Тема 10. Анализ обеспеченности управленческого персонала предприятия (организации). Оценка эффективности деятельности управленческого труда предприятия (организации)

Достаточная обеспеченность хозяйствующего субъекта качественным управленческим персоналом, его рациональное использование, высокий уровень достижения финансовых результатов деятельности имеют значение для повышения эффективности производственно-финансовой деятельности.

Управленческий труд – это специфический вид человеческой деятельности, обособившийся в процессе разделения и кооперации общественного труда. Это обособление является объективно необходимым условием развития не только общественного производства, но и общества в целом. По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд обладает рядом специфических особенностей, которые выражаются в его характере, цели, предмете, результатах и используемых средствах.

Средствами управленческого труда являются организационная и

вычислительная техника, а уровень и полнота ее использования определяют культуру и эффективность управления.

В современной экономической литературе нет единого подхода к оценке уровня эффективности управленческого труда и его производительности. Одни ученые под эффективностью управленческого труда понимают производительность, выражающуюся способностью менеджера осуществлять соответствующие работы в единицу времени и удовлетворять при этом критериям оперативности, надежности и оптимальности управления тем или иным процессом. Другие отмечают, что эффективность управленческого труда, помимо его производительности, характеризует качество работ, их сложность и своевременность выполнения и определяется совокупной выработкой всего коллектива хозяйствующего субъекта. По мнению некоторых американских специалистов, эффективность управленческого труда - понятие менее широкое, чем его производительность, поскольку производительность характеризуется не только соответствующей эффективностью, но и правильно поставленной целью и способами ее достижения, что не всегда может быть выражено количественно.

Анализ и обобщение существующих точек зрения как отечественных, так и зарубежных ученых-экономистов позволили прийти к следующему выводу: эффективность и производительность управленческого труда — понятия не тождественные, так как не тождественны понятия «эффект труда» и «продукт труда». При определении эффективности труда эффект не может измеряться только количеством продукции, поскольку продукт труда может быть полезным и бесполезным, необходимым и излишним. Производительность труда как показатель следует использовать только для тех видов труда, результаты которых поддаются количественному измерению. При определении производительности труда затраты учитываются в виде затрат рабочего времени, как правило, в сфере производства. При, определении же эффективности труда затраты выражаются в стоимостной форме как в сфере производства, так и в сфере обслуживания.

В настоящее время анализ эффективности управленческой, деятельности затруднен в связи с недостаточной разработанностью многих вопросов как в теоретическом, так и в практическом плане. Специфика управленческого труда состоит в том, что его результаты, как правило, отдалены во времени и пространстве от момента и места его затрат. Они лишь в конечном итоге неотделимы от результатов функционирования всей организации. Управленческий труд имеет также свои специфические технологические отличия:

– управленческий труд по отношению к конечным результатам деятельности организации носит опосредованный характер, т.е. данный вид труда не создает непосредственно стоимость, а направлен на управление работниками и через них на финансовый результат;

– сложность управленческого труда определяется спецификой функций управления, степенью самостоятельности их выполнения и повторяемости отдельных элементов процесса труда, уровнем иерархии управления, опытом работы в аппарате управления, компетенциями сотрудника и масштабами выполняемой работы.

Можно выделить несколько предлагаемых различными авторами подходов к оценке эффективности труда менеджера.

Анализ отечественной экономической литературы показал, что одни экономисты предлагают оценивать эффективность управленческой деятельности по результатам аттестации управленцев, другие связывают эффективность управленческого персонала с определением загрузки и численности сотрудников и т.д. Сторонники первой группы (В. Козырев, П. Седлов, Н.И.Головин, В.М.Демченко) предлагают проводить оценку эффективности труда управленцев на основе одного обобщающего показателя, в качестве которого предлагается использовать:

- объем продаж и величину прибыли, приходящуюся на 1 руб. затрат по содержанию управленческого персонала;

- степень выполнения управленческим персоналом нормированных производственных заданий;

- выработку на одного работающего;

- затраченные усилия.

Другая группа авторов (М.К. Соляник, М.С. Мангутов) предлагает использовать систему показателей для оценки эффективности управленческой деятельности:

• величину прибыли, приходящейся на одного управленческого сотрудника, эффективность использования рабочего времени, величину прибыли, приходящейся на 1 рубль заработной платы;

• выполнение планового задания, качество выполняемых работ.

Несмотря на такое разнообразие предлагаемых показателей и методов оценки эффективности управленческой деятельности, они не в полной мере отражают эффективность труда управленческого персонала. Одни из них в большей степени направлены на отражение только затрат труда, другие — только результатов труда. Ни один из вышеперечисленных методов не учитывает корпоративные интересы. В этой связи необходимо разрабатывать новые и совершенствовать существующие системы оценки эффективности труда управленческого персонала с учетом критериев «рост стоимости компании» и «интересы собственников, так как степень их удовлетворения — непосредственная характеристика уровня эффективности деятельности менеджмента компании.

Конечные результаты работы хозяйствующего субъекта существенно зависят от качества персонала организации, его деловых характеристик и объема компетенции. Существуют индивидуальные различия управленческих сотрудников в знаниях, опыте работы, мотивации, умении показать свой уровень компетентности. В современных условиях коммерческие организации прикладывают немало усилий для привлечения в свой коллектив наиболее результативных работников управленческого звена. Для каждого хозяйствующего субъекта существенной проблемой стала разработка показателей оценки качества управленческого персонала.

Используя традиционный подход, существующий в отечественной аналитической практике, анализ обеспеченности хозяйствующего субъекта управленческим персоналом следует начинать со сравнения наличного (фактического) количества управленческих сотрудников по категориям, профессиям, специальностям и квалификациям с плановой потребностью. Данного подхода придерживаются Н.П.Любушин, М.И.Баканов, Л.Т.Гиляровская, Л.И.Гусева, В.В.Ковалев, М.В.Мельник, С.И.Полякова, Г.В.Савицкая, В.И.Стражев, А.Д.Шеремет. по мнению указанных авторов, «административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности».

По нашему мнению, недостаточно сопоставить полученное образование и занимаемую должность, необходимо изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Квалификационный уровеньуправленческих работников во многом зависит от их стажа работы, возраста, образования. Таким образом, в процессе анализа обеспеченности организации управленческим персоналом необходимо изучать изменения в составе по возрасту, стажу работы, образовательному уровню, которые будут происходить в результате движения управленческого персонала, т.е. проанализировать качественный состав управленческого персонала в рамках квалификации.

Термин «качество управленческого персонала» встречается в отечественной и зарубежной литературе по экономическому анализу. Однако четко, однозначного определения этого понятия не существует. Достаточно часто при разработке и реализации стратегии управления персоналом организации понятие «качество» связывается с проблематикой анализа компетенций. Такой анализ представляет собой сравнение потребности организации в управленческом персонале с наличным кадровым составом управленческих сотрудников для выявления количественных и качественных характеристик его использования, обусловленных управленческими решениями в области маркетинга, производственного и финансового менеджмента. Результатом сравнения потребностей и наличных трудовых ресурсов должны стать управленческие решения в процессе реализации кадровой стратегии организации.

Цель анализа и оценки использования управленческого персонала – разработка и обоснование показателей, характеризующих состояние, качество использование управленческого персонала; и получение информации о степени надежности и компетентности имеющегося кадрового потенциала, наличие которого способствует достижению индивидуальных и организационных целей кадровой политики хозяйствующего субъекта.

Анализ использования управленческого персонала организацией рекомендуется проводить по следующим направлениям.

- оценка обеспеченности коммерческой организации управленческим персоналом в целом и его структурных подразделений, в том числе по специальностям и квалификации;

- анализ возрастного состава, стаж работы и образовательного уровня управленческого персонала отчетного периода по сравнению с предшествующими периодами;

- анализ престижности и качества полученного образования

- контроль срочности и равномерности повышения квалификации персонала компании, анализ обоснованности расходов организации на программы обучения и повышения квалификации управленческих сотрудников.

Для проведения анализа использования управленческого персонала рекомендуется использовать сравнительный, структурный, коэффициентный и факторный анализ. Для выявления соответствующих тенденций (к увеличению или снижению) изменения численности управленческого персонала необходимо осуществлять сравнение относительных показателей за ряд лет. Данные могут использоваться при сравнении с аналогичными показателями однопрофильных предприятий какого-либо региона, отрасли в целом, хозяйствующих субъектов, принадлежащих к разным слоям экономики (устраняется влияние масштабов деятельности хозяйствующих субъектов и инфляционных процессов).

Анализ состава и структуры управленческого персонала следует начать с расчета абсолютного и относительного изменения, а также темпа изменения численности управленческих сотрудников по отдельным категориям.

Анализ обеспеченности организации персоналом следует проводить в тесной связи с изучением выполнения плана социального развития компании:

- строительство жилых домов для сотрудников организации, детских яслей и садов, профилакториев, санаториев, домов отдыха, спортивно-развлекательных комплексов;

- предоставление минимального портфеля бесплатного медицинского обслуживания;

- развитие корпоративных программ обучения сотрудников и членов их семей.

Показатели движения управленческого персонала.

 

Коэффициент приема управленческого персонала, К_приема

Показывает долю принятых за период управленческих сотрудников в среднесписочной численности.

(53)

 

где R_{принятых} – численность принятых управленческих сотрудников за период, человек;

R_{среднесписочная} –среднесписочная численность управленческих сотрудников за период, человек.

Коэффициент выбытия управленческого персонала, К_{выбытия}

Показывает долю уволенных за период управленческих сотрудников в среднесписочной численности.

(54)

 

где R_{уволенных} – численность уволившихся управленческих сотрудников за период, человек;

R_{среднесписочная} –среднесписочная численность управленческих сотрудников за период, человек.

Коэффициент текучести управленческого персонала, К_{текучести}

Показывает долю управленческих сотрудников, уволившихся по собственному желанию и по негативным причинам, в среднесписочной численности за период.

(55)

 

 

где R_{уволенных} численность уволившихся управленческих сотрудников

за период, человек;

R_{среднесписочная} –среднесписочная численность управленческих сотрудников за период, человек.

 

Коэффициент постоянства управленческого персонала, К_{постоянства}

Показывает долю управленческих сотрудников, проработавших весь год в среднесписочной численности за период.

(56)

 

где R_{постоянно работающих} – численность управленческих сотрудников, проработавших отчетный период в организации, человек;

R_{среднесписочная} –среднесписочная численность управленческих сотрудников за период, человек.

 

Коэффициент выбытия по причине непрохождения аттестации, К_{неаттест}

Показывает долю управленческих сотрудников, уволенных по причине непрохождения процедуры аттестации, в среднесписочной численности за период.

(57)

 

где R_{неаттест} – численность управленческих сотрудников, уволенных в результате непрохождения процедуры аттестации, человек;

R_{среднесписочная} –среднесписочная численность управленческих сотрудников за период, человек.

Несоответствие интересов акционеров и менеджеров способен разрешить совет директоров компании. Роль его заключается в обеспечении контроля над соблюдением этих интересов и обеспечение мониторинга работы менеджмента.

Для нормального функционирования корпорации законом Оксли предусмотрено в целях повышения эффективности деятельности совета директоров увеличить долю внешних членов в составе совета, обеспечивать разделение должностей председателя правления и генерального директора и поддерживать сравнительно небольшую численность совета.

Оценка эффективности деятельности управленческого труда персонал

предприятия (организации).

Показатели результатов труда работника – это количественные и качественные характеристики его труда, которые используются для планирования и оценки его деятельности за какой-либо период времени (год, квартал, месяц) или при выполнении установленного объема работы либо задачи.

Показатели результатов труда работника должны отвечать следующим требованиям:

· быть легким в расчетах;

· быть понятным и доступным для сотрудников;

· быть дифференцированным, т.е. отражать специфику труда различных категорий работников и должностей;

· отражать полноту и достоверность выполняемых работником обязанностей, функций и заданий;

· отражать результаты труда работника как в количественных, так и в качественных характеристиках;

· надежно и точно характеризовать итоги трудовой деятельности работника;

· подлежать оценке одним из известных методов.

Факторы – это причины (или условия) достижения того или иного результата труда. Факторы оказывают воздействие на способность работника осуществлять целесообразную деятельность через использование им своих психофизиологических, профессиональных, морально-нравственных, мотивационных качеств и установок.

Как показывают научные исследования и практический опыт, существует три основных группы факторов, влияющих на результаты труда, в зависимости от того, какой субъект социально-трудовых отношений способствует и создает условия для осуществления трудовой деятельности. Первая группа представляет собой единую структуру традиционных макрофакторов, объективно существующих в условиях определенной социально-экономической политики государства и естественной природно-климатической среды. Вторая группа факторов показывает, что на результаты труда работников оказывает влияние та производственная, внутренняя среда, которая непосредственно окружает людей в организации. Третью группу составляют те условия результативного труда, которые неотделимы от каждого работника, так как даны ему природой от рождения, либо приобретены им в процессе воспитания, образования, коммуникаций.

Таблица 4.3 Макрофакторы, влияющие на результаты труда работника

Факторы	Содержание фактора
Природно-климатические	Климат, географическая среда, сезонность труда
Социально-экономические	Состояние экономики; развитие многоукладной экономики; развитие предпринимательства; уровень и объем приватизации и конкуренции, акционирования организаций; государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы; самостоятельный выбор организацией систем оплаты труда; уровень жизни населения; уровень социальной защищенности; условия для обучения и повышения квалификации работников; инфляция; банкротство предприятия; безработица и др.
Научно-технические	Новые технологии в сфере производства и управления; автоматизация труда; интеллектуализация труда.

Показатели результатов труда руководителей и специалистов установить значительно сложнее, поскольку они должны характеризовать их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления.

Таблица 4.4 Показатели оценки результатов труда руководителей и специалистов.

Должности	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель организации	Прибыль; рост прибыли; оборот каптала; доля на рынке.
Управляющий банком	Объем кредитов и их динамика; рентабельность; качество кредитных операций; количество новых клиентов.
Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре; динамика объема производства; динамика производительности труда; снижение издержек производства; количество рекламаций и их динамика; величина простоев, потери от простоев; коэффициент текучести кадров
Начальник финансового отдела	Прибыль; оборачиваемость оборотных средств; уровень сверхнормативных запасов оборотных средств.
Руководитель службы управления персоналом	Производительность труда и ее динамика; снижение нормативной трудоемкости производимой продукции; удельный вес технически обоснованных норм, уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика; коэффициент текучести кадров и его динамика; количество вакантных мест; количество претендентов на одно вакантное место; показатели по обучению и повышению квалификации персонала; затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика).
Менеджер по персоналу	Количество вакантных мест в организации; количество претендентов на одно вакантное место; коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

 

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различаются своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. В связи с этим необходимо выделить и такое ключевое понятие, как «критерий оценки», -своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Таблица 4.5 Критерии, используемые при оценке результатов труда работников.

Показатели	Критерии
Количественные показатели	Производительность труда; объем продаж в штуках; объем продаж в рублях; количество обработанных документов; количество заключенных контрактов; количество откликов на рекламу
Качество работы	Количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов); уровень брака; количество жалоб или претензий со стороны клиентов; стоимость некачественно выполненной или непринятой работы
Потери рабочего времени	Число прогулов и невыходов на работу; количество и частота опозданий на работу; количество и частота несанкционированных перерывов.

 

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Таблица 4.6 Основные методы оценки результатов труда управленческих работников.

Наименование метода	Краткая характеристика
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на проставлении ответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляют более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.) На основе бальной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными.
Метод анкет и сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок	Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (6-10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат

 

В современной экономической литературе существует оригинальный подход, позволяющий повысить его эффективность путем оценки взаимосвязи эффективности членов совета. С этой целью исследуются поведенческие характеристики претендентов, их компетенции, независимость и способность взаимодействовать друг с другом, согласованность их интересов со стратегией компании.

Однако данный подход, предложенный Р. Лоббеком и Дж. Гиллисом в работе «Совет директоров — взгляд изнутри», не позволяет получить количественные критерии оценки. С этой целью для оценки удовлетворенности собственников компании деятельностью высшего управленческого персонала компании предлагается рассчитывать коэффициент уровня эффективности работы топ-менеджмента по следующей формуле:

, (58)

где - темп роста показателя «прибыль на акцию»;

- темп роста чистых активов за период;

- темп роста рыночной (курсовой) стоимости акции;

- темп роста величины вознаграждений высшего управленческого персонала.

Для интерпретации значений коэффициента предлагается построить матрицу удовлетворенности собственников компании. Предложенные значения коэффициента можно интерпретировать следующим образом. Числитель дроби отражает эффект, который получает собственник в результате действий, осуществляемых топ-менеджментом компании, знаменатель представляет собой величину вознаграждений, получаемых за труд управленческим персоналом. Плюс — положительные значения коэффициента, минус — отрицательные.

Таблица 4.5 Матрица удовлетворенности интересов собственников компании

№	Условие	Значение коэффициента
К<-1	K=-1	-1<K<0	K=0	0<K<1	K=1	K>1
	;	-	-	-	+	+	+	опти-мальный вариант
	;	-	-	-	+	+	+	К
		-	-	-	+	+	К	+
		-	-	-	+	К	+	+
		-	-	-	К	+	+	+
			-	К	+	+	+	+
		-	-	К	+	+	+	+
		-	К	-	+	+	+	+
		К	-	-	+	+	+	+
		К	-	-	+	+	+	+

Таким образом, коэффициент отражает обоснованность выплат вознаграждений. Оптимальное значение К > 1 означает удовлетворенность собственников действиями менеджмента компании и ситуацией на мировых рынках (ситуация 1 и 2). Однако существуют два условия, при которых значение коэффициента К > 1. Первое условие (ситуация 1), когда произведение темпа роста показателей «прибыль на акцию», «чистые активы», рыночная (курсовая) стоимость акции (JepJчаJs) имеет положительные значения, значительно превышающие положительный темп роста величины вознаграждений высшего управленческого персонала (+Jv). В данном случае коэффициент отражает эффективность системы управления и деятельности организации в целом. Второе условие (ситуация 2), когда числитель и знаменатель дроби имеют отрицательные значения, причем значение числителя превышает значение знаменателя, означает, что деятельность организации является неэффективной и собственникам необходимо принять меры, связанные с осуществлением общего руководства компанией, сокращением численности, объемом инвестиций, рыночной конъюнктурой.

Значение коэффициента, равное единице (условие 3), является минимальным условием удовлетворенности собственников менеджментом организации, поскольку эффект, получаемый от деятельности компании, равен затратам на ее обслуживание.

Значение коэффициента от единице до нуля (условие 4) положительное, но менее предпочтительное для собственников организации, поскольку не позволяет осуществлять текущую деятельность с наименьшими затратами.

При К О (условия 5—10) собственникам необходимо принять решение о целесообразности инвестирования в компанию, изменении инвестиционной политики, замене или ротации руководства и т.д.

Рассчитаем значения коэффициента удовлетворенности интересов собственников по данным отчетности за 2011 г.

К = 1,069 х 1,281 х 0,782/1,133 = 0,94. (59)

Таким образом, в исследуемой организации величина коэффициента попадает лишь в третий интервал значений (от единицы до нуля). Это свидетельствует о том, что существуют неиспользованные резервы повышения эффективности деятельности компании. В этой связи собственник может принять решение об уменьшении вознаграждений персонала, увеличении либо снижении доли дивидендов в чистой прибыли компании.

Вторая группа показателей достаточно разработана отечественными представителями экономических школ (А.Д. Шеремет, И.Л. Любушин, А.Н. Самойлова, Г.В. Савицкая) и включает показатели, характеризующие эффективность деятельности самой организации, достигаемую за счет оперативности и экономичности аппарата управления, а также координации работы подразделений хозяйствующего субъекта.

Основа для оценки экономической эффективности управленческого персонала — отношение суммы затрат на управление к объему производства или к стоимости единицы продукции. При этом очень важно учитывать следующие характеристики:

- соотношение темпов роста затрат на управление и объема прироста продукции и производительности труда;

- соотношение объема прироста затрат на управление и объема прироста продукции, полученной за счет роста производительности труда;

- соотношение между приростом затрат на техническое перевооружение и приростом затрат на управление.

Экономическая эффективность оценивается по уровню и динамике затрат на тот или иной вид управленческой деятельности. Структуру затрат на управление составляют затраты:

- на оплату труда (заработная плата руководителей и специалистов, технического и обслуживающего персонала, премии);

- технику управления (носители информации и предметы управленческого труда, средства превращения обработки информации и оснащения процессов управления, знания, условия труда и пр.);

- организацию и обеспечение управления (подготовка и повышение квалификации и кадров управления, мероприятия по совершенствованию управления);

- накладные расходы (служебные командировки и передвижения, почтово-телеграфные, телефонные и канцелярские расходы, содержание легкового автомобиля).

Наряду с оценкой эффективности системы управления следует определить эффективность основных компонентов управления - функций, организационных структур, технологий. Правильное распределение и группирование функций в системе управления свидетельствует о рациональной организации управленческого процесса и может быть критерием его эффективности.

Показатели, используемые при оценках эффективности управленческого персонала и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие взаимосвязанные группы:

- группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.;

- группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам управленческого персонала могут быть отнесены:

- производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность;

- производительность управленческого персонала может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции или объемы выработанной в процессе управления информации;

- под экономичностью управленческого персонала понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ;

- адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система;

- гибкость характеризует свойство управленческого персонала изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений;

- оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости функционирования;

- надежность управленческо