Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Стратегии сокращения




Ч е т в е р т ы м т и п о м эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост —взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

 

13. Конкурентный анализ отрасли

 

14. Портфельный анализ

Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ).

СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

привлекательность отрасли;

конкурентная позиция;

возможности и угрозы фирме;

ресурсы и квалификация кадров.

Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

 

 

15. Стратегическая пирамида

Для правильного составления стратегии организации необходимо построить так называемую стратегическую пирамиду. Смысл этой пирамиды заключается в том, что стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Так для диверсифицированных организаций выделяют:

Корпоративную стратегию - здесь ответственность несут менеджеры высшего звена.

Деловую стратегию - ответственность руководителей компании.

Функциональные стратегии – ответственность руководителей подразделений в нутрии организации.

Операционные стратегии – ответственность менеджеров по производству, территориальных менеджеров и менеджеров низового ряда.

Для узкопрофильных организаций:

Деловую стратегию - ответственность руководителей компании.

Функциональные стратегии – ответственность руководителей подразделений в нутрии организации.

Операционные стратегии – ответственность менеджеров по производству, территориальных менеджеров и менеджеров низового ряда.

Рассмотрим ряд наиболее применяемых типов деловых стратегий в современных организациях.

Хотя перечисленные ниже стратегии являются готовыми шаблонами, настоящая стратегия никогда не будет «зеркальным» отражением их. Эти шаблоны лишь помогают подобрать наиболее удачную на данный момент стратегию.

Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы связаны с изменением одного или нескольких элементов:1) продукт;

2) рынок;3) отрасль;4)положение фирмы в отрасли;5) технология.

Каждый из этих элементов может находиться в двух состояниях: существующие положение и новое.

Стратегии концентрированного роста.

Первую группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и / или рынка и не затрагивают три других элемента в случае реализации этих стратегий организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие:

Стратегия усиления на рынке, при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегий роста требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над конкурентами.

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта, предполагающая решения задачи роста за счёт производства нового продукта, который будет реализовывать уже на новом рынке.

Стратегии интегрированного роста.

Ко второй группе эталонных стратегий принято относить такие стратегии предпринимательской и хозяйственной деятельности, которые связаны с расширением организации путём включения в её структуру новых организационно-хозяйственных и экономических подразделений. Этот тип стратегических планов развития принято называть стратегиями интегрированного роста. Обычно организация может прибегать к реализации подобного типа стратегических планов, если она находится в сильном бизнесе, но не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время осуществление стратегий интегрированного роста не противоречит её долгосрочным планам.

В общей группе стратегий интегрированного роста принято выделять два типа основных стратегических планов роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счёт приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные экономические и хозяйственные результаты, обусловленные тем, что резко уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие, сырьё и запросов поставщиков. Уменьшается общая экономическая инерционность хозяйственной системы «поставщик-потребитель». Более того, поставки как центр расходов для всей экономической структуры организации могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции, в центр доходов;

Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции выражается в росте организации за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения, реализации и продажи. Данный вид интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредника с качественным уровнем работы и предоставления услуг.

Стратегии диверсификационного роста.

Третья группа базисных или эталонных стратегий включает в свой состав стратегии диверсификационного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсификационного роста:

рынки для осуществления данного вида производственной деятельности оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт в следствии того, что продукт находится в стадии умирания;

текущий бизнес даёт превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы хозяйственной деятельности.

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счёт более лучшего и продуктивного использования оборудования, комплектующих, сырья и т.п.;

антимонопольное законодательство не разрешает дальнейшего расширения хозяйственно-экономической деятельности в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов

может быть облегчён выход на международные рынки;

могут быть привлечены новые высоко квалифицированные служащие либо же более продуктивно использован потенциал имеющегося персонала.

Основными стратегиями диверсификационного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности. То есть существующие производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных стор

 

 

16. Понятие и сущность новшества, нововведения, их взаимосвязь.

В последние годы часто используется термин «инновация» (наряду с такими, как «нововведение» и «новшество»). В каком же соотношении находятся понятия «нововведение», «новшество» и «инновация»? При этом необходимо иметь в виду, что широко употребляемый в научном обороте термин «инновация» происходит от латинского слова «innovus» (in – в и novus – новый) и по содержанию термины «инновация» и «нововведения» могут рассматриваться как синонимы. Термин «нововведение» тесно связан и с понятием «новшество», и нередко эти термины отождествляются. Объединяющим началом этих понятий является рассмотрение инновации (нововведения) в двух значениях, т. е. как новшества (новое изделие, процессы, услуги) и как процесса его осуществления.

Итак, как материальный продукт инновации (нововведения) отождествляются с новшествами (новыми изделиями, материалами, процессами, методами и т. д.), а как процесс они рассматриваются как изменения, направленные на разработку, освоение, распространение и использование новшеств. Во втором значении новшества трактуются как результат процесса нововведений (инновационного процесса), развивающегося во времени и имеющего четко выраженные стадии и этапы. Стадии инноваций (нововведений), характеризуя виды деятельности, ничем не отличаются от известных этапов процесса «наука – производство – потребление», причем их трактовка как фаз (возникновение, адаптация, реализация и т. п.) нововведений (инноваций) не меняет существа дела. Другими словами, как процесс инновация (нововведение) – это иная формулировка процесса «наука – производство – потребление».

Что касается сущности инновации, то здесь имеются различные точки зрения отечественных и зарубежных ученых. Но в какой бы форме ни выражалась сущность инновации или нововведения, общими чертами этих понятий являются изменения (кардинальные или частичные), новизна и применимость. Эти же черты нашли отражение и в международных документах («Руководство Фраскати» и «Руководство Осло» и др.), в которых инновация трактуется как конечный результат инновационной деятельности. Инновации (нововведения) как процесс сложны и противоречивы, а их результаты – новшества – весьма разнообразны. Инновации могут быть классифицированы по разным признакам. Классификация инноваций необходима для эффективного управления инновационным механизмом, слаженного взаимодействия его звеньев.

 

17. Жизненный цикл нововведения: основные стадии, их характеристика и взаимосвязь

 

18. Инновационный потенциал организации: понятие, основные элементы, их характеристика

 

 

19. Виды инновационных стратегий и их специфика

 

20. Технопарк: понятие, проблемы и перспективы развития

21. Инкубаторы бизнеса: понятие, проблемы и перспективы развития

 

22. Виды государственного регулирования кризисных ситуаций

 

 

23. Понятие, сущность и виды кризисов в социально-экономических системах

 

24. Сущность и особенности процедур банкротства предприятий

 

 

25. Учет факторов неопределенности и риска при принятии управленческих решений

 

26. Особенности организации выработки оперативных управленческих решений

 

 

27. Основы выработки решений в процессе управления производством

 

28. Эволюция управленческой мысли

 

 

29. Коммуникации в менеджменте

 

30. Управление конфликтом и стрессами

 

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке), между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт.

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

Существуют следующие стратегии поведения в конфликте:

1) уход от взаимодействия;

2) сглаживание;

3) борьба;

4) сотрудничество и решение проблемы;

5) поиск компромисса.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

– методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

– методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

– методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

– методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

– методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

 

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то та­кие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональ­ные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Термин «стресс» в настоящее время стал одним из самых популярных и превратился в источник вполне оправданного беспокойства руководителей компаний. Стресс — адаптивная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и/или психологическими процессами, которая является ответом на любое внешнее воздействие, ситуацию или событие, предъявляющие к человеку повышенные требования психологического и/или физического характера.

Стресс на рабочем месте может быть вызван высоким уровнем требований и низким уровнем контроля над процессом труда. Он связан прежде всего с изменениями, которые вызывает взаимодействие людей и их работы. Стресс — это результат взаимодействия человека и внешней среды. Он охватывает не только эмоциональную и психологическую, но и физическую сферу человека. Стрессовые факторы находятся как в окружающей человека действительности, так и в его психологическом окружении. Различают рабочие и нерабочие факторы, которые могут являться источниками стресса.

Существует несколько путей управления стрессом. Можно изменить объективную реальность, чтобы удалить стрессовый фактор, или изменить психологическое окружение, в котором находится человек. В других случаях можно изменить стрессовые симптомы таким образом, что они не будут иметь долгосрочного эффекта. Выделяют организационные и индивидуальные методы управления стрессом. Организационные методы включают: оздоровительные программы для сотрудников; изменение рабочего окружения и т.д. К индивидуальным методам относят: психологический (изменение окружения, в котором существует стресс; изменение познавательной оценки окружения; изменение поведения для изменения окружения) и физиологический методы (улучшение физического состояния человека с целью повышения эффективности борьбы со стрессом).

 

31. Бюрократические структуры управления организацией

 

32 Адаптивные структуры управления организацией

 

II. Микро-, макроэкономика, маркетинг, бизнес-планирование, ценообразование, управление персоналом, управление качеством, корпоративное управление, реструктуризация управления, инвестиционный менеджмент

1. Понятие и состав прибыли, методика расчета

 

2. Основные фонды и их воспроизводство

 

Воспроизводство основных фондов, его сущность и виды

Основные фонды являются главным элементом производства. От их состояния, совершенства во многом зависит экономика и финансы предприятия.

В момент пуска предприятия в эксплуатацию оно наделяется основными фондами (оборудованием, зданиями, сооружениями и т. д.), которые формируются из уставного капитала. В процессе эксплуатации основные фонды физически и морально изнашиваются, теряя при этом часть своей стоимости. Отсюда возникает необходимость их воспроизводства, которое бывает двух видов:

а) простое воспроизводство основных фондов, предполагающее поддержание оборудования в рабочем состоянии без какого либо его усовершенствования. Оно включает уход и надзор над основными фондами, межремонтное обслуживание, текущие и капитальные ремонты. При простом воспроизводстве основных фондов оборудование, как правило, не обновляется;

б) расширенное воспроизводство основных фондов предприятия, предусматривающее обновление оборудования, его реконструкцию и модернизацию, ввод в эксплуатацию новых мощностей и технологий.

Таким образом, простое воспроизводство основных фондов предполагает преодоление лишь физического износа оборудования, а расширенное — физического и морального. Для этого требуются соответствующие финансовые ресурсы.

 

3. Рентабельность продукции и производства

Рентабельность производства оценивает эффективность производства с учетом использования ресурсов. Рентабельность предприятий означает, что доходы предприятия превышают затраты на производство и реализацию продукции и другие виды деятельности, то есть получает прибыль.

На практике используют следующий показатель рентабельности:

рентабельность производства – рентабельность по отношению к производственным фондам;

рентабельность продукции.

Рентабельность производства является одним из показателей эффективного производства. Она оценивается эффективные производства с учётом используемых ресурсов.

Расходы, осуществляемые за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия:

затраты на финансирование научно-исследовательских, опытно-конструкторских, проектных и технологических работ;

затраты на модернизацию оборудования;

затраты на финансирование;

на воспроизводство ОФ;

на финансирование прироста собственных оборотных средств;

выплата процентов по долгосрочным кредитам, ссудам;

расходы на содержание учебных комбинатов ПТУ, находящихся на балансе предприятия;

расходы по выплате вознаграждений по итогам работы за год;

расходы на возмещение убытков;

выплаты единовременных пособий выходящим на пенсию, ветеранам труда;

оказание материальной помощи рабочим;

выплата премий за освоение и внедрение новой техники и др.

Для оценки результативности и экономической целесообразности деятельности предприятия недостаточно только определить абсолютные показатели. Более объективную картину можно получить с помощью показателей рентабельности. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Показатели рентабельности используют для сравнительной оценки эффективности работы отдельных предприятий, выпускающих разные объемы и виды продукции. Эти показатели характеризуют полученную прибыль по отношению к затраченным производственным ресурсам. Наиболее часто используются такие показатели, как рентабельность продукции и производства.

Рентабельность продукции – это получение прибыли с 1руб. текущих затрат

Rпрод. = Прибыль(цена-себестоимость)/себестоимость *100%

Рентабельность производства – показывает, насколько результативно используется основные и оборотные фонды на предприятии. Она определяется как отношение годовой прибыли к сумме среднегодовой стоимости основных фондов и оборотных средств.

Rпроизв.= Прибыль/Фоснов. +Фоб. средств*100%

 

4. Оборотные средства и их классификация

Помимо основных фондов предприятие для осуществления процесса производства должно иметь средства, которые расходуются на приобретение сырья, материалов, топлива, на оплату электроэнергии, услуг других организаций, на заработную плату рабочих и служащих и ряд других расходов, связанных с производственной деятельностью.

Располагая необходимыми денежными средствами («Дс»), предприятие создает соответствующие материальные запасы («Мз») и начинает производственный процесс. В начале его появляется незавершенное производство («N»),а затем готовая продукция («О»). Реализуя ее, предприятие опять получает деньги Д1 Следовательно, общая схема движения фондов предприятия такова:

«Дс ? Мз ... N ... О ? Д1».

Таким образом, первоначально затрачиваемые средства при условии продажи готовой продукции возвращаются, что дает возможность возобновить процесс производства. Постоянное возобновление процесса производства отражается в понятии «кругооборот средств предприятия». В нем даны в неразрывной связи отношения производства, распределения, обращения, производственного и личного потребления. От непрерывного кругооборота в большой мере зависит нормальный ход воспроизводства, его ритмичность, бесперебойность поступления потребителям созданного продукта.

Движение средств, взятое не как отдельный акт, а как периодический процесс — в постоянном повторении и возобновлении, и называется «оборотом средств», а сами средства называются «оборотными».

Оборотные средства — ресурсы, используемые предприятиями для создания производственных запасов, авансирования затрат в процессе производства и реализации продукции. Следовательно, оборотные средства обслуживают как процесс производства продукции, так и процесс ее реализации.

Оборотные средства делятся на две группы: «оборотные фонды» и «фонды обращения» (см. схему 1).

Оборотные фонды включают ту часть средств производства, которую образуют предметы труда. По характеру участия в производстве все оборотные фонды можно разделить на три группы — «производственные запасы», «незаконченная продукция» и «расходы будущих периодов».

Они могут находиться в процессе обработки на рабочих местах или в процессе перемещения от одного рабочего места к другому. Полуфабрикаты — предметы труда, которые полностью обработаны в данном цехе, но требующие дальнейшей обработки в других цехах.

Расходы будущих периодов — это затраты, связанные с перспективной подготовкой производства новых видов продукции и их освоением.

Изготовленная и находящаяся в процессе реализации продукция, а также имеющиеся в распоряжении предприятия денежные средства образуют фонды обращения.

Фонды обращения можно разложить на следующие элементы:

— готовая продукция, находящаяся на складе предприятия;

— отгруженная, но еще не оплаченная покупателем готовая продукция;

— денежные средства предприятия в финансовых инструментах (на счетах в банке, аккредитивах, ценных бумагах);

— денежные средства предприятия в его кассе и в расчетах («дебиторская задолженность»).

Источниками формирования оборотных средств предприятия являются: уставный фонд, прибыль, устойчивые пассивы, бюджетные ассигнования, краткосрочные банковские ссуды, привлеченные средства других организаций

 

 

5. Состав и пути снижения себестоимости

Себестоимость продукции представляет выраженные в денежной форме текущие затраты предприятий на производство и реализацию продукции (работ, услуг).

Себестоимость продукции является не только важнейшей экономической категорией, но и качественным показателем, та как она характеризует уровень использования всех ресурсов (переменного и постоянного капитала), находящихся в распоряжении предприятия.

В себестоимость продукции согласно инструкции включаются: затраты на подготовку и освоение производства; затраты, связанные непосредственно с производством продукции обусловленные технологией и организацией производства; затраты на оплату труда; затраты, связанные с использованием природного сырья; затраты некапитального характера, связанные с совершенствованием технологии и организации производства, а также с улучшением качества продукции; расходы, связанные с изобретательством, техническим усовершенствованием и рационализаторскими предложениями; затраты по обслуживанию производственного процесса (текущий, средний и капитальный ремонт); расходы, связанные с набором рабочей силы; текущие расходы, связанные с содержанием и эксплуатации фондов природоохранительного значения; расходы, связанные с управлением производством; затраты на подготовку и переподготовку кадров; расходы по транспортировке работников к месту работы и обратно, отчисления на государственное социальное страхование и пенсионное обеспечение, в государственный фонд занятости от затрат на оплату труда работников, занятых в производстве соответствующей продукции; отчисления по обязательному медицинскому страхованию; платежи по страхованию имущества предприятия; затраты на оплату процентов по краткосрочным ссудам банков, оплата услуг банков; затраты по гарантийному обслуживанию; расходы, связанные со сбытом продукции (упаковка, хранение, транспортировка); затраты на воспроизводство основных производственных фондов (амортизация на полное восстановление);износ по нематериальным активам; потери от брака; потери от простоев по внутрипроизводственным причинам.

 

6. Основные производственные фонды, их классификация

7. Оценка инвестиционной привлекательности бизнес-проекта

В условиях совершенной конкуренции критерием эффективности инвестиционного проекта является уровень прибыли, полученной на вложенный капитал. При этом под прибыльностью (доходностью) понимается не просто прирост капитала, а такой темп его роста, который полностью компенсирует общее изменение покупательной способности денег в течение рассматриваемого периода, обеспечивает минимальный уровень доходности и покрывает риск инвестора, связанный с реализацией проекта.
Проблема оценки привлекательности инвестиционного проекта заключается в определении уровня его доходности.

Методы оценки эффективности инвестиций две группы:

* простые, или статические;
* методы дисконтирования.
Простой, или статический, метод оценки инвестиционной привлекательности.

К простым методам можно отнести определение срока окупаемости н простой нормы прибыли.
Срок окупаемости — это ожидаемый период возмещения первоначальных вложений из чистых поступлений

Простая норма прибыли показывает, какая часть инвестиционных затрат возмещается в виде прибыли в течение одного срока планирования. Сравнивая рассчитанную величину нормы прибыли с минимальным или средним уровнем доходности, инвестор может прийти к заключению о целесообразности дальнейшего анализа данного инвестиционного проекта.
Оценка инвестиционной привлекательности методом дисконтирования.

Данные методы базируются на выводе о том, что потоки доходов и расходов по проекту, представленные в бизнес-плане, несопоставимы. Для объективной оценки необходимо сравнивать затраты по проекту с доходами, приведенными к их текущей стоимости на момент осуществления затрат, исходя из уровня риска по оцениваемому проекту, т.е. доходы должны быть продисконтированы.
Оценка инвестиционной привлекательности с учетом временного фактора основана на использовании следующих показателей:
¦ периода окупаемости;
¦ чистой текущей стоимости доходов;
¦ ставки доходности проекта;
¦ внутренней ставки доходности проекта.
Период окупаемости вложений в недвижимость — это число лет, необходимых для полного возмещения вложений в недвижимость за счет приносимого дохода.
Для расчета периода окупаемости необходимо:
¦ определить дисконтированный денежный поток доходов в соответствии с периодом возникновения;
¦ рассчитать накопленный дисконтированный денежный поток как алгебраическую сумму затрат и дисконтированных доходов (расчет ведется до первой положительной величины);
¦ определить период окупаемости
Ставка дисконтирования — ожидаемая норма отдачи прибыли на доступные альтернативные инвестиционные возможности с сопоставимыми рисками. Ставка дисконтирования в настоящей оценке определена методом кумулятивного построения. Особенность данного метода расчета общего коэффициента капитализации заключается в том, что одна из двух составляющих коэффициента — процентная ставка (или ставка дохода на инвестиционный капитал) — разбивается на отдельные компоненты. Путем суммирования этих компонентов и рассчитывается процентная ставка.
Инвестиционная привлекательность проекта отражает отношение инвестиционного потенциала (уровень ожидаемых доходов, сроки окупаемости, будущие перспективы инвестиционного проекта) к рискам (невозврата капитала, неполучения дохода от капитала и/или проекта), связанным с проектом. При этом очевидно, что основным требованием для инвесторов-кредиторов является подтверждение способности предприятия выполнить обязательства по возврату капитала и выплате процентов, а для инвесторов, участвующих в бизнесе, — подтверждение способности освоить инвестиции и увеличить стоимость пакета акций инвестора.
Расчет привлекательности инвестиционного проекта компании необходим для принятия решения о целесообразности его реализации, а также для привлечения инвесторов. Он отвечает на вопрос, какую выгоду и при каком риске получит инвестор от реализации своего проекта, и не лучше ли вложить средства в другие проекты.
Расчет инвестиционной привлекательности проекта отвечает на три главных вопроса:

· Какой уровень чистого дохода обеспечит инвестиция?

· Какой размер дополнительной чистой прибыли она принесет?

· В какие сроки?

Основными показателями привлекательности проекта являются:

· Чистый дисконтированный доход (NPV): показывает чистые доходы или чистые убытки инвестора от помещения денег в проект, по сравнению с хранением денег в банке. Если NPV положительный, то инвестиции приумножит прибыль предприятия и инвестицию следует осуществлять. Если NPV отрицательный, то доходы от предложенной инвестиции недостаточно высоки, чтобы компенсировать риск, присущий данному проекту и инвестиционное предложение должно быть отклонено.

· Внутренняя норма доходности (IRR)показывает ожидаемую норму доходности (рентабельность инвестиций) или максимально допустимый уровень инвестиционных затрат в оцениваемый проект. IRR – это норма прибыли, при которой NPV равна нулю, или это та ставка дисконтирования, при которой дисконтированные доходы от проекта равны инвестиционным затратам. Внутренняя норма должна быть выше цены инвестиционных ресурсов. Если это условие выдерживается, инвестор может принять проект, в противном случае он должен быть отклонен.

· Период окупаемости инвестиций (Pay-Back Period) - это продолжительность времени от начала операционной деятельности проекта до наиболее раннего момента времени в расчетном периоде, после которого кумулятивные (накопленные) чистые денежные поступления становятся неотрицательными и в дальнейшем остаются таковыми. Срок окупаемости является широко используемым показателем того, возместятся или нет первоначальные инвестиции в течение жизненного цикла проекта.

· Дисконтированным сроком окупаемости инвестиций (Discounted Pay-Back Period) - продолжительность периода от начала операционной деятельности проекта до момента времени в расчетном периоде, после которого чистая текущая стоимость (NPV) становится и в дальнейшем остается неотрицательной. Именно дисконтированный период окупаемости позволяет инвестору сравнить различные варианты развития бизнеса и выбрать тот проект, который в наибольшей степени соответствует его стратегии и финансовым возможностям.

 

8. Организация оплаты труда

Знание и умение использовать принципы оплаты труда работников в рыночной экономике и на конкретном предприятии поможет внедрить наиболее продуктивную и эффективную систему оплаты труда, в зависимости индивидуальной особенности, организационной структуры и типа частного предприятия.

Доход работника предприятия может складываться из заработной платы, включаемой в издержки производства, денежных выплат по трудовым и социальным льготам, поощрений из прибыли, а также дивидендов, выплачиваемых по акциям и вкладам членов трудового коллектива в имущество предприятия, стоимости продуктов в натуральном выражении и других доходов.

Заработная плата — часть фонда индивидуального потребления материальных благ и услуг, которая поступает работникам в соответствии с количеством и качеством их труда, а также его результативностью (вкладу в результаты труда коллектива). Заработная плата представляет собой сумму денежных выплат и стоимость натуральной оплаты за работу выполненную по трудовому договору (контракту).

В современных условиях хозяйствования организация заработной платы строится на соблюдении следующих принципов:

-самостоятельности предприятий в организации заработной платы, в установлении форм, систем и размера оплаты труда работников;

· государственного регулирования оплаты труда;

· дифференциации заработной платы в зависимости от условий труда и района проживания;

· материальной заинтересованности работников в высоких конечных результатах труда;

· опережении темпов роста производительности труда над ростом заработной платы;

· согласовании общих условий оплаты с профсоюзами.

Различают номинальную заработную плату, т.е. ее денежный размер, и реальную заработную плату, под которой понимается определенное количество приобретаемых товаров и услуг:

где Ур— реальная заработная плата; Ун— номинальная заработная плата; Р — уровень цен на предметы потребления и услуги. Существенное влияние на величину реальной заработной платы оказывают спрос и предложение.

Реальная заработная плата выше там, где больше спрос на рабочую силу, а предложение труда воздействует на динамику заработной платы в обратно пропорциональной зависимости.

Различия в заработной плате обычно обнаруживают соответствие с вкладом в доход фирмы. К факторам, определяющим различия в заработной плате, относится уровень образования и профессиональной подготовки.

 

9. Содержание и задачи кадровой политики организации

10. Сущность, этапы карьерного роста

Карьера — результат осознанной позиции и поведения человека в трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.Должностной рост — изменение должностного статуса человека, его социальной роли, степени и пространства должностного авторитета.Профессиональный рост — рост профессиональных знаний, умений и навыков, признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности.

Деловая карьера — поступательное продвижение личности, связанное с ростом профессиональных навыков, статуса, социальной роли и размера вознаграждения.

Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаше всего связывают само понятие деловой карьеры. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная — вид карьеры, предполагающий либо перемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре; к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением

Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры.

Этапы карьерного роста и дальнейшего развития

1. Этап подготовки. Чаще всего человек проходит его в возрасте от 18 до 22 лет. В этот час люди приобретают профессиональное образование и навык. Подготовительный этап – это еще не начало карьеры.

2. Этап адаптации. Данный период может следовать от 22 до 30 лет. В это время специалист овладевает тонкостями профессии, ищет свое место в коллективе. Начало карьеры берет свои истоки в середине адаптационного этапа.

3. Этап стабилизации. Длится 10 лет, вплоть до 40-го года жизни человека. В это время происходит негласное разделение сотрудников на неперспективных и перспективных. Последние получают все шансы для дальнейшего успешного пути по карьерной лестнице.4. Этап консолидации. В это время (40-50 лет) перспективные работники начинают получать руководящие должности. Менее решительные сотрудники приспосабливаются к условиям своей работы, заканчивают движение вверх. Люди, которые продолжают стремление, осваивают новые сферы деятельности, получают в подчинение штат сотрудников.

5. Этап зрелости. В возрасте 50-60 лет наиболее успешные люди стараются передать свой жизненный опыт молодым коллегам. Чаще всего на данном этапе движения вверх уже не происходит.

6. Завершающий этап. Включает в себя подготовку и выход на пенсию. Стоит отметить, что находясь на пенсии, некоторые люди еще продолжают занимать должностные кресла и кабинеты.

 

11. Роль маркетинга в обществе. Эволюция концепции

12. Сегментация рынка и позиционирование товара

13. Виды маркетинга в зависимости от спроса

14. Маркетинговые исследования: понятие, этапы проведения, методы сбора маркетинговой информации

15. Методика функционально-стоимостного анализа

16. Методика маржинального анализа

Маржинальный анализ — анализ соотношения объёма продаж (выпуска продукции), себестоимости и прибыли на основе прогнозирования уровня этих величин при заданных ограничениях.

Маржинальный анализ - это метод оценки и обоснования эффек­тивности управленческих решений в бизнесе на основе изучения причинно-следственной взаимосвязи объема продаж, себестоимо­сти и прибыли и деления затрат на постоянные и переменные.

В основе маржинального анализа лежит деление затрат на переменные и постоянные.

Суть его в том, что в любой ситуации люди хотят максимизировать чистый доход, т. е. разницу между валовым доходом и валовыми издержками. Чтобы добиться этого, они могут изменять некий важнейший параметр своей деятельности. Его обычно называют контрольной переменной.

Например, если речь идет о процессе производства, то фирма может менять либо количество покупаемых ресурсов, либо объем продукции. Если речь идет о потребителе, то контрольной переменной может выступать потребительский товар: продукты питания, одежда и т. д. Маржинальный анализ дает ответ на вопрос, стоит ли увеличивать контрольную переменную еще на одну единицу.

Главные принципы маржинального анализа заключаются в необходимости:

1.Определить контрольную переменную.

2.Рассчитать, насколько возрастет валовой доход при увеличении контрольной переменной на единицу. Этот прирост валового дохода называется предельным доходом (MR).

3.Рассчитать, каков будет прирост валовых издержек при увеличении контрольной переменной на единицу. Этот прирост называется предельными издержками (МС).

4. Сравнить эти два прироста.

Если предельный доход превышает предельные издержки, использование дополнительной единицы целесообразно.

Маржинальный анализ составляет сердцевину почти всех экономических рассуждений. Он обращается к эффектам, происходящим в результате небольших изменений контрольной переменной. Каждое такое изменение контрольной переменной имеет свое положительное (предельный доход) и отрицательное воздействие (предельные издержки) на чистый доход. До тех пор пока положительный эффект больше отрицательного, можно с уверенностью утверждать — масштабы производства или потребления нужно наращивать.

Исчисление маржинального дохода позволяет определить влияние объема производства и сбыта на величину прибыли от реализации продукции, работ, услуг и тот объем продаж, начиная с которого предприятие получает прибыль.

 

Основной категорией маржинального анализа является маржинальный доход. Маржинальный доход (прибыль) — это разность между выручкой от реализации (без учета НДС и акцизов) и переменными затратами. Иногда маржинальный доход называют также суммой покрытия — это та часть выручки, которая остается на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли. Чем выше уровень маржинального дохода, тем быстрее возмещаются постоянные затраты и организация имеет возможность получать прибыль.

Маржинальный доход (М) рассчитывается по формуле

M = S - V

где S — выручка от реализации; V — совокупные переменные затраты.

Маржинальный доход можно рассчитать не только на весь объем выпуска в целом, но и на единицу продукции каждого вида.

Деление затрат на постоянные и переменные, исчисление маржинального дохода позволяют определить влияние объема производства и сбыта на величину прибыли от реализации продукции, работ, услуг и тот объем продаж, начиная с которого предприятие получает прибыль. Делается это на основе анализа модели безубыточности (системы «затраты—объем производства—прибыль»).

Модель безубыточности опирается на ряд исходных предположений:

поведение затрат и выручки можно описать линейной функцией одной переменной — объема выпуска;

переменные затраты и цены остаются неизменными в течение всего планового периода;

структура продукции не изменяется в течение планируемого периода;

поведение постоянных и переменных затрат может быть точно измерено;

на конец анализируемого периода у предприятия не остается запасов готовой продукции (или они несущественны), т.е. объем продаж соответствует объему производства.

Точка безубыточности — это объем выпуска, при котором прибыль предприятия равна нулю, т.е. объем, при котором выручка равна суммарным затратам. Иногда ее называют также критическим объемом: ниже этого объема производство становится нерентабельным.

Экономический смысл этого показателя — выручка, при которой прибыль равна нулю. Если фактическая выручка предприятия больше критического значения, оно получает прибыль, в противном случае — убыток.

 

17. Методика факторного анализа

Факторный анализ – методика комплексного и системного изучения и измерения воздействия факторов на величину результативного показателя.

Существуют следующие типы факторного анализа:

1. Детерминированный (функциональный) – результативный показатель представлен в виде произведения, частного или алгебраической суммы факторов.

2. Стохастический (корреляционный) – связь между результативным и факторными показателями является неполной или вероятностной.

3. Прямой (дедуктивный) – от общего к частному.

4. Обратный (индуктивный) – от частного к общему.

5. Одноступенчатый и многоступенчатый.

6. Статический и динамический.

7. Ретроспективный и перспективный.

Также факторный анализ может быть разведочным – он осуществляется при исследовании скрытой факторной структуры без предположения о числе факторов и их нагрузках и конфирматорным, предназначенным для проверки гипотез о числе факторов и их нагрузках. Практическое выполнение факторного анализа начинается с проверки его условий.

Обязательные условия факторного анализа:

· Все признаки должны быть количественными;

· Число признаков должно быть в два раза больше числа переменных;

· Выборка должна быть однородна;

· Исходные переменные должны быть распределены симметрично;

· Факторный анализ осуществляется по коррелирующим переменным.

При анализе в один фактор объединяются сильно коррелирующие между собой переменные, как следствие происходит перераспределение дисперсии между компонентами и получается максимально простая и наглядная структура факторов. После объединения коррелированность компонент внутри каждого фактора между собой будет выше, чем их коррелированность с компонентами из других факторов. Эта процедура также позволяет выделить латентные переменные, что бывает особенно важно при анализе социальных представлений и ценностей.

Как правило, факторный анализ проводится в несколько этапов.

Этапы факторного анализа:
1 этап. Отбор факторов.
2 этап. Классификация и систематизация факторов.
3 этап. Моделирование взаимосвязей между результативным и факторными показателями.
4 этап. Расчет влияния факторов и оценка роли каждого из них в изменении величины результативного показателя.
5 этап. Практическое использование факторной модели (подсчет резервов прироста результативного показателя).

 

 

По характеру взаимосвязи между показателями различают методы детерминированного и стохастического факторного анализа.

Детерминированный факторный анализ представляет собой методику исследования влияния факторов, связь которых с результативным показателем носит функциональный характер, т. е. когда результативный показатель факторной модели представлен в виде произведения, частного или алгебраической суммы факторов.

Методы детерминированного факторного анализа: Метод цепных подстановок; Метод абсолютных разниц; Метод относительных разниц; Интегральный метод; Метод логарифмирования.

Данный вид факторного анализа наиболее распространен, поскольку, будучи достаточно простым в применении (по сравнению со стохастическим анализом), позволяет осознать логику действия основных факторов развития предприятия, количественно оценить их влияние, понять, какие факторы, и в какой пропорции возможно и целесообразно изменить для повышения эффективности производства.

Стохастический анализ представляет собой методику исследования факторов, связь которых с результативным показателем в отличие от функциональной является неполной, вероятностной (корреляционной). Если при функциональной (полной) зависимости с изменением аргумента всегда происходит соответствующее изменение функции, то при корреляционной связи изменение аргумента может дать несколько значений прироста функции в зависимости от сочетания других факторов, определяющих данный показатель.

Методы стохастического факторного анализа: Способ парной корреляции; Множественный корреляционный анализ; Матричные модели; Математическое программирование; Метод исследования операций; Теория игр.

Необходимо также различать статический и динамический факторный анализ. Первый вид применяется при изучении влияния факторов на результативные показатели на соответствующую дату. Другой вид представляет собой методику исследования причинно-следственных связей в динамике.

И, наконец, факторный анализ может быть ретроспективным, который изучает причины прироста результативных показателей за прошлые периоды, и перспективным, который исследует поведение факторов и результативных показателей в перспективе.

 

 

18. Сущность стандартизации и сертификации продукции

Стандартизация - это деятельность по установлению правил, норм и характеристик в целях обеспечения:

1) единства измерений;

2) качества продукции, услуг и работ в соответствии с уровнем развития техники, технологии и науки;

3) обороноспособности и мобилизационной готовности страны и так далее.

Стандартизация и сертификация, это две смежные системы, созданные для контроля качества услуг, продукции и оборудования. Основными регламентирующими документами являются ГОСТ (нормативный документ) и технический регламент. Постепенно система стандартов качества меняется, учитывая введение новых технологий производства продукции.

Сертификат качества – это товаросопроводительный документ, который подтверждает соответствие товара показателям качества, требованиям безопасности для жизни и здоровья людей, техническим характеристикам, требованиям природной окружающей среды, предусмотренным условиями договора. Сертификат выдается экспортером или предприятием-изготовителем. Сертификат качества должен быть составлен в нескольких экземплярах. При импорте товаров сертификат качества применяется, как справочный документ для таможни, он дает информацию о количественных и качественных характеристиках импортируемого товара.

Сертификат соответствия - необходим для идентификации товара. Он подтверждает соответствие товара всем необходимым требованиям. Сертификация продукции может производиться добровольно или на обязательной основе. Сертификация качества - это выполнение требований государственных регулирующих органов. Кроме того, сертификация услуг и товаров способствует активному продвижению их на рынке. Доверие покупателя, довольно часто, зависит от наличия сертификата качества. На сегодняшний день существует огромное количество компаний, которые помогут получить сертификат.

Экологическую безопасность товара подтверждает экспертное заключение или свидетельство о гос.регистрации. В некоторых случаях получение сертификата возможно только в случае прохождения данной экспертизы.

Сертификат пожарной безопасности требуется для подтверждения товаров требованиям установленного технического регламента. Чаще всего, сертификат пожарной безопасности необходим на продукцию строительного назначения. Проверятся степень воспламеняемости и горючести того или иного вида продукции. Нужно сказать, что с введением тех. регламента о пожарной безопасности, требования к строительным материалам значительно повысились. В ряде случаев, сертификат соответствия ГОСТ не выдается без пожарного сертификата.

Свидетельство о гос. регистрации выдается органами Роспотребнадзора бессрочно.

Орган по сертификации - юридическое лицо, которое аккредитовано проводить работы по сертификации в соответствии с определенной областью аккредитации. Орган по сертификации должен иметь все необходимые документами, разрешающими данному органу осуществлять свою деятельность на законных основаниях. Поэтому, необходимо ответственно подходить к выбору органа по сертификации. Прежде всего, нужно хорошо изучить договор о сотрудничестве. Поискать информацию о той или иной компании в Интернете. Это поможет сделать Вам правильный выбор.

19. Методы оценки персонала

20. Подбор, отбор, найм персонала организации

21. Планирование карьеры персонала

22. Участники корпоративных отношений

23. Сущность и понятие реструктуризации

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

 

 

24. Проектирование функциональной модели организации

25. Сущность и понятие реинжиниринга бизнеса







Дата добавления: 2015-04-19; просмотров: 4868. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2020 год . (0.065 сек.) русская версия | украинская версия