Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

I. Общий менеджмент, стратегический менеджмент, управленческие решения, инновационный менеджмент, антикризисное управление




 

 

Рис. 1. Объект науки управления персоналом

5. Неденежные стимулы персонала.

Неденежные стимулы (организация рабочих мест, медицинские страховки, медицинское обслуживание, питание персонала за счёт учреждения, оплата за обучение, предоставление льготных путёвок, социального пакета и т.д.).

 

I. Общий менеджмент, стратегический менеджмент, управленческие решения, инновационный менеджмент, антикризисное управление

1. Внешняя среда предприятия

Внешняя среда разнообразна и неоднородна по своему составу, подразделяется на среду косвенного и прямого воздействия.

Общая характеристика внешней среды: взаимосвязанность факторов , сложность, неопределенность, подвижность.

Среда косвенного воздействия (макросреда) – это факторы которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но влияют на ее функционирование.

- экономический фактор(размер ВНП, темп инфляции, дефицит бюджета, уровень безработицы, валютный курс, нормы налогооблажения)

- политический(определяет цели, направления развития общества, внешнюю и внутреннюю политику, а также пути и средства с помощью которых правительство их осуществит)

- социально-культурный(традиции, ценности, привычки, стиль жизни, вкусы, социальную структуру общества, влияет на уровень спроса населения, потребительские предпочтения)

- научно-технический (определяет уровень технологий, обостряет конкуренцию, несет огромные возможности, но может представлять угрозу для организации)

- природно-географический (связан с климатическими условиями, запасами природных ресурсов, экологической обстановкой).

Среда прямого воздействия- входят потребители продукции и услуг, поставщики, конкуренты, государственные и муниципальные органы, профсоюзы.

- поставщики (материалов, сырья, оборудования, энергии,финансовых и трудовых ресурсов)

- потребители (основной фактор, решающий, сможет ли фирма возместить свои издержки, получить прибыль и развитие)

- конкуренты (определяют какой товар и по какой цене продавать)

- гос. Органы (организация имеет правовой статус и подчиняется определенным законам, несет определенные обязательства)

 

2. Внутренняя среде предприятия

Внутреннюю среду организации составляют такие элементы как, миссия, цели и задачи, материально-технические ресурсы, структура, технологии, культура организации и люди.

Миссия – основная цель существования, предназначение организации. Она влияет на имидж, привлекает потребителей, партнеров, акционеров. Придает определенность и индивидуальность. Является основой для выработки целей и стратегии, влияет на орг. Культуру. Должна отражать: потребности, главную цель, продукт.

Цели – это желаемые результаты, отражают разнообразные направления деятельности с указанием сроков их выполнения. Это могут быть долго, средне, краткосрочные цели, направленные на рост и развитие организации, стабилизацию или сокращение.

Задачи - предписанная работа или серия или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в оговоренные сроки. Формулируются на основе разделения труда и предписываются должности.

Материально-технические ресурсы- это сырье, материалы, оборудование. От них зависит качество и конкурентоспособность конечной продукции.

Технология – способ преобразования сырья. В качестве сырья могут выступать материалы и информация.

Структура организации – это конструкция организации, состоящая из сочетания уровней управления и функциональных областей. Главная функция структуры – контроль и координация.

Культура организации – это система общепринятых и разделяемых работниками ценностей, убеждений, правил и норм поведения. На ее формирование оказывают влияние миссия, цели, характер и содержание работы, квалификация, образование личность руководителя, национальные особенности.

Люди – это главный внутренний фактор, от способности, умений, потребностей, квалификации и интеллектуального уровня зависит успех организации.

 

3. Процесс принятия управленческого решения

Процесс подготовки и принятия рациональных управленческих решений складывается из нескольких стадий. На первой стадии готовится управленческое решение. Эта стадия распадается на несколько отдельных ступеней. 1) Обнаружение проблемы и ее формулирование. 2) Анализ управленческих решений. 3) Определение целей. 4)Разработка всех возможных вариантов решения проблемы, которые позволяют достичь поставленных целей, составление списков вариантов. 5) Выявление ограничений для принятия решений и выбор критериев для отбора вариантов. 6) Ранжирование критериев для отбора вариантов по степени важности.

7) Отбор вариантов решения в соответствии с ограничениями и критериями, составление их списка. 8) Оценка отобранных с учетом ограничений и критериев вариантов решения с точки зрения вероятности получения желаемого результата с точки зрения рискованности, выбор окончательного варианта.

На этом подготовка управленческого решения заканчивается и начинается второй этап – этап принятия решения. 1)На первой стадии принятия решения проводится согласование принятого решения с теми, кого оно непосредственно затрагивает, и выработка на основе согласования окончательной формулировки решения.

2) Установление наиболее подходящей формы для данного управленческого решения – приказ, распоряжение, постановление, план, инструкция и т.д. 3) Утверждение принятого решения.

Последний этап – этап реализации решения. На этом этапе можно выделить следующие стадии: доведение решения до исполнителей, разъяснение и пропаганда решения, контроль за ходом выполнения решения и корректировка решений при необходимости

 

4. Методы и модели принятия управленческого решения

Приведем общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений.

Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные модели применяются для описания свойств и параметров

процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем. Успех применения дескриптивных моделей в

значительной степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления.

Нормативные модели применяются для управления процессом принятия решения, для формирования его сущностных

элементов и его развития. Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его

моделировании участников процесса.

Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным

частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения.

Качество индуктивной модели определяется тем, насколько с одной стороны, удается упростить описание ситуации

принятия решения, а с другой – насколько верно удается отразить основные свойства моделируемой ситуации.

При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы

гипотетических ситуаций. Здесь путь создания модели – от абстрактного представления управленческой ситуации к ее

конкретной реальности.

Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении

новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения. Здесь основная задача

состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса. Модели решения

разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, а также возможностей современных

управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач. Алгоритмы, используемые в этих

моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей. К числу таких моделей

относятся и модели, активно использующие экономико-математические методырешения управленческих задач.

Одноцелевые и многоцелевые модели. Нередко для оценки альтернативного варианта решения необходимо

использовать «сколько достаточно разнородных, независимых критериев, ориентированных на достижение различных,

подчас трудно сопоставимых целей. Однако решение должно приниматься одно, и наиболее непочтительный вариант

решения должен быть обязательно определен. Одноцелевыми называются модели, имеющие четко определенную цель, к

достижению которой стремится организация, либо несколько целей, агрегированных в виде одного комплекса цели. В

последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного критерия.

Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых

целей, несводимых к одной комплексной. Существуют методы, позволяющие сопоставлять альтернативные варианты по

нескольким критериям и осуществлять их оптимизацию. В некоторых случаях часть целей (критериев) удается записать в

виде ограничений соответствующей экономико-математической модели.

Однопериодные и многопериодные модели. Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма

оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также

дает оптимальное решение. Этот подход не всегда оправдан. Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим

потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения.

Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода

принятия управленческого решения. Однопериодные модели могут использоваться при разработке многопериодной модели

с целью более адекватного представления ситуации принятия решения.

Детерминированные и стохастические модели. В детерминированных моделях все факторы, оказывающие влияние на

развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения.

Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное

распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.

Следует отметить, что детерминированные модели, с одной стороны, являются более упрошенными, поскольку не

позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. С другой стороны, они позволяют учесть многие

дополнительные факторы, зачастую недоступные стохастическим моделям. Здесь также нередко оказывается справедливой

известная закономерность: учитывая одни факторы при моделировании, мы нередко забываем о других. И это естественно.

Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы. Но профессионально разработанная модель отличается тем, что

позволяет учесть наиболее существенные из них. Моделирование процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количественных оценок и

количественного анализа результатов принимаемых решений.

Это ни в коем случае не означает, что принижается роль качественного (неколичественного) анализа результатов

принимаемых решений.

Однако создание и использование моделей процесса принятия решений позволяет даже качественно оцениваемые

управленческие ситуации оценивать количественно, с помощью специально вводимых вербально-числовых шкал.

Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно

новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии.

Профессиональное использование моделей процесса принятия решений позволяет менеджеру, с одной стороны,

контролировать интуитивные соображения при принятии решений, в частности обеспечивать большую степень

непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений, с другой – более полно

реализовать интуицию, опыт и знания.

Однако надо понимать, что модель позволяет найти рациональное решение лишь для того упрошенного варианта

ситуации принятия решения, которое используется в модели.

Ни в коем случае нельзя акт принятия решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели ситуации и

полученные с их помощью альтернативные варианты управленческих решений. Они носят лишь рекомендательный характер и

способствуют разработке эффективного управленческого решения. В то же время отказ от их использования в сложных

ситуациях, как показывает опыт, снижает эффективность принимаемых управленческих решений.

Решение, найденное с помощью моделирования ситуации причин решения, нужно обязательно проанализировать и

осуществлять контроль. Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных

бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной

системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

Для принятия оптимальных решений необходимо использовать научный метод. В науке управления научный метод

подразумевает наличие определенной структуры процесса принятия решений и использование различных методов и моделей

принятия решений.

Модели принятия решений. Моделирование широко используется для принятия решений. Модель – это представление

объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики. Причинами,

обуславливающими применение моделирования в экономике, являются: естественная сложность многих организационных

ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальнойжизни и ориентация руководства на будущее.

В науке управления используются следующие модели:

− теория игр;

− модели теории очередей;

− модели управления запасами;

− модель линейного программирования;

− транспортные задачи;

− имитационное моделирование;

− сетевой анализ;

− экономический анализ.

Теория игр. Данный метод служит для моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория

игр изначально была разработана военными с тем, чтобы в стратегии учесть возможные действия противника. В бизнесе

игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, модификацию и освоение новой

продукции, предложения дополнительного обслуживания и т.д. Теория игр используется реже, чем другие модели, так как

ситуации в реальном мире очень сложны и часто меняются. Но, тем не менее, теория игр полезна для определения наиболее

важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Благодаря

применению данной теории организация может прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом и

увеличивает конкурентоспособность.

Модели теории очередей, или модели оптимального обслуживания используются для определения оптимального числа

каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяются в различных ситуациях, где есть клиенты и пункты

их обслуживания (резервирование билетов по телефону, обслуживание клиентов в банке, количество разгрузочных

площадок на складах и т.д.). Используются для уравновешивания расходов на дополнительные каналы обслуживания и

потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального. Например, если клиент в банке слишком долго ждет своей очереди

на обслуживание, у него может возникнуть желание поменять банк. Следовательно, необходимо увеличить численность

персонала, обслуживающего клиентов. На сколько человек необходимо увеличить численность, поможет модель теории

очередей.

Модели управления запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а

также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели – оптимизация запасов на предприятии. Чрезмерное их

накопление хотя помогает избежать потерь, обусловленных их нехваткой, во многих случаях сводит к минимуму издержки

на размещение заказов, так как они размещаются в больших количествах, но также ведет к дополнительным издержкам на

хранение, перегрузку, потери от порчи, уменьшение оборотных средств, что уменьшает мобильность предприятия в

принятии решений при возникновении новой ситуации на рынке.

Модели линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных

ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Данный вид модели наиболее распространен на промышленных

предприятиях. Он заключается в том, что помогает максимизировать прибыль при наличии одного, нескольких ресурсов,

каждый из которых используется для производства нескольких видов товара. Обычно при решении оптимизации данного

типа моделей обычно используется Симплекс-метод.

Транспортные задачи – это задачи, с помощью которых оптимизируется доставка ресурсов при наличии нескольких

пунктов отправки и нескольких пунктов получения при различной стоимости доставки в различные пункты, являются

частным видом задач линейного программирования.

Имитационное моделирование означает процесс создания модели и ее экспериментальное использование для

определения изменений реальной ситуации. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических

методов типа линейного программирования. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет

реагировать на определенные изменения или события, в то время, когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в

реальности.

Сетевой анализ. Из сетевого анализа в основном используется теория графов. Теория графов позволяет составлять

оптимальные графики осуществления различных проектов. Это позволяет минимизировать как время осуществления

проекта, так и затраты по нему.

Экономический анализ один из самых распространенных методов моделирования, хотя он и не воспринимается как

моделирование. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также

относительной рентабельности деятельности предприятия. Экономический анализ включает в себя анализ безубыточности,

определение прибыли на инвестированный капитал, величину чистой прибыли на данный момент времени и т.д. Данные

модели широко применяются в бухгалтерском и финансовом учете.

Модель формирования нового управленческого решения. Методика формирования новых решений может быть

представлена 24 этапами.

Этап 1. Руководитель или специалист в области управления должны либо измерять параметры текущих процессов,

либо хорошо «чувствовать» их значения. В случае еле заметных отклонений параметров текущей ситуации от

запланированных необходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития.

Этап 2. Отклонения могут быть несущественные либо сами по себе с течением времени могут уменьшиться и тогданикаких новых решений принимать не следует. Если отклонения параметров ситуации существенны, то это должно

насторожить руководителя.

Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с плановыми (с целью) и определить

состояние проблемы. Напомним, что проблема оценивается как разность между параметрами цели и конкретной

ситуации. Такими параметрами могут быть время, качество выполняемых поручений, дисциплина работников,

эффективность управленческой деятельности, состояние контактов с заказчиками и поставщиками и др.

Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты отклонений ключевых параметров проблемы от допустимых

значений. По наиболее важным отклонениям руководитель должен составить для вышестоящего руководства и внешних

заинтересованных лиц аналитическое заключение о причинах и возможных изменениях отклонений.

Этап 5. Производится согласование аналитического заключения с заинтересованными сторонами с целью выявления

приоритетных отклонений.

Этап 6. Руководитель должен сформировать идею решения для уменьшения негативных тенденций развития

проблемы. После этого он определяет вид целевой технологии для разработки управленческих решений. Выбор

осуществляется среди трех технологий: инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной.

Этап 7. Для выбранной целевой технологии формируется состав процессорных технологий в качестве инструментария

для РУР. Набор формируется из следующих технологий: по результатам, на базе потребностей и интересов, путем

постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе «искусственного интеллекта», на базе активизации

деятельности персонала.

Этап 8. Руководитель разрабатывает на базе идеи решения (этап 6) набор средств и методов для уменьшения отклонений в

развитии проблемы.

Этап 9. Руководитель прогнозирует возможные результаты реализации УР при предложенном наборе средств и

методов.

Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает технологии РУР у вышестоящего руководства. Если

результаты прогнозов отрицательные, то руководитель должен вернуться к этапу 6.

Этап 11. В результате возможных замечаний при утверждении вышестоящим руководством руководитель должен

скорректировать набор средств и методов для РУР.

Этап 12. Руководитель должен на время отложить выполненную работу и подумать о новой идее решения. Если он

нашел более эффективную идею решения, ему необходимо возвратиться на этап 6. Если более эффективных идей решения не

найдено, тоформирование решения продолжается.

Этап 13. Руководитель или специалист в области управления выбирают критерии оценки либо одного решения, либо

нескольких решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6 – 12.

Этап 14. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты

согласовываются с заинтересованными лицами.

Этап 15. По результатам оценки руководитель выбирает УР для реализации.

Этап 16. Выбранное УР утверждается вышестоящими органами компании.

Этап 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскрывающие смысл УР, его формулировку, перечисляет набор

необходимых средств и методов.

Этап 18. Руководитель юридически оформляет УР в форме приказа, доверенности, договора и т.д.

Этап 19. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в том числе распределяет права и ответственность,

ресурсы, инструкции среди участвующего в выполнении УР персонала. Указывается время начала и конца процесса

реализации УР.

Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической реализа- ции УР.

Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят промежуточный контроль хода выполнения УР.

Этап 22. Инициатор решения информируется уполномоченными лицами или непосредственно исполнителями о ходе

выполнения УР.

Этап 23. По итогам выполнения УР составляется отчет, в который включаются сведения о конечном состоянии

проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития (благоприятном или неблагоприятном).

Этап 24. Руководитель должен аккуратно по заданной структуре ввести в базу данных все сведения о формировании

УР для возможного дальнейшего использования

 

 

5. Процессуальные теории мотивации

Поведение людей определяется не только желанием удовлетворения той или иной потребности, но и затратами усилий на ее получение. Поэтому удовлетворение потребностей - условие, необходимое для эффективной работы, но не достаточное.

Важно установить «сколько стоит потребность», какие усилия необходимо затратить для ее достижения и на каких условиях можно получить желаемое вознаграждение.

 

Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными потребностями, а также связано с условиями их получения: с ожиданием получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности. Различают два вида процессуальных теорий: теория ожидания и теория справедливости.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для удовлетворения потребностей в процессе достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения (действия). Здесь также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, каким образом человек формирует и направляет свои усилия на достижение результатов.

Теория ожиданий построена на том, что человек желает получить за выполняемую работу вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Отношение полученного вознаграждения к желаемому (ожидаемому) рассматривается как степень удовлетворения потребности.

Человек интенсифицирует свою деятельность, если величины ранее полученных вознаграждений были близки к ожидаемым (закон результата), то есть степень удовлетворения потребностей была близка к единице.

Ожидаемое вознаграждение определяется человеком субъективно на основе оценки затрат усилий и полученных результатов. Отсутствие четкой зависимости между затратами и результатами деятельности, а также между результатами и вознаграждением приводит к ошибке в определении работающим ожидаемого вознаграждения и неправильному поведению его в процессе деятельности.

Отсутствие связи между затраченными усилиями и полученными результатами может произойти из-за неправильной самооценки работающего, плохой его подготовки, отсутствия полномочий и т.д. Причина несоответствия оценки результатов деятельности может быть в том, что работающим завышена величина ожидаемого вознаграждения или недооценены результаты его деятельности.

Теория справедливости основана на том, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если человек видит, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то он считает, что к нему отнеслись несправедливо. В такой ситуации возникает психическое напряжение, и человек будет стремиться уменьшать интенсивность труда.

Чтобы снять это напряжение, необходимо исправить дисбаланс и восстановить справедливость. Но как?

Для восстановления чувства справедливости люди могут выбрать один из следующих путей:

изменить уровень затрачиваемых усилий;

попытаться изменить уровень полученного вознаграждения;

прекратить взаимоотношения.

Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что их недооценивают, то они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, то они менее склонны изменить свое поведение.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в следующем. До тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Руководитель должен объяснить, что высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает опытом, позволяющим ему производить больше. Когда будет достигнута такая же результативность, вознаграждения сравняются. Попытка решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда путем закрытости сумм вознаграждения заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет.

 

 

6. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации стремятся рассмотреть активные потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу, разделяет все множество потребностей на пять категорий (уровней).

Физиологические. Они необходимы для выживания человека (еда, отдых и т.п.).

Безопасности и защищенности. Необходимы для защиты от опасностей, уверенности в будущем и т.п.

Социальные. Необходимы для социальных контактов, взаимодействия, привязанности, поддержки и т.п.

Уважения. Потребности в уважении окружающих, самоуважении, признании, компетентности.

Самовыражения. Заключаются в реализации потенциальных возможностей человека, росте его как личности.

Все эти потребности можно расположить в виде иерархической пирамиды, в основании которой положены физиологические потребности.

В вершине пирамиды будут потребности самовыражения. Первые две категории потребностей образуют потребности нижнего уровня (первичные потребности). Они требуют удовлетворения и влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней (вторичные потребности).

В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной и важной (доминирующей).

Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять полностью потребность более низкого уровня. Таким образом, иерархические уровни не являются жесткими дискретными ступенями.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации через потребности бесконечен.

Теория иерархических потребностей внесла важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители разных рангов стали понимать, что мотивация поведения людей определяется широким спектром их потребностей.

Руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими.

Он должен удовлетворять важнейшие потребности подчиненных посредством такого образа действия, который способствует достижению целей всей фирмы.

Со временем потребности меняются. Поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Конечно, в принципе четкой пятиуровневой иерархической структуры потребностей в жизни, по-видимому, просто не существует.

Удовлетворение потребностей одного уровня приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня.

На человека большое влияние оказывает воспитание и опыт прошлого, особенно опыт потрясений войны, кризисов, депрессий и т.п. Поэтому на практике нет такой стройной пирамиды потребностей для каждого человека. Это также необходимо учитывать руководителю.

 

 

7. Сущность, виды и процесс контроля

Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Действия менеджера, определяющие, правильны ли управленческие решения и не нуждаются ли они в корректировке. Установление и оценка результатов, людей мероприятий. Формирование обратной связи в процессе разработки и реализации планов. Функции контроля: снижение неопределенности, выявление кризисных ситуаций и негативных тенденций, укрепление факторов успеха. Виды контроля: фактор времени (предварительный, текущий, заключительный), вид показателей (основные - рентабельность, продажи, доля рынка, вспомогательные - мотивация труда, культура). Предварительный контроль: Осуществляется до фактического начала работ.

Реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Их строгое соблюдение - способ убедиться, что работа развивается правильно. Четкие должностные инструкции, эффективно доводить цели до подчиненных, набирать квалифицированных специалистов). Текущий контроль: Непосредственно в ходе проведения работ. Объект - сотрудники. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Обратная связь.

Заключительный контроль: Обратная связь используется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Дает информацию для планирования.

Способствует мотивации. Процесс контроля: Установление стандартов (Проблемы - разные показатели стандартов и результатов, обмен информацией), Измерение результатов (единица измерения), Сравнение стандартов и результатов (установление масштаба отклонений, распространение информации, оценка информации о результатах), Выводы и действия (ничего не делать, устранить отклонения, пересмотреть стандарты). Принципы эффективного контроля: стратегическая направленность, соответствие хоз. процессу, своевременность, гибкость, простота, экономичность

 

 

8. Управление группами, групповая динамика

Управление группой не имеет практически ничего общего с командованием (хотя так называемый авторитарный стиль управления внешне это самое командование и напоминает). Управлять — не значит командовать. Или, по крайней мере, отнюдь не только командовать. Это предварительное замечание объясняет, зачем после удачного вхождения в группу нужно по-прежнему обращать пристальное внимание на происходящие в ней процессы. (А не отдаваться целиком выполнения своего плана или не углубляться полностью в индивидуальную коррекционную работу). В группе, как в живом организме, постоянно происходят внутренние системные процессы. Мы даже не назовем их скрытыми: они доступны наблюдению. Скрытыми же они зачастую являются для руководителей групп: постольку, поскольку те не обращают на эти процессы своего внимания.

^Групповая динамика

Закономерности развития отношений внутри группы называют Групповой Динамикой. Как формируются цели и нормы группы, как образуются внутригрупповые отношения, каковы стадии группового процесса, и как это использовать — ответы на эти вопросы и определяются групповой динамикой. В чем тут суть?

Люди, собравшиеся в одном месте, группой не являются. Пассажиры автобуса или электрички, посетители музея или зрители в театре — все это примеры подобных ситуаций. Максимум, на что способно большое количество людей без сформированных внутригрупповых связей — это стать толпой.

Группа же становится группой настолько, насколько сформированы связи между ее участниками. Как образуются эти связи? Как из собрания малознакомых друг с другом людей получается своего рода организм с — это для нас самое интересное — предсказуемым и управляемым поведением?

Все начинается со знакомства. Когда мы с вами (как и другие люди) попадаем в новое сообщество — новую группу, мы заново начинаем обустраивать себя: свои знакомства, свои связи. И так же все остальные участники. Групповой процесс запускается. В этот первый период жизни группы участники осознанно или неосознанно стараются показать себя так, чтобы закрепить за собой привычный по участию в других группах статус.

Если, разумеется, статус этот они не хотят изменить.

Человек на отшибе, или «в каждой бочке затычка», всеобщий любимец или первая красавица, третейский судья, жилетка для плача, массовик-затейник или генерал — у каждого из нас есть ролевые ниши, которые мы занимаем в разных группах. Иногда мы полностью довольны своими ролями, иногда нет. И в новой группе мы будем либо привычно «столбить» за собой знакомый участок, свою роль, демонстрируя себя в обычной манере, либо активно займемся формированием нового имиджа.

Поэтому первая стадия работы группы — это не просто знакомство друг с другом. Это знакомство с претензиями друг друга на то или иное место в группе.

Пока спрос не превышает предложения, на каждую роль свой претендент, и претензии не пересекаются, все хорошо. Каждый получает свое и знакомит с этим окружающих. Однако легкодоступны обычно средние места. А вот места престижные, лидерские, обычно доступны ограниченно. И тогда претенденты на эти места разворачивают конфликт. В группах примитивных — подростковых или уголовных — конфликт этот открыто демонстрирует борьбу за власть. Драки, демонстрация силы, стрельба и поножовщина, «разборки» и так далее — служат делу выяснения: кто тут самый сильный и будет командовать. В более привычных нам психологических группах борьба за власть редко бывает неприкрытой. Обычно конфликт разворачивается на иную тему. При этом не стоит обманываться, содержанием конфликта остается именно борьба за власть. А вот внешне это может быть и морально-нравственный конфликт, и ценностный, и просто сиюминутные мелкие взаимные упреки.

Важной характеристикой такого конфликта является то, что разворачивается он не между личностями, не между, скажем, конкретно Ваней и Аленой, а между претендентами на то или иное место в группе. Претенденты в этом конфликте — это групповые роли, и качества характеров хороших людей Вани и Алены влияют на положение дел в группе ограниченно. Если не Ваня, так Саша, не Алена, так Боря или Камилла в этот конфликт вступят. И в конфликт именно в группе — перед зрителями, которые должны права претендентов — подтвердить и удостоверить.

Претенденты, если они не знают истинной подоплеки своих разногласий, могут о чем угодно договариваться наедине, но в группе, перед зрителями их противостояние имеет один смысл: место. И если место не поделено, конфликт вспыхнет вновь.

А нет группы, нет и конфликта за место в ней. И некогда непримиримые противники вдруг легко находят точки соприкосновения.

Процесс распределения ролей в группе не всегда легкий и приятный, но необходимый для существования группы: благодаря ему как раз и формируется структура группы, ее внутренние связи, которые будут известны всем участникам группы. Появляются неписаные законы и правила игры.

Итак, стадия конфликта в группе посвящена распределению ролей и установлению иерархических связей. Это суть процесса, его движущая сила. Но есть и внешняя сторона.

 

 

9. Поведенческие теории лидерства

Поведенческий подход акцентирует внимание на стиле лидерства, под которым понимается совокупность характерных приемов и методов, используемых руководителем в процессе управления.

Стиль лидерства отражает:

степень делегирования руководителем полномочий своим подчиненным

используемый тип власти

методы работы с внешней средой

способы влияния на персонал

привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным.

К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория «X» и «Y» Д. МакГрегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р. Лайкерта, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др.

Основные теории лидерства различают два возможных поведения лидера:

поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала);

поведение, ориентированное на выполнение производственных задач любой ценой (при игнорировании потребностей и интересов подчиненных, недооценке необходимости развития персонала).

В целом поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения. Задача организации представлялась не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.

Поведенческий подход заложил основы для классификации стилей руководства, направил усилия менеджеров на поиск оптимального стиля, однако уже в начале 1960-х гг. стал рассматриваться как ограниченный, так как не учитывал целого ряда других важных факторов, определяющих эффективность управленческой деятельности в той или иной ситуации.

 

10. Ситуационные теории лидерства

Решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др.

В основе большинства ситуационных моделей лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в результате анализа природы управленческой ситуации и определения ее ключевых факторов.

См.также: Модель Фидлера

Большое значение имеет теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара. В ее основе лежит положение о том, что эффективный стиль лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется квалификацией, способностями и опытом работников, готовностью нести ответственность, желанием достичь поставленной цели, т.е. является характеристикой конкретной ситуации.

Анализируя различные сочетания ориентации на рабочие задачи и человеческие взаимоотношения, П. Герси и К. Бланшар выделили следующие стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников.

Теория устанавливает четыре стиля лидерства, соответствующих уровню зрелости персонала:

высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания);

одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать);

низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать);

одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать).

Данная теория утверждает, что эффективный стиль руководства должен быть всегда разным в зависимости от зрелости исполнителей и характера управленческой ситуации.

Модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Она выделяет пять стилей лидерства, представляющих континуум, от автократического стиля принятия решений (AI и АИ), консультативного (CI и СИ) и до группового (стиля полного участия) (GII):

А1 — менеджер сам решает задачу и принимает решение, используя имеющуюся у него информацию;

А2 — менеджер сам решает задачу, но сбор и первичный анализ информации осуществляется подчиненными;

С1 — менеджер принимает решение путем индивидуальных консультаций с отдельными подчиненными;

С2 — аналогично стилю С1, но консультации проводятся в групповой форме;

G2 — решение принимает группа, в которой менеджер играет роль «председателя».

Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации (проблемы), для оценки которой разработаны семь последовательно используемых в процессе принятия решения критериев: значение качества решения; наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия эффективного решения; степень структурированности проблемы; значение причастности подчиненных для принятия эффективного решения; вероятность поддержки автократического решения руководителя; степень мотивации подчиненных при решении проблемы; вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Подобно другим ситуационным теориям, модель Врума-Йеттона получила поддержку многих теоретиков менеджмента, но в то же время подверглась серьезной критике. Многие отмечают, что модель объясняет, как принимать и исполнять решение, а не как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных.

Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку утверждают множественность оптимальных стилей лидерства в зависимости от ситуации. Они указывают на отсутствие единого универсального стиля управления и устанавливают эффективность руководства в зависимости от ситуационных факторов.

В настоящее время прочно утвердилось мнение, что эффективность лидерства имеет ситуационный характер и зависит от предпочтений, личностных качеств подчиненных, степени их веры в свои силы и возможности воздействовать на ситуацию. Лидерство обусловливают также черты личности самого руководителя, его интеллектуальные, личностные, деловые и профессиональные качества. Они гораздо труднее поддаются коррекции, чем, например, методика принятия решений.

В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкретной ситуацией. Эффективным окажется лидер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возможности для выполнения поставленной задачи, пределы своего влияния на исполнителей.

В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует изменить способы воздействия на подчиненных, т.е. стиль руководства. Как и управление в целом, лидерство в какой-то мере является искусством, поэтому успешным окажется лидер, способный при необходимости изменить стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды.

 

11. Планирование реализации стратегии

В соответствии с моделью стратегического управления стратегия реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов как стоимостного выражения планов корпорации, а также специальных программ и процедур-. В зависимости от направленности и характера решаемых задач обычно выделяют три вида планирования: стратегическое, или перспективное (горизонт планирования — более 5 лет); среднесрочное (горизонт планирования от 3 до 5 лет); тактическое, или текущее (горизонт планирования — 1 год и менее, например квартал, месяц).

Анализ опыта плановой деятельности эффективно функционирующих предприятий показывает, что для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управления предприятием, а также между основными разделами планов. Таким образом, планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы (бизнес-единицами, дочерними компаниями) по всем видам деятельности и технологическим цепочкам — маркетингу, НИОКР, снабжению, производству, сбыту.

Система среднесрочного планирования предусматривает определение последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегического плана) с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса, имеющегося ресурсного потенциала. На основе конкретизации стратегических целей формулируются хозяйственные задачи как об­щефирменного характера, так и отдельных бизнес-единиц, а также выявляются ресурсы, необходимые для их решения. В системах внутрифирменного планирования среднесрочные планы часто разрабатываются в форме программ.

Во внутрифирменном планировании мы определили программу как последовательность мероприятий, направленных на достижение конкретной стратегической цели. Программы (по новой продукции, капитальному строительству, развитию производственных мощностей, обучению персонала, НИОКР, развитию системы сбыта и т. д.) вытекают из общей стратегии фирмы, но конкретная хронология их выполнения определяется объемом и структурой необходимых ресурсов с учетом специфики предприятия.

Проиллюстрируем сказанное на примере. Допустим, в качестве стратегии развития выбрана прямая вертикальная интеграция и в рамках данной стратегии предполагается приобретение предприятий розничной торговли. Для того чтобы включить новые магазины в систему управления компанией, должен быть разработан ряд программ:

- программа включения новых магазинов в систему управления сбытом компании, в том числе установление полномочий и ответственности новых руководителей;

- программа проведения рекламной кампании с целью продвижения продукции фирмы через новые каналы распределения;

- программа интеграции новых подразделений в общую систему бухгалтерского учета;

- программа модернизации магазинов в соответствии с имиджем компании.

Программы обязательно содержат количественные показатели, в том числе данные о времени вовлечения и объеме необходимых капиталовложений и источниках их финансирования. Таким образом, программы предусматривают разработку мероприятий, взаимоувязанных по времени, ресурсам и исполнителям и направленных на достижение стратегических целей развития предприятия. Финансовые сметы (бюджеты) стратегических программ корпорации можно рассматривать как окончательную проверку реализуемости стратегического плана.

 

12. Базовые типы стратегий развития бизнеса

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы её деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к её целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это качается того, Как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют ан фирме и т.д. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

·Какой бизнес прекратить;·Какой бизнес продолжить;·В какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

·Что организация делает, а что нет;·Что более важно и что менее важно в осуществляемой деятельности.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса.Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.







Дата добавления: 2015-04-19; просмотров: 269. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2020 год . (0.05 сек.) русская версия | украинская версия