Уровни изменений в организации
Любую систему можно рассматривать как подсистему, включенную в большую систему, которая, в свою очередь, включена в систему еще более высокого порядка, и т. д. Из данных отношений между систе- Приведение в соответствие уровней изменений в системе МШШ&
Рис. 3.3. Количество элементов системы, которые затрагивает изменение на уровне убеждений и ценностей мами и подсистемами естественным образом вытекает существование уровней, или иерархии процессов. Уровни процессов внутри социальной системы или организации в принципе соответствуют уровням восприятия и изменений, которые мы выделили для индивидов и групп — окружение, поведение, способности, убеждения и ценности, идентификация и духовность. Происходящие на каждом следующем уровне процессы все сильнее затрагивают систему. Например, изменение на уровне идентификации связано с гораздо более обширными изменениями в системе (а следовательно, с большим риском), чем изменения на более низком уровне. Гораздо легче произвести какие-то изменения на уровне окружения или поведения, чем изменить убеждения и ценности (рис. 3.3,3.4). Лидеру важно уметь распознавать проблемы, которые могут появиться на любом из этих уровней. Рассмотрим, например, следую-
Рис. 3.4. Количество элементов системы, которые затрагивает изменение на уровне действий <тш&; Глава 3 щие утверждения, демонстрирующие, какие препятствия для выполнения проекта могут возникать на каждом уровне. A. Идентификация: «Я не руководитель проекта». Б. Убеждения/ценности: «Руководство новым проектом очень трудно и отнимает много времени». B. Способности: «Я не знаю, как эффективно руководить проектом». Г. Поведение: «Я не знаю, что делать в этой ситуации». Д. Окружение: «Для завершения проекта недостаточно времени». Результаты действий лидера также подвержены влиянию Проблем, связанных с различными уровнями. В исследовании, посвященном вопросам лидерства в международной нефтеперерабатывающей компании (Pile, 1988), очень хорошо показаны эффекты взаимодействий на различных уровнях. Руководители, которые не смогли улучшить свой стиль лидерства и повысить рейтинг, оправдывали свою неудачу с помощью следующих аргументов: A. Идентификация: «Моя роль важной персоны не дает мне проводить время с подчиненными, занимаясь "лидерскими штучками"»; «Изменения были бы карьерным самоубийством». Б. Убеждения/Ценности: «Не годится покупать исполнительность людей»; «Мы не платим за тренировку и консультирование». B. Способности: «Я не знаю, каким образом выполнять требования моего начальника и в то же время учитывать нужды подчиненных». Г. Поведение: «Яне знаю, что сделать, чтобы поднять мой рейтинг»; «Это отнимет время у другой важной деятельности». Д. Окружение: «Я не особенно беспокоюсь о результатах, пока предполагается, что я узнаю, что происходит. Я работаю здесь четыре года и собираюсь уходить. Очень плохо, что я не смогу увидеть, как тут пойдут дела, но ничего, зато сможет кто-нибудь другой». По-настоящему эффективное лидерство и изменения в организации требуют способности в какой-то мере распознавать вопросы на каждом из этих уровней и уметь с ними работать. Любой уровень, если он не приведен в соответствие с другими, может породить препятствия к достижению цели, видения или миссии организации. Например, человек смог сделать что-то новое (поведение) в определенных условиях, но не имеет ментальной модели или карты (спо- Приведение в соответствие уровней изменений в системе J^# собности), которая позволяет ему понять, как продолжать делать новое в изменившихся условиях. Также возможно, что человек способен быть новатором, но не ценит новшества, не считая их чем-то важным или необходимым, так что редко пытается их достичь. Кроме того, даже если человек обладает соответствующими способностями и убежден в важности этого, он не всегда воспринимает себя как того, кто исполняет роль или имеет идентификацию новатора. Для организации, как и для отдельного человека, важно привести в соответствие все уровни на пути реализации своего видения. Пример неудачного приведения в соответствие по уровням в организации Убедительный пример последствий, к которым приводит неудачное приведение в соответствие по уровням, — ситуация в Xerox personal computer. Большинство читателей, несомненно, знают, что такое компьютерная мышь, но многие, вероятно, никогда не слышали о персональном компьютере Xerox. Рассмотрим следующий вопрос: «Кто придумал мышь?». Большинство людей думает, что это устройство было разработано в Apple Computer. Macintosh действительно является продукцией компании Apple, но Xerox потратил около двух миллиардов долларов, разрабатывая STAR, предшественник Macintosh, даже если они и не понимали, что делали это. То, что с ними произошло, наведет вас на некоторые размышления о том, как приведение в соответствие (или не приведение) влияет на судьбу компании. В начале 1980-х годов Джон Гриндер, Ричард Бэндлер и я консультировали компанию Xerox, и я помню, как видел всех разработчиков в их исследовательском центре в Пало-Альто. В то время Xerox находился в довольно интересной ситуации. (Это также демонстрирует, какой мощной силой может оказаться корпоративное «программирование».) Если вы спросите об идентификации, или метапрограмме компании Xerox, то она будет звучать примерно так: «Как я могу сделать копию лучше?» Это «программа», которая подразумевает «создание подобия чего-либо желаемого и уже существующего». Они делают копировальные машины. ШШШ.. Глава 3
Рис. 3.5. Новые способности, которые не совпадают с существующей идентификацией организации Тем не менее они недавно столкнулись с проблемой. Один из их исследователей зашел в штаб-квартиру Los-Angeles Times и не увидел на столах ни одной бумаги. Он был в редакции крупной газеты, где все работали с компьютерами и электронной почтой. ' Эта информация запустила другую «программу», отличную от прежней. Они стали изучать перспективы и «противостоять будущим неприятностям». То есть они стали представлять все беды, которые могут произойти, если они не изменятся. Что случится с компанией, которая существует, потому что люди делают копии, если через десять лет в офисах не останется ни одной бумаги? Итак, компания Xerox приступила к действиям по предотвращению грядущих неприятностей и начала работы по всем направлениям в области персональных компьютеров. Проблема состоит в том, что когда вы говорите: «Xerox», — многим ли людям приходит в голову мысль о персональных компьютерах? Большинству — не приходит. Люди думают о светокопиях. Да, Xerox пытался разрабатывать компьютеры, но это не совпадало с его идентификацией, корпоративными ценностями, даже с корпоративными способностями. Они начали исследовать и разрабатывать нужные способности, но не обеспечили разработкам в области персональных компьютеров поддержку со стороны остальных структур компании (рис. 3.5). Мы сказали им, что, по нашему мнению, они пытаются совершить слишком большой скачок. Они пытаются создать совершенно новую идентификацию, но часто случается так, что когда компания пытается произвести изменения на этом уровне, возникает конфликт со старой идентификацией и ценностями. И именно это произошло с компанией Xerox. Приведение в соответствие уровней изменений в системе Хотя большинство людей никогда не слышало о персональных компьютерах производства компании Xerox, те все же сделали одну модель и попытались продавать ее. То, что произошло, было очень интересно. Оно показывает, как сильны программы, существующие на уровнях убеждений и идентификации, и как они работают в компании. Вот пара примеров. 1. Когда они представляли свой персональный, компьютер в компании, они заставили кого-то одеться так, как человек, который изобрел первую копировальную машину. Тот умер около пятнадцати лет назад, и было что-то болезненно неприятное в том, что его подняли из могилы. Они заставили его представлять компьютер так, как будто это лучшая и самая новая версия копировальной машины: «Эта копия лучшая из тех, которые я когда-либо пробовал сделать». 2. Образ, который они использовали для рекламы компьютера, — монах! Конечно, когда вы думаете о высоких технологиях, монах — это не совсем то, что приходит вам на ум. Что делал монах? Он сидел и копировал рукописи. Компания Xerox полностью находилась в тисках своей метапрограммы и не заметила, что данный образ не отвечает ожиданиям их целевой аудитории. Итак, предшественник Macintosh начинался как идея в отделе исследований и развития. Поначалу он не представлял угрозы ни для кого. Эта была какая-то ерунда, которой занимались в исследовательском центре. Сотрудники центра могли приходить на работу в джинсах и с длинными волосами. В тот период развития компьютерных технологий если человек не носил длинные волосы и бороду, так все сомневались, что он действительно разбирается в своем деле. Если кто-то приходил в галстуке и чисто выбритым, все начинали удивляться, неужели он действительно способен работать с компьютерами. По мере того как с целью избежать будущих неприятностей начали увеличиваться инвестиции в эту новую технологию, в компании Xerox развивалось убеждение, что компьютеры необходимы им, чтобы выжить. И они попытались сделать это частью своей идентификации. По мере того как это происходило, начались определенные изменения в исследовательском центре в Пало-Альто. Руководители компании сказали: «Если вы становитесь серьезным подразделением компании Xerox, вы должны соответствовать нашей идентификации: / IH3ZW <gg ^ 7 ffi P____ fJla2aJ. Рис. 3.6. Конфликт на уровне идентификации может возникнуть тогда, когда новые способности и ценности приводят к появлению идентификации, которую не удается согласовать с актуальной идентификацией сбрейте ваши бороды, постригите волосы и наденьте галстуки». Они даже заставили сотрудников центра начинать работу точно по часам, что уже совершенно нелепо, если вы хоть что-то знаете о разработчиках компьютерных технологий. Посмотрите, насколько сильно это не соответствовало ментальным программам исследователей. Прежде всего, исследователи и разработчики склонны свысока относиться к прошлому или настоящему порядку вещей и хотят создать в будущем нечто отличное от него. Далее, разработчики хотели иметь собственную идентификацию, а не быть включенными в качестве маленькой части в гигантскую идентификацию корпорации. Они хотели быть ее главной частью (рис. 3.6). Так что когда к ним зашел Стив Джобе и сказал, что собирается сделать компьютерные технологии центром идентификации компании Apple и использовать эту идентификацию как часть видения, которое позволит изменить мир, как вы думаете, какой выбор сделали исследователи? Apple создал культуру, соответствующую их стилю работы. Исследователи уже находились в конфликте с идентификацией компании Xerox, маленькой частью которой они должны были оказаться. И когда они узнали, что могут стать корпоративным символом Apple и Macintosh, разумеется, они вцепились в эту возможность. Мораль здесь та, что в организации вы можете столкнуться с самыми различными реакциями людей, когда переходите с одного уровня изменений на другой.
Приведение в соответствие уровней изменений в системе лшш Мы посоветовали компании Xerox подойти к ситуации по-другому, как они, кажется, в конечном итоге и поступили. Мы посоветовали им не перескакивать в область персональных компьютеров, а развиваться в рамках своей собственной идентификации, например, начать применять компьютерные технологии в их собственных копировальных машинах. Если вы боитесь, что в будущем не останется никаких бумаг, — разрабатывайте устройства, которые будут сканировать изображения и вводить информацию в компьютеры, вместо того чтобы тратить деньги на разработку персональных компьютеров. Развивайте технологии, которые будут больше соответствовать тому, чем вы уже являетесь. Xerox также сменил рекламный образ — с монаха на Леонардо да Винчи, который куда больше отвечал представлениям о творчестве и инновациях. Итак, изменения на уровне способностей и поведения («как» и «что») часто вызывают изменения или требуют согласования на уровне ценностей, идентификации и видения («почему», «кто» и «кто еще»). Иллюстрация различных уровней процесса в применении к развитию организации Один из способов убедиться в наличии согласования на всех уровнях и избежать противоречий, которые могут возникнуть в процессе изменений, — это эффективное нахождение пути и организационное развитие. Сюда входит изучение отношений между различными уровнями как взаимодействующими процессами. Рассмотрим в качестве примера гипотетический случай Minerals Group — крупной международной нефтяной компании. Группа в целом имеет некую идентификацию, сформулированную в их миссии. Эта идентификация выражается в форме базовых ценностей, которые связаны с ключевыми способностями компании. Эти ценности и способности определяют действия, предпринимаемые компанией (такие, как добыча, переработка, доставка и т. д.), и окружение, в котором происходит ее деятельность. Отношения между различными уровнями можно представить в виде диаграммы (рис. 3.7). В этом выдуманном примере миссия группы могла быть выражена через три базовые ценности: прибыль, продуктивность, экология. Базовые ценности могли быть связаны с несколькими ключевыми 3-3184 < Ш1ЛМт Глава 3
Рис. 3.7. Пример отношений между «вложенными» уровнями процессов способностями, такими как планирование, кросскультуральная компетентность и оценка. Конкретные способности имеют тенденцию сближаться с одной базовой ценностью, хотя могут поддерживать и несколько ценностей. Так, способность «планирование» более непосредственным образом связана с ценностью «прибыль», чем с кросс-культуральной компетентностью. Способность «оценка» имеет более прямое отношение к ценности «экология», чем «планирование», и т. д. (рис. 3.8). Ключевые способности могут также поддерживать совершение Minerals Group определенных действий в определенном окружении и гарантировать, что эти действия будут соответствовать базовым ценностям. Например, планирование позволит гарантировать, что доставка обеспечит прибыль. Аналогичным образом, оценка позволит определить, является ли добыча экологичной, и т. д. (рис. 3.9).
Рис. 3.8. Определенные способности связаны с определенными базовыми ценностями более тесно, чем с другими Приведение в соответствие уровней изменений в системе "Ч/цУ^Р^ Экология Планирование Оценка Доставка /I,
Ценности Способности Поведение Рис. 3.9. Способности связывают действия с ценностями Из рисунка также видно, что определенные действия могут быть связаны с определенным окружением. Например, доставка может в большей степени являться проблемой в Азии или Африке (из-за трудности транспортировки), чем в США. Добыча, в свою очередь, является большей проблемой в США (из-за общественного мнения и законодательных ограничений), чем в Азии или Африке (рис. 3.10). Один из стратегических выводов из данной концепции — то, что проявление миссии группы в конкретном окружении может осуществляться по определенному сетевому «пути». Так, имея миссию и конкретное культурное и физическое окружение, можно определить «точки напряжения» в различных частях сети. Например, успешное проявление ценности «продуктивность» в Зимбабве может требовать определенных способностей и действий. Так, чтобы поддержать или увеличить продуктивность в данных условиях, может потребоваться изменение или улучшение кросскультуральнои компетентности и переработки (рис. 3.11). Чтобы достичь желаемого состояния относительно миссии группы в каком-то культурном и физическом окружении, может возникнуть необходимость обращаться к различным путям или «точкам напряжения» в зависимости от актуального состояния окружения. Другими словами, может оказаться так, что Mineral Group для достижения
Рис. 3.10. Определенные действия связаны с определенным окружением Глава 3
Рис. 3.11. Пример «пути», включающего разноуровневые процессы, необходимые для проявления миссии группы в определенном окружении желаемого состояния в Африке, наравне с продуктивностью, кросс -культуральной компетентностью и переработкой, придется развивать прибыль, планирование и доставку (рис. 3.12). Другой вывод, который можно сделать из сетевой модели, — то, что в различном окружении для проявления одних и тех же базовых ценностей могут потребоваться разные способности и действия. Так, для увеличения прибыли в США такие способности, как «реклама» и
Рис. 3.12. Пример «множественных путей», необходимых для достижения успеха в определенных условиях Приведение в соответствие уровней изменений в системе
Рис. 3.13. Пример других «точек напряжения», к которым следует обращаться для проявления миссии группы в другом окружении «связи с общественностью», могут оказаться более релевантными, чем «планирование». Далее, различные условия среды или культуры требуют различных путей, или, другими словами, продуцируют различные «точки напряжения» в сети. Эти различные точки напряжения могут требовать усиления или развития определенных ценностей, способностей и/или действий для достижения успеха в выбранном окружении. Так, в нашем примере реализация миссии группы в США может потребовать стратегии, в большей мере ориентированной на экологию, оценку и добычу, чем на прибыль, планирование и доставку (рис. 3.13). Для эффективной разработки стратегии и «нахождения пути» необходимо принимать во внимание взаимодействие и соответствие всех элементов сети. Здесь необходимо также учитывать те «пути» и «точки напряжения», которые могут появиться при достижении желаемого состояния в конкретном окружении. Основы эффективного «нахождения пути» «Создание мира, к которому хотят принадлежать люди», требует умения находить пути к нашему видению и создавать структуры, которые будут поддерживать движение по намеченным путям. «Макро- ШШ Глава 3 _______________________________________________ лидерские» навыки включают умение определять пути и культуру, которые позволят создать «организацию, ориентированную на достижение желаемых ею целей», способную реализовать общее видение. По Николсу, «нахождение пути можно коротко определить как нахождение дороги к успешному будущему». Сделать это можно через эффективное планирование и разработку стратегии. Чтобы сформировать эффективную стратегию или план, необходимо следующее: A. Определить целевое проблемное пространство. Проблемное пространство формируется из процессов на разных уровнях, которые могут влиять на состояние системы. Б. Определить «состояния» движения внутри проблемного пространства: • состояние в настоящее время; • желаемое состояние; • последовательность переходных состояний, образующих путь к желаемому состоянию. B. Определить операторы (и операции), которые изменят состояния таким образом, чтобы позволить: • двигаться к желаемому состоянию; • избежать препятствий/сопротивления. Разработка стратегии (в противоположность решению проблем) начинается с определения желаемого состояния. Затем состояние в настоящее время оценивается относительно желаемого состояния, чтобы определить последовательность переходных состояний, ведущих к желаемому состоянию. Следующая стадия разработки стратегии включает в себя определение разрывов и потерянных связей между шагами в найденной последовательности. Последняя стадия включает определение операторов и операций, необходимых, чтобы осуществить изменение состояния в настоящее время в направлении желаемого состояния. Таким образом, схема «нахождения пути» состоит из трех основных компонентов: 1) общее определение желаемого состояния и оценка состояния в настоящее время с целью определения разрыва между ними и его преодоления в результате прохождения пути; 2) оценка ключевых областей и уровней потребностей и вопросов, к которым будут обращаться при прохождении пути; Приведение в соответствие уровней изменений в системе ШОА1&>;
3) определение организационной стратегии и структуры, которые с наибольшей вероятностью будут способствовать движению вдоль пути и появлению желаемого состояния. Для создания эффективной стратегии желаемое состояние и состояние в настоящее время следует оценивать относительно нескольких ключевых уровней процессов. Бланки для желаемого состояния и состояния в настоящее время, приведенные дальше, позволяют осуществить их базовый анализ относительно релевантных уровней изменения. В этих бланках приведены примеры ключевых вопросов, которые следует задавать на начальной стадии «нахождения пути». Их можно заполнять как индивидуально, так и в группе. Бланк желаемого состояния 1. Каково ваше видение? 2. Каковы ваши желаемые идентификация и миссия? 3. Каковы базовые ценности, необходимые для выполнения миссии (например, обслуживание, качество, прибыльность и т. д.)? 4. Каковы ключевые способности, необходимые для выполнения миссии и отвечающие базовым ценностям (например, исследование и разработка, планирование, оценка и т. д.)? { ШЖТШК Глава 3 5. Каков набор действий, выражающих вашу миссию и ценности (например, маркетинг, производство, доставка и т. д.)? 6. Каково, в общем виде, окружение/контекст, в котором вы хотите действовать (например, США, Азия, Австралия и т. д.)? Бланк состояния в настоящее время 1. Какова в настоящее время формулировка вашей миссии/идентификации? В каком направлении (если таковые имеются) необходимо изменить или расширить формулировку миссии? 2. Каковы в настоящее время ваши ценности? Какие ценности (если таковые имеются) должны быть усилены, выведены на первый план или добавлены? Приведение в соответствие уровней изменений в системе 3. Какие способности вы используете в настоящее время? Какие способности (если таковые имеются) упущены или должны быть развиты? 4. Какие действия в настоящее время вы предпринимаете? Какие новые действия (если таковые имеются) необходимо предпринять? 5. Каково, в общем виде, окружение/контекст, в котором вы в настоящее время действуете? Какое окружение (если таковое имеется) должно быть расширено, на каком следует сфокусировать внимание или какое добавить?
|
