо научной приверженности контакты таких консультантов с клиентом, как правило, имеют эпизодический характер, а результаты его исследований могут применяться на практике только частично. Деятельность таких специалистов обычно бывает направлена на формулировку долгосрочных прогнозов или оценок, качественно снижающих неопределенность представлений о сложившейся ситуации в целом. Особенно ценна роль такого рода консультантов в нестабильных условиях, переходных процессах.

Консультант-«исследователь» — это тоже человек, занимающийся в основном научными изысканиями. Однако он является специалистом в узкой проблематике, востребованной клиентом. Если это тот же конфликтолог, то это — консультант-«исследователь», который, как правило, углубленно занимается противоречиями между конкретными странами, этносами, жителями определенных территорий и т.п. Учитывая, что и в этом случае главным ориентиром его профессиональной деятельности является теоретическое знание, потребность в нем со стороны клиента бывает невысокой.

Третий тип — это консультант-«эксперт», представляющий собой в основном специалиста-практика в узкой области политических отношений: по работе избирательного штаба со СМИ,по согласованию интересов в избирательных структурах, по политическому прогнозированию и т.д. Сама по себе экспертиза — это суждения высококвалифицированных специалистов-профессионалов, высказанные в виде содержательной, качественной или количественной оценки объекта, предназначенной для использования при принятии решений. Профессиональный статус политического аналитика не предполагает обладание им фундаментальными, специальными знаниями во всех проблемных областях, представляющих интерес для его клиента — лица, принимающего решение.

Экспертизы бывают индивидуальные и коллективные, однотуровые и многотуровые, с обменом информацией между экспертами и без такого обмена, анонимные и открытые. Многообразие областей применения экспертного оценивания делает достаточно многообразным и гибким используемый им на практике аппарат анализа.

В этой своей роли консультант-«эксперт» может исполнять функции «оценивающего советчика», «преподавателя-тренера» (обучающего персонал тем или иным навыкам) и «ревизора» (осуществляющего по заданию руководства независимый контроль за теми или иными участками деятельности организации).

Некоторые специалисты в области консультирования — в частности, М. Кубр — выделяют «консультантов по ресурсам» и «консультантов по процессу». Смысл такого разделения состоит в том, что деятельность первого типа консультантов в основном связана с поставлением специализированной информации, диагностикой ситуации, выдвижением предложений и замечаний к плану руководства и т.д. Такой тип консультирования применяется тогда, когда руководитель хочет воспользоваться знаниями специалиста, но не желает, чтобы тот касался организационных изменений в его подразделении. В то же время «консультант по процессу» не только поставляет специализированную информацию, но и сам пытается осуществить в жизни те или иные структурные изменения в этой организации, т.е. выступает в качестве определенного субьективного фактора внутренних изменений.

5. Критерии эффективности процесса политического консалтинга.

 

В конечном счете, эффективность политического консультирования всегда определяется степенью решенности поставленных задач, уровнем соответствия намеченных и полученных результатов. В то же время консультирование как особый процесс взаимодействия клиента и специалиста предполагает и выделение более частных критериев их взаимодействия, определяющих достижение общей цели. В данном случае большое влияние на решение задач оказывают нравственно-этические факторы, соблюдение ими моральных норм во взаимоотношениях.

Центральное значение в этом вопросе имеет характер взаимодействия клиента и консультанта. Успешность их взаимоотношений закладывается уже ожиданиями клиента от будущей встречи со специалистом. Как показала практика, клиенты нередко руководствуются совершенно определенными стереотипами, как бы программирующими их дальнейшее сотрудничество. Так, клиент может находиться под влиянием стереотипов «консультанта-врача» (предполагающего, что пришедший специалист обязательно поставит верный диагноз и «вылечит» ситуацию), «учителя» (характеризующего образ консультанта как мудрого и знающего человека, способного научить правильным подходам любого желающего), «консультанта в кармане» (формирующего образ специалиста как человека, способного сделать что угодно по желанию клиента), «консультанта-ревизора» (вызывающего в основном негативное отношение к специалисту как к человеку, пришедшему специально для «снятия» нужной ему информации), «консультанта-профана» (предвосхищающего отношение к нему как к человеку, не обладающему более высокими знаниями, чем сам клиент) и т.д.

В свою очередь и консультант испытывает влияние стереотипов по отношению к клиенту, представляя его то «денежным мешком», которому можно продать какую угодно информацию; то «надсмотрщиком», который будет отслеживать каждый его шаг и мешать работе; то «приятелем», с которым можно договориться о чем угодно, используя свои способности к дружескому общению и т.д. Опасность влияния такого рода образов, предвосхищающих первую встречу клиента и консультанта, заключается в том, что они могут задать жесткие и неадекватные рамки для их дальнейшего взаимодействия, помешать налаживанию конструктивного сотрудничества. Поэтому первостепенным требованием к процессу консультирования должно стать подавление образов стереотипизированного мышления. Между клиентом и консультантом должен быть заключен своеобразный «психологический» контракт, способствующий созданию благожелательной атмосферы сотрудничества.

Клиент и консультант должны воспринимать процесс консультирования как неизбежное взаимодействие. Будучи специалистами и носителями профессиональной информации, они могут по-разному смотреть на проблему, но определять ее характер и вырабатывать пути решения должны совместно. При этом клиент не должен вмешиваться и тем более контролировать профессиональные аспекты деятельности консультанта, но и консультант не должен расширять свое информационное поле за счет сведений, которые не относятся к решаемой задаче.

В процессе взаимодействия консультант должен неукоснительно руководствоваться интересами дела, не подлаживаться под стремления клиента и не создавать видимость благополучия, не стараться получить заранее запрограммированные результаты. Получив же те или иные выводы и рекомендации, он ни в коем случае не должен давить на клиента, настаивать на внедрении предлагаемых им новшеств. Он не должен забывать, что его рекомендации — только часть управленческой информации, существующей в контексте стратегических (долгосрочных) замыслов клиента, что именно клиент несет ответственность за принятие решений.

Консультанты зачастую имеют доступ к конфиденциальной и эксклюзивной информации, затрагивающей репутацию организации или отдельных лиц и которая может иметь коммерческую ценность, поэтому они должны особенно щепетильно относиться к ее использованию и обработке, не допуская утечки информации и тем более не превращая ее в орудие получения прибыли. Консультант должен всемерно беречь честь и достоинство своего клиента. Но при этом консультанты не должны ради сохранения определенной лояльности клиенту переходить нормы общественной морали, переступать принципы профессионального кодекса, запрещающего их участие в фальсификации данных, использование методов информационного террора, психологического давления на граждан.

В зависимости от ситуации консультант может применять методы взаимодействия с клиентом в следующих рамках: от отношений типа «адвокат клиента» (предполагающих сохранение лояльности «заказчику» согласно требованиям договора) до отношений типа «адвокат позиции» (выражающих приверженность собственным деловым критериям профессиональной деятельности). Консультант не должен активизировать вопросы идеологической лояльности, воздерживаться от публичной критики клиента во время работы по проекту. В случае конфликтов он может позволить себе критические выступления, возможны также отставка или отказ его от дальнейшего выполнения обязательств по контракту.

Консультант может воздействовать на клиента за счет своих личных, человеческих качеств: путем демонстрации специальных знаний, превосходящих компетенцию клиента; путем проявления профессиональной честности и принципиальности; благодаря настойчивости при убеждении в правоте своей позиции; за счет выработки общих подходов и взглядов на проблему; путем доверительного общения; путем использования либо скрытых угроз, возбуждения чувства тревоги и переживаний за перспективы дела, либо поощрительных приемов стимуляции поведения клиента и санкции за неверное истолкование и использование рекомендаций (в виде отказа от дальнейшего сотрудничества).

 

6. Стадии и способы консультирования.

При всем разнообразии политических процессов и управленческих задач, в которых приходится принимать участие консультантам, процесс консультирования обладает некоей общей логикой, наличием универсальных фаз и этапов взаимодействия с заказчиком, отличающихся спецификой их задач и целей. Особенно показательным в этом отношении является консультирование отдельных политических и государственных организаций в процессе принятия решений.

Так, первые контакты «заказчика» и консультанта, следующие за приглашением последнего для выполнения работ, соответствуют подготовительному этапу консультирования. По существу на этом этапе раскрывается тот круг задач, который должен решаться консультантом при первичном знакомстве с организацией.

В данном случае консультант прежде всего должен выяснить подлинные причины обращения к нему «заказчика», поскольку нередки случаи, когда приглашение сторонних специалистов преследует иные цели, например, списание средств, использование фигуры эксперта для разрешения каких-либо личных проблем руководства, создания видимости в глазах вышестоящих руководителей о «научном» обеспечении последующих решений и т.д. Но наиболее распространены случаи, когда консультант приглашается для решения одной проблемы (например, снижения эффективности труда госслужащих), а в действительности в организации существует иная проблема (ухудшение отношений персонала организации и руководства).

Для выяснения этого круга проблем консультант на данном этапе должен провести первичную диагностику проблемы, направленную на выяснение проблемной ситуации, определение наиболее явных сильных и слабых сторон в деятельности пригласившей его структуры. Для этого консультант проводит серию интервью с отдельными членами коллектива, руководства организации, групповые микроопросы, возможно даже анкетирование служащих, а впоследствии обобщает итоги своих предвари