Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Как сделать систему эффективной?





Чтобы система мотивации работала, необходимо сделать следующие шаги:

- Найти оптимальный баланс между постоянной и переменной частями компенсационного пакета (соотношение постоянной/переменной час­тей, частота выплат переменной части и т. д.).

- Разработать оптимальную схему расчета переменной части компенсаци­онного пакета (по каким результатам выплачивается переменная часть, как ее правильно рассчитать, как снизить риски, связанные с выплатой переменной части).

- Решить вопрос о долгосрочном стимулировании, поощрении работы на перспективу (введение программ долгосрочного стимулирования -опционы, участие в прибыли).

Компенсационный пакет современного топ-менеджера состоит из двух частей: постоянной (фиксированная заработная плата) и переменной (выплаты, привязанные к результатам деятельности руководителя или компании, бонус, опцион, участие в прибыли). Мотивирующим эффектом обладает переменная часть, поэтому, говоря о материальных способах мотивации топ-менеджеров, рассматривают именно ее.

Самая распространенная форма выплаты переменной части - бонус. Он выплачивается по результатам деятельности топ-менеджера раз в квартал, полугодие или год и составляет от 20 до 150% годовой заработной платы.

По признанию самих топ-менеджеров, организация выплаты бонусов по результатам деятельности - очень сложная система. Из-за отсутствия во многих компаниях четких и прозрачных систем учета и отчетности резуль­тат, к которому привязан бонус, не всегда можно точно измерить.

Выходом из этой ситуации может стать выплата бонусов за проработан­ное время: многие российские компании используют такую схему, выплачи­вая бонус один раз в год в размере одного или нескольких окладов, увеличи­вая размер выплаты в зависимости от проработанного срока. Это не только удержит топ-менеджера в компании, но и станет хорошим стимулом: если "топ" будет работать плохо, его могут уволить до истечения годового срока, и тогда он свой бонус не получит. Но у этой системы есть и своя отрицатель­ная сторона - здесь не учитывается результативность работы управленца.

Системой, поощряющей деятельность, ориентированную на долгосроч­ное развитие компании, увеличение ее капитализации, командную работу, являются опционные программы.

Собственник ждет, что топ-менеджер будет относиться к его бизнесу как к своему детищу, станет творчески подходить к решению проблем, руководству­ясь главной целью - развитием компании. Но это практически невозможно до тех пор, пока наемный топ-менеджер не участвует в прибыли или не имеет опциона, т. е. не может хоть в какой-то мере почувствовать себя собственником.

Опционы дают право купить акцию фирмы по определенной цене ("цене исполнения") в течение фиксированного периода. Обычно период предло­жения опционной программы составляет 10 лет (в российских компаниях, он, как правило, короче). В классическом виде "цена исполнения" устанав­ливается по текущей рыночной цене. Но встречаются и более экзотические варианты: например, дисконтные программы предлагают "цену исполне­ния" ниже текущей рыночной; премиальные опционы - выше; индексные программы привязывают ее к отраслевому или рыночному индексу.

Основные способы материального стимулирования высшего менеджмента
1.1. Определение оплаты труда топ-менеджеров
Разработка системы оплаты труда топ-менеджеров во многом аналогична разработке системы оплаты для всех остальных работников. Основная цель этой системы та же: привлечь хороших работников и поддерживать их преданность делу. Основные методы оценки труда — например, классификация видов труда, ранжирование или балльная оценка — практически столь же подходят для оценки труда высших менеджеров, как и для оценки труда на производстве.
…………..
Плату за труд менеджера можно разбить на пять составляющих: оклад, льготы, краткосрочные стимулы, долгосрочные стимулы и привилегии. Традиционной же схемой вознаграждения руководителей (широко используемой в Европе и только внедряемой в России) принято считать схему, включающую три элемента – заработную плату, бонусы (или премии) и долгосрочное вознаграждение. (Годовая заработная плата устанавливается до начала года и выплачивается независимо от результатов работы фирмы. Размер бонуса (премии, тринадцатой зарплаты) обычно согласован с финансовыми результатами. Он составляет, как правило, 100-150% годовой заработной платы. Выплаты осуществляются единой суммой в конце года. Долгосрочное вознаграждение привязано к результатам работы за ряд лет и включает различные программы фондовых опционов (дисконтных, премиальных) и выкупа компанией акций у менеджеров.)
…………..
Существует еще несколько типов долгосрочных поощрительных схем:
1)Право на оценку акций обычно объединяют с правом выкупа. Это позволяет поощряемому либо реализовать свое право (выкупить акции), либо провести их оценку в денежном выражении (или в виде акций), либо осуществить некоторую комбинацию.
2)Схема достижения определенной цели предполагает награждение акциями в случае достижения определенной финансовой цели, такой как рост прибыли или доходов на одну акцию.
3)Акционерная схема с ограничениями предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но с некоторыми ограничениями, которые определяются внутренними инструкциями компании. Например, акции могут быть изъяты у менеджера, если он покидает компанию ранее установленного периода времени.
4)Наконец, в случае схемы с фантомными опционами (виртуальной схемы поощрения) руководитель получает не акции, а условные единицы, равные по стоимости акциям компании.

Заключение
Сегодня проблема мотивации высшего руководства компаний вышла на качественно новый уровень. Как выяснилось, теперь в основе ее лежит не просто поиск способов мотивации топ-менеджмента в их долгосрочной и краткосрочной перспективе, а внедрение таких мотивационных схем, при которых можно было бы максимизировать заинтересованность руководителя в повышении эффективности и рыночной стоимости компании и его работоспособность, минимизировав при этом степень возможных злоупотреблений, которые он может себе позволить при данном контракте.
Отношения между собственником и топ-менеджером отличаются от отношений между собственником и любым другим сотрудником компании, поскольку всегда имеют конфликтную составляющую. Задача топ-менеджера—сделать бизнес эффективным, учитывая при этом интересы собственников и акционеров. Ни в коем случае нельзя допускать отделения собственности от управления и пренебрежения руководителем интересами собственников.
Различные опционные программы по-прежнему являются наиболее распространенными среди мотивационных схем и контрактов. Сравнительно недавно они начали активно внедряться в России, преимущественно фантомные. Практика показала, что Россия достаточно успешно переняла опыт запада. Хотя далеко немногие компании пока используют подобные программы, предпочитая простые денежные выплаты, связанные напрямую с получаемой прибылью корпорации.
В Европе к опционам стали относится довольно сдержанно, в США идут большие дискуссии о том, правильно ли стимулировать руководителей акциями и опционами. Топ-менеджер активно работает до того дня, когда он может исполнить опцион, делает все возможное, чтобы скрыть какие-то негативные вещи, связанные с компанией, которые могли бы снизить стоимость акций. И внезапно эти негативные факторы вскрываются. Курс ценных бумаг падает, и в конечном итоге страдает как сама компания, так и ее акционеры.
Совершенно недавно аналитики столкнулись с проблемой злоупотребления топ-менеджерами преимуществами занимаемых позиций, которая перетекает в серьезную проблему нарушения гармоничного корпоративного управления и ведет зачастую даже к гибели компании. Решения данной проблемы может стать пересмотрение концепций вознаграждения топ-менеджмента, лежащих в основе заключенных контрактов, что, в свою очередь, приведет либо к повторному заключению контракта на новых условиях, либо к смене руководящего состава.

 


[1] Маслоу А. Мотивация и Личность. - СПб.: Евразия, 1999. С. 99.







Дата добавления: 2015-04-19; просмотров: 434. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.017 сек.) русская версия | украинская версия