Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Завершення перемовин.




Якщо хід перемовин був позитивним, то на завершальній стадії резюмують, стисло повторюють основні положення, які розглядалися під час обговорення, характеризують ті позитивні моменти, з яких досягнута згода сторін. Це дозволить упевнитися в тому, що всі учасники перемовин чітко розуміють суть основних домовленостей майбутньої угоди. Ґрунтуючись на позитивних результатах перемовин, доцільно обговорити перспективу нових зустрічей.

За негативного результату перемовин варто зберегти суб’єктивний контакт з партнером. У цьому разі акцентується увага не на предметі перемовин, а на особистих аспектах, що забезпечать ділові контакти в майбутньому, тобто слід відмовитися від підсумовування тих розділів, де не було досягнуто позитивних результатів. Бажано знайти цікаву для обох сторін тему, яка зможе розрядити ситуацію й допоможе створити дружню, невимушену атмосферу прощання.

Перед підписанням угоди ще раз уважно перечитують її, щоб уникнути непорозумінь.

2. Збори як форма прийняття колективного рішення

Поширеною формою колективного обговорення ділових проблем є збори– зустріч, зібрання членів якої-небудь організації, що проводяться з метою спільного обміну думками з певного питання, яке хвилює громадськість. На обговорення збираються члени будь-якого колективу, яких єднає якийсь інтерес (збори акціонерів, партійні збори, збори громадян для висунення кандидата в депутати та ін.).

За складом учасників збори поділяються на: відкриті зібрання членів якої-небудь організації із запрошенням сторонніх осіб; закриті зібрання членів якого-небудь колективу чи організації без сторонніх осіб. Виділяють окремо урочисті збори – зібрання з нагоди відзначення певних урочистостей чи історичних дат.

Збори готуються заздалегідь, і що ретельніше, то кращим буде їх результат.

Збори складаються з таких етапів:

1. Підготовка зборів: зазвичай займається робоча група, члени якої
зацікавлені в результаті.

2. Висвітлення проблеми та її обґрунтування. Керує зборами голова
або президія, яку обирають учасники. Доповідає авторитетна особа, яка
добре володіє предметом обговорення і вміє кваліфіковано його викласти.

Пам’ятаючипро регламент, доцільно розподілити час для виступу з доповіддю. Фахівці рекомендують близько 10-12% загального часу, відведеного для доповіді, присвятити вступові, 4-5% – висновкам, а решту – основній частині.

3. Обговорення проблеми. Після основного виступу з доповіддю за темою, винесеною на розгляд, починається її обговорення. Ефективнішими будуть ті виступи, до яких учасники зборів готувалися заздалегідь. Виступ краще присвятити одній темі й дібрати вагомі аргументи на захист своєї позиції та підготувати відповідні пропозиції. Обговорення припиняється тоді, коли на запитання: Чи є ще пропозиції з обговорюваної проблеми? відповіді немає. Тоді внесені пропозиції систематизують, готують проект рішення, який пропонують на розгляд учасникам зборів, доповнюють іншими пропозиціями.

4. Ухвалення рішення. Рішення складається з двох частин: констатування (виклад ситуації) та ухвалення (оцінка проблеми, завдання, що треба зробити, кому й коли, а також визначення особи, на яку покладається контроль за виконанням рішення).

Збори будуть ефективними, а ця форма колективного обговорення проблем популярною, якщо через деякий час учасникам буде доведено інформацію про виконання прийнятого рішення.

3. Нарада

Нарада– спільне обговорення важливих питань і прийняття рішень у всіх сферах громадського та політичного життя, форма управлінської діяльності, змістом якої є спільна робота певної кількості учасників, дієва форма залучення членів трудового колективу до вирішення завдань.

Оптимальна кількість учасників наради – 10-12 осіб. Нарада матиме позитивний результат лише тоді, коли її учасники за рівнем професійних знань і практичного досвіду відповідатимуть рівню винесеної на обговорення проблеми, крім того, сама проблема має бути значущою для всіх присутніх. Нараду проводить голова, який повинен мати не тільки організаторський хист, а й уміти стежити за перебігом дискусії, обмірковувати й добирати слушні запитання, систематизовувати різні погляди, вчасно робити висновки. Класифікація ділових нарад.

1. За метою й завданням:

навчальна (передати учасникам певні знання й у такий спосіб
підвищувати їх фаховий рівень);

роз’яснювальна (керівник намагається переконати учасників
наради в доцільності, правильності та своєчасності його стратегії та дій);

проблемна (розроблення шляхів і методів вирішення проблем,
проводять у невеликому колі компетентних і висококваліфікованих фахівців);

координаційна (координація роботи підрозділів);

диспетчерська (оперативна) нарада (отримання інформації про
поточний стан справ, її аналіз і прийняття рішення, проводять
у точно визначений час і день, що дає змогу учасникам підготуватися, відносно нетривала – 20-30 хв; її доцільно розпочинати коротким звітом (інформацією) про стан справ, виконання рішень попередньої наради, вказати на труднощі, що виникли, підсумком за минулий період;

1. інструктивна (інформаційна) нарада (передавання учасникам
вказівок і розпоряджень, роз’яснення їх і деталізація відносно
конкретних умов роботи, встановлення методів і строків виконання вказівок, визначення завдань) доцільна, якщо запропонована увазі присутніх інформація багатоаспектна, передбачає неоднозначні способи дій, вирізняється неординарністю.

2. За способом проведення:

диктаторська нарада (право голосу має тільки керівник; він
викладає свої погляди, видає наказ або вказівку; кількість учасників нерегламентована; збереження ієрархії працівників, однозначність у постановці завдань, швидке виконання рішень);

автократична нарада (перебіг її передбачає запитання керівника й відповіді учасників наради; на вимогу або за дозволом
керівника допускаються виступи; кількість учасників обмежена).

сегрегативпа нарада передбачає порядок, за якого керівник
сам визначає тих, хто має виступити, тобто тих, кого він бажає
вислухати;

дискусійна нарада – демократичний спосіб вирішення проблем, що виносять на нараду. Такі наради організовують у разі
потреби координації дій співробітників або підрозділів, їх може
проводити як керівник, так і обраний учасниками голова. Кількість учасників обмежена, але не більше 15 осіб. Кожен учасник дискусійної наради має можливість вільно викласти свою
думку, що сприяє підвищенню відповідальності за виконання
прийнятих рішень, дає змогу відкрито обговорювати будь-які
погляди, сприяє згуртованості членів колективу;

довільна нарада має місце тоді, коли обмінюються думками працівники, професійні обов’язки яких тісно взаємопов’язані. Вона
відбувається без порядку денного, без голови, на ній не приймають ніяких рішень. Прикладом такої наради є обговорення керівником, його заступниками, помічниками, провідними спеціалістами загального стану справ або важливої проблеми.

3.За ступенем підготовленості:

1. запланована (щотижневі наради проводять за встановленою
періодичністю, у точно визначений час, зі сталим складом учасників, з постійним порядком денним);

2. позапланова проводиться в разі виникнення непередбачуваних,
надзвичайних ситуацій (наприклад, за умови надходження нормативного документа, що змінює порядок роботи).

3. За технікою проведення:

нарада, проведена методом «мозкової атаки». Вона має такі особливості:

– її присвячують тільки одній проблемі, зазвичай, важливій;

– учасники наради (не більше 10-12 осіб) уточнюють формулювання проблеми, після чого її фіксують на дошці або плакаті. Запрошують осіб, зацікавлених у вирішенні проблеми, працівників, що вирізняються високим інтелектом, самостійністю і незалежністю суджень, знанням предмета наради;

– кожен учасник наради висловлюється тільки з вказаної проблеми, основою кожного виступу є конструктивна пропозиція. Під час формулювання пропозицій автор уникає покликань, пояснень, доведень, аргументацій (подаються тільки на вимогу голови), критика внесених пропозицій заборонена;

– усі пропозиції систематизують за такими критеріями: вартісність, оригінальність та ін. Потім у скороченому вигляді їх фіксують на дошці у вигляді пунктів проекту рішення;

– пункти, з яких досягнуто загальної згоди, фіксують у протоколі засідання, який підписують усі учасники;

– пункти, з яких згоди не досягнуто, фіксують для їх подальшого доопрацювання й обговорення.

Описаний метод не можна визнати універсальним. Проте користуватися ним доцільно в ситуаціях, коли рішення не може бути прийнято на основі думки більшості, коли потрібні компроміс і погодження інтересів. Крім того, під час обговорення є змога об’єктивно оцінити здібності кожного учасника і зробити висновок про доцільність його подальшої участі в подібних нарадах.

«нарада без наради». Вона проводиться у три етапи:

1. Керівник формулює в письмовому вигляді проблему, яка вимагає
прийняття колективного рішення.

2. Добираються необхідна інформація і вихідні матеріали для
вирішення проблеми, а також складається список осіб, які можуть
узяти участь у пошуку оптимальних рішень; їм надсилають бланки з
письмовим формулюванням проблеми.

3. Кожен з учасників повинен виробити свій погляд і письмово
викласти його на тому ж бланку. Один з учасників обговорення, призначений керівником, збирає заповнені бланки, знайомиться з їх змістом,
спілкується з кожним учасником, уточнюючи пропозиції та приймає
остаточне рішення щодо вирішення проблеми. У вирішенні складних
питань бере участь керівник.

В організації ділової наради можна виділити три етапи: підготовка наради; перебіг наради; підсумовування наради.

 







Дата добавления: 2015-08-17; просмотров: 410. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2020 год . (0.004 сек.) русская версия | украинская версия